趙國(guó)旺 永誠(chéng)鑄業(yè)有限責(zé)任公司文化中心主任
2009年以前，我們公司的培訓(xùn)方式只有一種——以師帶徒，即新員工報(bào)到后，先指派一名老員工輔導(dǎo)新員工，待其逐漸掌握技術(shù)后再獨(dú)立工作。但新引進(jìn)的生產(chǎn)線建成后，因?yàn)榧夹g(shù)與設(shè)備的升級(jí)，原來(lái)的老員工不能勝任新生產(chǎn)線的要求，于是公司決定讓新員工按工種分配方式，集中去同行業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)半年，學(xué)習(xí)期滿后再安排工作。新問(wèn)題卻出現(xiàn)了：經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的新員工，經(jīng)常發(fā)生生產(chǎn)事故，開(kāi)始我們以為這是由兄弟企業(yè)和我們的設(shè)備不太一樣所致，然而半年后生產(chǎn)不但沒(méi)有改善的跡象，安全事故反而有愈演愈烈之勢(shì)，本來(lái)打算靠新生產(chǎn)線的投產(chǎn)提高公司利潤(rùn)，沒(méi)想到還不如不投產(chǎn)。 一時(shí)間，公司各種聲音四起，有的說(shuō)人力資源部招聘的人員素質(zhì)不高、有的說(shuō)新生產(chǎn)線的干部能力不行、有的說(shuō)是采購(gòu)部購(gòu)進(jìn)的原料不達(dá)標(biāo)等。老總焦頭爛額，不得已聘請(qǐng)外腦幫忙解決，咨詢公司派顧問(wèn)來(lái)搞調(diào)研，得出的結(jié)論是：企業(yè)干部素質(zhì)不高，缺乏應(yīng)有的責(zé)任感，是思想病而不是技術(shù)病。老總非常認(rèn)同這個(gè)結(jié)論，認(rèn)為新生產(chǎn)線的干部不負(fù)責(zé)任，他還親眼看見(jiàn)過(guò)幾次干部磨洋工，干部如此，員工更不必說(shuō)。 深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，原來(lái)的培訓(xùn)太粗放了。于是，我們果斷放棄了原來(lái)的培訓(xùn)方式，開(kāi)始用精細(xì)化、全局化的思路來(lái)管理培訓(xùn)。經(jīng)過(guò)梳理思路，決定采取以下措施： 1．按目標(biāo)和輕重緩急確定培訓(xùn)內(nèi)容 首先明確公司未來(lái)五年戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞該目標(biāo)確定培訓(xùn)的重點(diǎn)。然后將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為階段目標(biāo)，直至月目標(biāo)、周目標(biāo)，然后按照輕重緩急的順序來(lái)確定每周的培訓(xùn)內(nèi)容。輕重緩急的原則是： ◎當(dāng)下急需的培訓(xùn)——既定日常培訓(xùn) ◎員工技能培訓(xùn)——生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn) ◎干部知識(shí)培訓(xùn)——管理技能培訓(xùn) ◎生產(chǎn)系統(tǒng)培訓(xùn)——經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)培訓(xùn)——行政系統(tǒng)培訓(xùn) ◎公司培訓(xùn)——部門(mén)培訓(xùn)——針對(duì)個(gè)人的職業(yè)生涯培訓(xùn) ◎國(guó)家強(qiáng)制培訓(xùn)——法律法規(guī)及安全生產(chǎn)知識(shí)培訓(xùn) 總體思路是高層培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力、管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、企業(yè)戰(zhàn)略管理、組織行為學(xué)等；中層培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、情緒管理、有效激勵(lì)、非人力資源的人力資源管理、執(zhí)行力等課目；基層人員則需要培訓(xùn)心態(tài)，提升業(yè)務(wù)技能技巧、規(guī)章制度等課目。