[原創(chuàng)]績效考核的幾個實(shí)際操作問題（四）
績效管理的方法，到目前為止已經(jīng)比較成熟，不論是借助管理咨詢公司還是由企業(yè)的人力資源部門自行設(shè)計的績效管理系統(tǒng)，在技術(shù)上已經(jīng)基本能夠保證其科學(xué)性和先進(jìn)性。但為什么很多企業(yè)，都在說：績效管理執(zhí)行不下去，執(zhí)行不到位，做著做著就成了走形式了呢？
在咨詢項(xiàng)目過程中我們發(fā)現(xiàn)，作為績效管理體系的設(shè)計只是為企業(yè)搭建了一個績效管理的框架，其科學(xué)性、合理性并不能保證企業(yè)能夠有效地運(yùn)行績效管理；而要想績效管理能夠有效運(yùn)行，需要進(jìn)行有原則、有策略、有步驟地進(jìn)行推動，并且在推動過程中把握其關(guān)鍵點(diǎn)，而這其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要明確：績效管理是“一把手工程”。
一、為什么說績效管理是“一把手工程”
一般人認(rèn)為，企業(yè)單位執(zhí)行績效管理體系，要比一個事業(yè)單位執(zhí)行起來要容易得多。2008年我們?yōu)闈?jì)南某事業(yè)單位導(dǎo)入了績效管理系統(tǒng)，原本以為推動難度很大的單位，績效管理體系的運(yùn)行反倒既順利，效果又好。其實(shí)該組織在績效管理體系推動過程中，最明顯的特點(diǎn)就是：一把手直接推動。
為什么績效管理系統(tǒng)需要一把手直接推動呢？
績效管理，作為一個管理系統(tǒng)，歸根結(jié)蒂是一種“手段”，作為手段它要服務(wù)于目的?？冃Ч芾淼哪康木褪墙M織的“績效”。不論是民營企業(yè)，國有企業(yè)，還有事業(yè)單位，組織的性質(zhì)不一樣，其對“績效”的關(guān)注點(diǎn)有所不同，但都不外乎是組織的一把手所直接關(guān)注的重點(diǎn)，組織的績效也可以說就是“一把手的績效”。一把手的績效，當(dāng)然需要一把手來抓。另外，作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，要對一個組織進(jìn)行管理，首先要明確組織的任務(wù)目標(biāo)，然后，將任務(wù)目標(biāo)通過合理的分解，從而轉(zhuǎn)化為“全員的績效”。全員的績效，也只有一把手才具有全局的強(qiáng)力推動能力?？冃Ч芾碓谝欢ǔ潭壬暇褪?#8220;緊箍咒”，只有觀音菩薩才能給孫悟空戴得上，二師兄想給大師兄戴個“緊箍咒”，那純屬沒事找揍。如果再想讓大師兄說：“戴這個玩意真好”，那無異于“癡人說夢”。（注：一把手是觀音菩薩，各高層、業(yè)務(wù)部門是大師兄，人力資源部自然就是二師兄嘍?。?/span>
二、一把手如何推動績效管理體系的運(yùn)行
1、參與績效管理體系的制定，熟練掌握績效管理的理念、工具
績效管理作為一把手工程，如果要導(dǎo)入，必然需要一把手親自參與績效管理體系的制定，并對各種理念和工具熟練掌握。同時要求組織中的管理人員級別越高，對績效管理的認(rèn)識應(yīng)該越深刻、越到位。只有這樣，這一管理手段，才能在組織中“自上而下”地運(yùn)行起來。
濟(jì)南某汽車零配件流通企業(yè)，績效管理系統(tǒng)直接支撐了企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模從幾千萬到近十個億的跨越，成為了績效管理體系運(yùn)行非常成功的案例。從2006年我們?yōu)槠浣⒖冃Ч芾眢w系之初，其總經(jīng)理就親自參與績效管理體系的制定，并在實(shí)踐中不斷補(bǔ)充、完善?，F(xiàn)在，其總經(jīng)理對績效管理的理念、操作細(xì)節(jié)的掌握程度，甚至高于一般的專業(yè)人力資源管理人員，在談到這么做值不值的時候，他經(jīng)常會說：“表面上看起來我投入了大量的精力去研究績效管理，但作為一個企業(yè)經(jīng)營者，將經(jīng)營壓力通過績效管理層層傳遞下去了，還有什么比這更省心的呢？企業(yè)經(jīng)營者要想理順內(nèi)部管理，還有什么比績效管理更好的工具？” 而有的企業(yè)往往因?yàn)?#8220;一把手忙、高層忙”，人力資源部自己費(fèi)力把績效管理體系做了出來，而一把手就說，先去做吧，把結(jié)果告訴我。人力資源部就全力開始推動，結(jié)果是勞民傷財、沒有效果、怨聲載道，一把手這時發(fā)話了：“人力資源部怎么搞的？”而人力資源部說：“我很努力了，費(fèi)腦筋了，可就是搞不懂這是怎么了？我什么地方做錯了？”人力資源部當(dāng)然錯了，錯在沒有搞清楚績效管理推動主要推動誰——應(yīng)該首先推動一把手！將來，人力資源部應(yīng)該堅持?。嚎冃Ч芾眢w系要先由一把手來執(zhí)行，再由其他高層來執(zhí)行，只有他們充分認(rèn)可，熟練掌握了績效管理體系的理念和工具，才能拿來給下面的人員來執(zhí)行。所以，績效管理執(zhí)行不到位，需要問“一把手怎么搞的？高層管理人員怎么搞的？”所以，人力資源部也不必因?yàn)榭冃Ч芾硗苿拥貌缓茫烷_始懷疑是不是自己能力不行。績效管理執(zhí)行不到位，首先應(yīng)該反思：有沒有做好一把手和高層的工作，沒有讓他們參與績效管理體系制定、熟練掌握績效管理的理念和工具。
