保留核心員工的四大法則 (入選推薦日志，加10幣)
知識經濟時代，核心人才已經成為企業(yè)發(fā)展快慢乃至興衰的重要影響因素。一名核心人才的流失，意味著至少2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；此外，還有相當于4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。這些統(tǒng)計數據都讓HR越來越意識到：留住核心人才，就意味著節(jié)省成本，也意味著效率的保障、創(chuàng)造的價值！
此外，留任核心人才還有幾個不能忽視的社會因素：GDP連年高速增長帶來新的發(fā)展機遇；80后的獨生子女成為勞動力主流；中國的人口漸近枯竭，優(yōu)質勞動力數量將出現減幅……這些都將導致人才競爭白熱化。企業(yè)更應該充分意識到保留優(yōu)秀員工的重要性，并嘗試著從現在開始，采取相應措施，逐步提升企業(yè)軟實力，創(chuàng)造員工愉快工作和發(fā)展的平臺。
保留人才，并讓人才保持較高的敬業(yè)度和忠誠度，受諸多因素的影響。調查表明：良好的職業(yè)發(fā)展前景、開放的企業(yè)文化、完善的管理制度、有競爭力的薪酬福利，都發(fā)揮了積極的作用。反觀員工離職因素，我們發(fā)現：組織缺乏透明度、員工不理解企業(yè)戰(zhàn)略、員工與直接經理的沖突等是導致員工與企業(yè)的信任度降低，不愿意繼續(xù)留在組織中的原因。
保留關鍵員工應遵循四大法則：
相融法則：
個人價值觀與組織文化的一致
績效優(yōu)異的Natasha最終選擇離開NK集團，原因是她對公司文化的不認同：“我期待同事間是溫馨的工作關系，但NK嚴格的等級制度和末位淘汰制，讓人與人之間有較多張力。過去的兩年，我一直試圖調整自己，但還是沒辦法完全融入。本著對公司和自己負責的態(tài)度，我選擇了離開。”
在組織中，如果員工的價值觀與組織價值觀不一致，將出現較大的沖突，乃至引發(fā)離職；同理，如果員工的價值觀與組織價值觀吻合度高，員工會感到真正的自在和快樂。組織價值觀、經營理念等的融合，最終形成組織文化。
企業(yè)文化并非一般意義寫在墻上的標語或印在員工手冊的行為準則，而是影響員工言談舉止的潛規(guī)則。關于組織文化，倫敦商學院教授杰伊·康戈爾有一段非常形象的比喻：“文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當大的程度上是不易被人重視的，但是它的化學成分以及其中能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。”
相融法則指引我們，一方面要找到適合企業(yè)文化的員工；另一方面，管理者要密切掌握企業(yè)的文化，包括：員工對當前企業(yè)文化的看法如何？大家對文化有哪些期待？兩者的差距（GAP）是什么？在當前的企業(yè)文化下，企業(yè)有無成為高績效組織的可能性？還有更多的難題值得我們思考。
為了了解組織與個人的相融性，我們需要一些工具幫助企業(yè)更好的明確組織的現狀以及員工的期待。組織氛圍調查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以幫助我們更準確、詳細地把握上述信息，了解員工動態(tài)，在政策制定、文化引導上更加有的放矢。
微環(huán)境法則：
關注一線經理的領導力
哈佛商業(yè)評論的一項調查表明，卓越的企業(yè)實踐中，84%的員工認為他們的上級能夠有效地指導他們的工作，這個數字比其他雇主高出23%，其員工流動率也相應地比其他雇主低了8%。因此，直接上級在留住和激勵員工方面，起到極其重要的作用。
工作中，我們發(fā)現：員工離開經理或主管的情形，比他們離開公司或工作崗位更常見。在評價自己的組織時，員工心目中最能代表組織的人就是其直接上司。即，吸引員工到企業(yè)里來的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、發(fā)展前景等企業(yè)層面的因素；而員工下決心離開企業(yè)，則主要是因為：在上司手下工作讓人感覺很糟糕，心情不愉快。一線主管在保留雇員方面扮演著至關重要的角色，如果主管令員工感覺自己沒有價值，終將導致員工離開企業(yè)的幾率大大提升。
可見，在員工保留方面，一線經理扮演的角色極其重要，但是，改善一線經理的領導力水平也無疑是一個任重而道遠的工作。改善的前提是“發(fā)現問題”，那么怎樣才能有效發(fā)現一線經理的領導力問題呢？
實踐表明：部門滿意度、員工敬業(yè)度、組織氛圍現狀，以及員工對于一線經理的360度評估，能夠很好的從側面反映管理者的領導藝術，包括培養(yǎng)下屬、決策能力、感召力以及管理風格。作為