這樣一來(lái)，各類員工各取所需，也消化較快。 2．按培訓(xùn)內(nèi)容確定培訓(xùn)人員和方式 制定出培訓(xùn)內(nèi)容后，根據(jù)內(nèi)容要求相關(guān)人員必須接受培訓(xùn)，如果培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)人員確實(shí)以前就熟知的，經(jīng)考核后可以不參加培訓(xùn)，這樣一來(lái)，既節(jié)省了時(shí)間，也了解了各個(gè)人員的知識(shí)能力和掌握情況。授課方式也采取更為靈活的現(xiàn)場(chǎng)觀摩、現(xiàn)場(chǎng)討論、DV記錄等方法，使頭腦記憶更加深刻。同時(shí)，還規(guī)定周五為補(bǔ)課時(shí)間，培訓(xùn)考試不及格者，再次進(jìn)行講解，確保全部達(dá)標(biāo)。 3．追蹤培訓(xùn)效果 不管內(nèi)部培訓(xùn)，還是外部培訓(xùn)，均采用簽字負(fù)責(zé)制來(lái)追蹤培訓(xùn)效果，弄虛作假者掛職處理（即任原職但工資降為下屬工資，期限為半年）。外部培訓(xùn)，我們采取協(xié)議制，即外出培訓(xùn)人員必須與公司簽訂協(xié)議，協(xié)議中約定：公司負(fù)責(zé)培訓(xùn)費(fèi)用，外出培訓(xùn)人員必須帶任務(wù)出去，帶成績(jī)回來(lái)，如違約，公司有權(quán)對(duì)其進(jìn)行懲罰或訴諸法律并賠償損失。此外，公司人力資源部會(huì)不定時(shí)對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤督促，排出優(yōu)秀單位的名次并進(jìn)行獎(jiǎng)罰，從而促使培訓(xùn)內(nèi)容徹底融匯到工作中。 4．培訓(xùn)效果與績(jī)效掛鉤 將干部和員工的工資分為五級(jí)，分別是欠資格級(jí)、基本勝任級(jí)、勝任級(jí)、明星級(jí)、專家級(jí)。每級(jí)工資相差13%，每級(jí)設(shè)定相應(yīng)的知識(shí)能力和考核指標(biāo)，達(dá)到某個(gè)級(jí)別，由干部或員工自行寫(xiě)申請(qǐng)，由人力資源部組織考核，只要符合標(biāo)準(zhǔn)，工資待遇立即提升，但是一旦落后，工資也會(huì)下調(diào)。同時(shí)，把培訓(xùn)后的效益統(tǒng)統(tǒng)用數(shù)字利潤(rùn)表現(xiàn)出來(lái)，只要見(jiàn)效益，企業(yè)與車間5：5分成，變公司強(qiáng)制培訓(xùn)為員工主動(dòng)接收培訓(xùn)，人力資源部的壓力大大減輕，也使想跳槽的“苗子”留了下來(lái)，出現(xiàn)了人人爭(zhēng)上游的局面。隨后，我們又用《培訓(xùn)手冊(cè)》的方式逐漸將這些方式固定下來(lái)，成為公司管理制度中重要的組成部分。
該方法運(yùn)行一年來(lái)，企業(yè)的生產(chǎn)事故大大降低，使原來(lái)的“軟”培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)榱恕坝病睒I(yè)績(jī)，人人都看得見(jiàn)摸得著?？己藰?biāo)準(zhǔn)清晰而明確，培訓(xùn)也沒(méi)有了逃課，沒(méi)有了推脫，沒(méi)有了埋怨。公司曾與好多專家交流過(guò)企業(yè)培訓(xùn)，包括些知名的專家，他們講的都有道理，但是總感覺(jué)又都太生硬，都是強(qiáng)調(diào)某方面重要而很少顧及其它，難于執(zhí)行，所以就會(huì)出現(xiàn)培訓(xùn)完后效果尚可，專家們一走局面又回到原來(lái)的情況。其實(shí)，萬(wàn)事萬(wàn)物一個(gè)道理，企業(yè)是一個(gè)整體，不可能靠單純的強(qiáng)化培訓(xùn)這一方面來(lái)提升企業(yè)的效益，這樣只會(huì)“種下龍種，收獲跳蚤”。只有全盤(pán)謀劃，精細(xì)運(yùn)作各個(gè)環(huán)節(jié)，用標(biāo)準(zhǔn)和制度來(lái)保證運(yùn)轉(zhuǎn)，才能達(dá)到良好的效果。（來(lái)源：《人力資源》；羅洪專 推薦）
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