一把手也只有熟練掌握了績效管理體系的理念和工具，才能進(jìn)行“專業(yè)的訓(xùn)導(dǎo)和發(fā)動”，才能讓各級員工真切感受到：“我必須努力學(xué)習(xí)、實(shí)踐績效管理了，否則，以一把手為主導(dǎo)的組織文化恐怕都難以容得下我了！”“不換腦袋就換人”，你不必說，員工都能夠清楚地感受到。
2、率先示范，明確自己的績效并層層分解
如果一把手不能明確指出組織的“績效”——也即自己關(guān)注的績效重點(diǎn)是什么，績效管理的“目的”就沒有明確，那又何談績效管理這一“手段”做得怎么樣呢？所以，一把手們要先建立起對組織、對自己的績效要求，首先實(shí)現(xiàn)對自己的考核，再層層推動下去，從而起到“率先示范”的作用。
前文所提到的濟(jì)南某事業(yè)單位在績效體系推進(jìn)過程中。該組織一把手，首先將上級對本單位的要求，按照我們提供的考核工具，轉(zhuǎn)化為對自己考核的工具，每個考核周期，按照考核評分標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)各數(shù)據(jù)提供部門提供的考核數(shù)據(jù)，給自己進(jìn)行“考核打分”，考核結(jié)果和自己當(dāng)期的薪酬發(fā)放掛鉤。然后，用目標(biāo)分解的方法，一把手將組織的績效，分解給副手們，再要求副手們按照同樣的方式，將目標(biāo)分解給各部門，依次類推，目標(biāo)層層分解到了各基層崗位?？冃Ч芾眢w系就這樣順利地運(yùn)行了起來，并取得了良好的效果。
有的企業(yè)在執(zhí)行績效管理體系的過程中，不光一把手沒有目標(biāo)，就連高層也沒有目標(biāo)，游離于績效管理體系之外，而只是要求各部門、基層員工給自己建目標(biāo)。高層管理人員沒有明確的目標(biāo)，就沒有績效管理的壓力，何談壓力往各部門、基層員工傳遞？自己給自己建目標(biāo)，那就只能是“做什么，考什么”，最終導(dǎo)致了績效管理的形式化，沒有了實(shí)際意義。另外，高層們沒有績效目標(biāo)，還給中基層員工有一種“特權(quán)”的感覺，在他們心目中：績效管理體系就是高層們進(jìn)行“特權(quán)壓迫”的工具，即便執(zhí)行起來有氣肯定就會往人力資源部氣撒了。我想，一般的企業(yè)都認(rèn)可“制度執(zhí)行一視同仁”、“制度面前人人平等”這一理念，那么，績效管理作為一個對企業(yè)整體運(yùn)營至關(guān)重要的制度，為什么一把手、高層們不能“率先示范”？所謂言傳不如身教，一把手都在認(rèn)真做績效管理的話，其他人誰還敢不認(rèn)真執(zhí)行？
一把手們只要做到了以上兩點(diǎn)，就做出了績效管理的“勢”，體系的推動工作也就能夠順理成章，剩下的工作就可以放心的由人力資源部或外部顧問幫忙來具體執(zhí)行了。
總之，組織要想有效運(yùn)行績效管理這一“手段”，以達(dá)到推動組織“績效”提升的目的，需要由一把手深度參與績效管理體系的制定，熟練掌握績效體系的理念及工具，并率先示范，建立對自己的指標(biāo)要求，且將要求一層層分解下去。否則，不論是人力資源部還是其他承擔(dān)該職能的崗位或部門，即是再努力，也很難順利推動績效管理工作。
十一、將員工日常工作聚焦于KPI
一、績效管理在一些企業(yè)成為“雞肋”
隨著績效管理理念在中國的推廣和發(fā)展，績效管理的思想已經(jīng)深入人心，成為大多數(shù)企業(yè)普遍采用的基本管理模式。但相當(dāng)一部分企業(yè)在導(dǎo)入績效管理后出現(xiàn)了出乎意料的現(xiàn)象：企業(yè)總體績效與員工考核成績倒掛，員工考核成績普遍較高，而企業(yè)績效卻并不如員工考核成績所表現(xiàn)的那般美好。這樣的結(jié)果，令當(dāng)初強(qiáng)烈推崇和積極推動績效管理的人士們十分困惑和難堪。
為了解決上述問題，企業(yè)管理者和咨詢顧問們設(shè)計、引用了多種方法：拉長考核周期/取消過程考核、將平衡計分卡引入員工考核、將工作態(tài)度引入日?？己恕⒖己私Y(jié)果強(qiáng)制分布、個人考核結(jié)果與上級掛鉤計算等等。這些方法要么試圖從考核周期上做文章，以近乎“一錘子買賣”的心態(tài)解決問題；要么從考核維度上摳字眼，將日常的考核復(fù)雜化；要么著眼于從考核結(jié)果的層面解決問題，試圖“與數(shù)字作斗爭”。由于并未觸及問題的根本，其結(jié)果可想而知。 最終，企業(yè)付出了更多的人工成本，績效提升卻并不如意——于是，績效管理由受熱捧的香餑餑變成了“雞肋”！