人力資源管理者，要適時為管理者以及員工提供雙向通過的機制與平臺。
希望法則：
員工看得見的職業(yè)通道
T o w s o n不能理解S c o t t的決然離職：留在公司，Scott一樣有可能去工程部發(fā)展，他在公司已經5年多了，為什么突然這么急著走人？
Scott的理由非常簡單：“我不知道自己才可以申請工程部的職位，我不清楚我該滿足哪些要求、向哪里努力；在
項目經理的這個職位上，我已經呆了4年，已經學不到什么新的東西，但又看不到新的變化可能性，所以想到外面看看。離開，自己也覺得很可惜，但是，我別無選擇。”
象Scott一樣，很多員工離職緣自看不到職業(yè)發(fā)展的希望。解決這類問題的最好辦法，就是構建組織內良好的職業(yè)發(fā)展通道，這里的職業(yè)發(fā)展，既包括員工在管理序列的晉升，也包括在專業(yè)序列上的提升，以及向其他職系躍遷的可能性。
由于缺乏暢通的職業(yè)發(fā)展通道，其他問題也相應出現：我們經常發(fā)現新主管不能勝任崗位，究其原因，是沒做好準備匆匆上馬；關鍵人才離任后，公司不得不花大把的金錢委托獵頭公司迅速尋找繼任。
最佳實踐表明，建立員工繼任體系能很好的避免類似問題的出現：進入人才池的員工，在導師/教練的幫助下，通過臨時任務、短期體驗、崗位輪換、內部兼職等方式得到成長。
員工職業(yè)發(fā)展體系做得好的公司，員工的敬業(yè)度比不好的公司高52%。最佳實踐公司，員工每年大約與其主管或職業(yè)發(fā)展咨詢師會談兩次，討論他們的職業(yè)發(fā)展。而在職業(yè)發(fā)展體系不成熟的公司，這樣的會談每年還不到一次。
優(yōu)秀的公司往往會建立職業(yè)通道、繼任體系等配合公司戰(zhàn)略的員工職業(yè)發(fā)展體系，通過人才儲備庫系統(tǒng)，追蹤高潛質人才的職業(yè)發(fā)展，并定期進行評估，甚至安排合適的工作任務進行培養(yǎng)。形成良性人才循環(huán)體系，使企業(yè)內部人才流動起來：不斷識別高潛質人才進入人才池和接班人池，池內人員通過發(fā)展計劃提高準備度，當準備度達到一定水平，可以直接進入空缺崗位或者由人才池流動到接班人池。
滿意法則：
高滿意度帶來強競爭力
一項調查顯示：員工滿意度每提高三個百分點，顧客滿意度就提高5%，滿意度達到80%的公司，其平均利潤率要高于同行業(yè)其他公司20%。
連續(xù)20年保持贏利的美國西南航空公司。與其他服務性公司不同，西南航空公司并不認為顧客永遠是對的。寧愿“得罪”無理的顧客，也要保護自己員工的做法，使得西南航空公司的每一個職員都得到了很好的關照、尊重和愛。員工們則以十倍的熱情和服務來回報顧客。
弗里施定理指的是，沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意。有了員工滿意，才有客戶滿意，員工滿意度高可以大幅增加企業(yè)的效益。并且，員工滿意度高的企業(yè)人員流動率低，減少了由于人員流動頻繁給企業(yè)帶來的損失；滿意度高的員工以更大的熱情投入到工作中，創(chuàng)造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味著更大的利潤。
滿意度調查有“1須2宜”，1須是，必須讓員工感覺答題安全（例如由顧問公司施測或通過安全的IT平臺答題等）；2宜：1宜定期實施（例如每年），2宜調查結果指引管理改進。
更多詳細注意事項見：
◆調查前一定要向員工申明調查的目的和結果的用途，保證員工真實作答。
◆高層管理人員需要參與到調查中，而且需要向員工表達對滿意度調查的重視。
◆滿意度調查必須采用匿名的方式，讓員工覺得有安全感。
◆調查結果分析時，一定要排除干擾數據，保證結果的準確性。
◆不要一味的追求滿意度的高分數，并不是分數越高就表明企業(yè)越優(yōu)秀。
◆調查結果務必要及時的和員工進行溝通，不要對所有的調查結果保密。
◆利用調查結果指導行動計劃，并評估行動計劃的可行性。
◆滿意度調查需要持續(xù)來做，并不是做一次就一勞永逸。
結論：
在當今時代，保留關鍵員工最重要的四個方面分別是：管理者及時掌握組織文化現狀，并適時調整優(yōu)化；通過各種方法了解一線經理的領導力狀況，并制定改進措施；構建人才儲備庫、繼任制度等職業(yè)發(fā)展體系，讓員工在組織內尋求發(fā)展；把握并打造高的員工滿意度。
這四方面工作，是人力資源管理的上層
建筑，更是人才管理的核心內容。只有掌握了它們，才可以游刃有余的保留住核心員工。
作者簡介：
周 丹
北森研發(fā)副總裁，首席人才測評專家。由她主持的北森研究院（BSR）是國內唯一專注于人才管理和測評技術的研究機構。她精通心理學量表研發(fā)技術，在企業(yè)中高層選拔與評價、領導力發(fā)展、素質模型構建、評價中心構建等方面有豐富的理論研究和實際操作經驗。
