個(gè)體企業(yè)、大部分私營企業(yè)不存在法人治理結(jié)構(gòu)的問題，因?yàn)闆]有代理問題就沒有治理結(jié)構(gòu)問題，代理問題的實(shí)質(zhì)是所有權(quán)與控制權(quán)的分離，但部分較大的私營企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)問題比較突出。

　　我國私營企業(yè)目前治理結(jié)構(gòu)存在的主要問題有：

　　第一，企業(yè)內(nèi)部成員之間的產(chǎn)權(quán)界定問題。私營企業(yè)的總體產(chǎn)權(quán)很明晰，但在一些家族式企業(yè)中還存在一些問題。產(chǎn)權(quán)不清往往導(dǎo)致分配問題的出現(xiàn)，并最終影響了企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展。

　　第二，股權(quán)集中。股權(quán)集中的好處是企業(yè)的一把手可以一個(gè)人說了算,什么事情一把手點(diǎn)頭就決定了,這種情況下決策的效率很高,決策起來很容易,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人如果頭腦非常清醒、知識(shí)很全面企業(yè)會(huì)發(fā)展的很快。但如果企業(yè)一把手一時(shí)犯蒙、個(gè)人知識(shí)方面有短處、一旦作出了錯(cuò)誤的決定,企業(yè)內(nèi)無人能夠否決他,沒有人能夠制約他，這就是股權(quán)集中的壞處，特別是在企業(yè)非常成功的時(shí)候一旦在重大問題做出錯(cuò)誤的決策，企業(yè)會(huì)很快失敗。

　　第三，公司的股東擔(dān)負(fù)著多重角色：股東、經(jīng)理、董事，比較容易產(chǎn)生定位混亂問題，形成一種閉路循環(huán)：經(jīng)理層對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，董事會(huì)對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，而股東又是經(jīng)理層。

　　第四，如何引進(jìn)并保留外部人才。

　　私營企業(yè)為長期穩(wěn)定的發(fā)展，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是必由之路，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善需從以下幾個(gè)方面著手：

　　第一，明晰產(chǎn)權(quán)。私營企業(yè)要根據(jù)《公司法》和國家有關(guān)規(guī)定界定產(chǎn)權(quán)，保證企業(yè)的長期發(fā)展。

　　第二，加強(qiáng)制度建設(shè)，擬定相關(guān)議事規(guī)則。

　　第三，激勵(lì)制度創(chuàng)新。給高級(jí)管理人員、高級(jí)技術(shù)人才一定比例的股權(quán)，激勵(lì)他們更加有效的工作。對(duì)經(jīng)理層實(shí)行年薪制。年薪收入分為兩部分：一部分根據(jù)公司經(jīng)營管理的難度確定，表現(xiàn)為固定收入，這部分不宜過高；另一部分則完全同公司的業(yè)績掛鉤。

　　第四，在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層各自的權(quán)責(zé)分配上要避免交叉，人員組成上盡可能不要重疊，保持各自工作的獨(dú)立性，可考慮設(shè)立獨(dú)立董事。

　　第五，重視對(duì)監(jiān)事會(huì)成員的激勵(lì)，充分發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用，讓監(jiān)事會(huì)對(duì)經(jīng)理層有一定的考核權(quán)限。

　　第六，重點(diǎn)用經(jīng)濟(jì)契約來界定所有者與經(jīng)營者之間的關(guān)系。

　　第七，規(guī)范層層代理行為，形成有效的層層代理機(jī)制。

　　私營企業(yè)一定要完善治理結(jié)構(gòu)，消除家族式管理的弊端，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力