二、如何打破績效管理的“雞肋”局面？
要解決這個問題，需要我們回歸原點(diǎn)思考——績效管理的基本理念和核心價值。
在華夏偉思多年的咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)對績效管理的基本理念和核心價值的認(rèn)識是模糊的。簡要地說，績效管理的基本理念和核心價值包括三個層面的內(nèi)容：
（1）建立企業(yè)一體化的目標(biāo)體系 通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，轉(zhuǎn)化為企業(yè)、部門、員工的年度目標(biāo)（KPI），并進(jìn)而將部門、員工年度KPI落實(shí)到日常工作目標(biāo)中；
（2）有效組織與控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程 通過對部門、員工日常工作過程的有效組織與監(jiān)控，促進(jìn)日常工作目標(biāo)的達(dá)成，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)KPI的達(dá)成；
（3）激勵員工提升業(yè)績 將員工的報酬與績效結(jié)果掛鉤，激勵員工努力提升個人績效；通過每位員工的績效提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績效提升，打造企業(yè)永久的競爭能力。
三、給績效管理插上騰飛的翅膀
解決企業(yè)績效管理當(dāng)中出現(xiàn)的問題，提升企業(yè)績效管理工作的績效，需要企業(yè)付出全方位的努力，做出深刻的變革，系統(tǒng)地采取對策解決問題。
（1）將年度KPI轉(zhuǎn)化為部門、員工日常工作目標(biāo)
通過對公司級目標(biāo)的分解，建立部門級、員工級的年度KPI。公司→部門→員工的年度KPI體系建立所秉承的目標(biāo)分解思路在華夏偉思的其他著述中多有介紹，這里不再贅述。
將部門、員工的年度KPI列入其月度目標(biāo)卡中，作為其月度工作目標(biāo)的源頭，要求其每月必須圍繞年度KPI設(shè)定當(dāng)月目標(biāo)，開展當(dāng)月工作（見圖）。如此，可確保全體員工時刻圍繞公司的KPI開展工作，層層確保公司KPI的實(shí)現(xiàn)。這是確保一體化目標(biāo)體系施行的關(guān)鍵，也是企業(yè)必須在績效管理過程中必須重點(diǎn)把控的環(huán)節(jié)。
（2）堅定地執(zhí)行“以過程正確保障結(jié)果正確”的理念
對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，很多企業(yè)仍然抱有“只要結(jié)果，不問過程”的思想，不愿做過細(xì)的工作，疏于過程管理，對企業(yè)危害極大。控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程可采取以下策略：
a) 自上而下，全員行動
不僅員工需要設(shè)定月度目標(biāo)，企業(yè)高管也要設(shè)定自己的月度目標(biāo)；
b) 將目標(biāo)分解為行動方案
上下級共同對每項(xiàng)目標(biāo)策劃實(shí)現(xiàn)過程，將指標(biāo)性的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動方案，并對其實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行監(jiān)控和考核；
c) 縮短考核周期
考核周期越長，企業(yè)對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可控度越低。而最大化地縮短考核周期，既可增加目標(biāo)的可預(yù)測性，提升考核的準(zhǔn)確度，又可降低過程失控的風(fēng)險。
企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)計盡可能短的考核周期。在華夏偉思的咨詢實(shí)踐中，已經(jīng)有不少企業(yè)將考核周期縮短到2周，取得不錯的效果。
（3）不斷探索更加有效的激勵策略
在激勵員工提升業(yè)績方面，所有企業(yè)都做到了根據(jù)考核結(jié)果獎優(yōu)罰劣、獎懲并舉。但是也都遇到一個不可回避的問題——干部們往往不忍對下屬“下狠手”，考核結(jié)果有時難免因失真而導(dǎo)致不公平。
實(shí)施績效管理，絕不是追求簡單的罰款和扣工資，根本上還是要激發(fā)員工的激情。隨著全社會人們整體素質(zhì)和精神追求的提高，如何處理好“獎”與“罰”的平衡統(tǒng)一，需要企業(yè)管理者和咨詢業(yè)者從“人性”和企業(yè)的“經(jīng)濟(jì)性”多方面共同思考和探索。
