2001年，正值互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，又逢亞馬遜連年虧損，那時(shí)華爾街和眾多經(jīng)濟(jì)學(xué)家者認(rèn)為亞馬遜瀕于破產(chǎn)。那年的秋天，亞馬遜邀請(qǐng)我與創(chuàng)始人杰夫·貝索斯及其高管團(tuán)隊(duì)的一些成員進(jìn)行了一場(chǎng)激烈的對(duì)話，貝索斯和高管團(tuán)隊(duì)想知道亞馬遜如何(或是否)能夠恢復(fù)并成為一家偉大的公司。
我向他們教授并討論了我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)的“飛輪效應(yīng)”。在創(chuàng)造一個(gè)企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的進(jìn)階過程中，不存在某個(gè)單獨(dú)的決定性行動(dòng)，沒有宏大的計(jì)劃，沒有某項(xiàng)單獨(dú)具有顛覆性的技術(shù)創(chuàng)新，沒有單獨(dú)的幸運(yùn)發(fā)生，沒有奇跡時(shí)刻。相反，感覺就像變成一個(gè)巨大的重型飛輪。你通過努力推動(dòng)可以將飛輪向前推進(jìn)......
一旦你完全掌握了如何在你所處的特定環(huán)境中創(chuàng)造飛輪動(dòng)能(這是主題)，并將這種理解與創(chuàng)造力和遵守鐵律相結(jié)合，你就會(huì)獲得戰(zhàn)略級(jí)的復(fù)合動(dòng)能。飛輪的每一圈都建立在以前的工作之上，包括你做出了一系列正確的決策，而且執(zhí)行得也非常好，并且兩者相互疊加。這就你建立偉大的過程。
一個(gè)企業(yè)，從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變從來都不是一蹴而就的，對(duì)于企業(yè)的執(zhí)行者而言，這是一個(gè)不斷累積、循序漸進(jìn)的過程。如何構(gòu)建并轉(zhuǎn)動(dòng)戰(zhàn)略飛輪，這已經(jīng)是許多初創(chuàng)企業(yè)和大型公司紛紛思考的問題。
讓我們來一起想象：當(dāng)時(shí)的亞馬遜公司就像是一個(gè)巨大的重型飛輪。你通過努力推動(dòng)可以將飛輪向前推進(jìn)，你盡力的推，輪子稍稍動(dòng)了一下，又推，又微微動(dòng)了一下……你繼續(xù)推動(dòng)，并且通過不懈的努力，你可以讓飛輪轉(zhuǎn)完整整一圈。你沒有停下來而繼續(xù)推。飛輪移動(dòng)得更快一點(diǎn)。2圈......然后是4圈......8圈..飛輪形成了動(dòng)能......16圈......32圈......越轉(zhuǎn)越快......1000圈......10000圈......100000圈。
然后，突然在某一點(diǎn)，發(fā)生了突破！亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯及其高管團(tuán)隊(duì)都驚奇地發(fā)現(xiàn)，輪子的轉(zhuǎn)速明顯加大，它自身的重量轉(zhuǎn)化成了一種自推力，最終迅速地旋轉(zhuǎn)起來，飛輪以幾乎不可阻擋的動(dòng)能飛向前方。雖然你花的力氣和第1圈一樣大，但是飛輪越轉(zhuǎn)越快。飛輪的每一圈轉(zhuǎn)動(dòng)都建立在前面運(yùn)動(dòng)的基礎(chǔ)之上。飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)的速度快了1000倍，接著10000倍，再接著100000倍。這個(gè)又大又重的飛輪以永不停息的動(dòng)力向前飛轉(zhuǎn)著。
— 吉姆·柯林斯
為了使靜止的飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)起來，一開始你必須使很大的力氣，一圈一圈反復(fù)地推，每轉(zhuǎn)一圈都很費(fèi)力，但是每一圈的努力都不會(huì)白費(fèi)，飛輪會(huì)轉(zhuǎn)動(dòng)得越來越快。
達(dá)到某一臨界點(diǎn)后，飛輪的重力和沖力會(huì)成為推動(dòng)力的一部分。這時(shí)，你無須再費(fèi)更大的力氣，飛輪依舊會(huì)快速轉(zhuǎn)動(dòng)，而且不停地轉(zhuǎn)動(dòng)。這就是“飛輪效應(yīng)”！
偉事達(dá)教練技術(shù)委員會(huì)核心成員吉姆·柯林斯在其2001年出版的《從優(yōu)秀到卓越》一書中，首次提出了飛輪這一概念。
2019年夏季，柯林斯在其單行本新著《轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪》一書中，則希望能夠更深入地討論公司如何“轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪”，特別是，構(gòu)建戰(zhàn)略飛輪。
積累與突破，從優(yōu)秀到卓越
飛輪這個(gè)形象描述了從優(yōu)秀公司向卓越公司轉(zhuǎn)變過程中的全部感受。無論最后的結(jié)果多么富有戲劇性，這種轉(zhuǎn)變決不是一個(gè)突然的運(yùn)動(dòng)。任何一個(gè)單獨(dú)的力量，無論它有多大，都只是作用在飛輪合力中的一小部分。
在創(chuàng)造從優(yōu)秀到卓越的進(jìn)階過程中，無論最終的結(jié)果有多么偉大，一定是不斷推動(dòng)一個(gè)沉重的巨輪，一圈圈旋轉(zhuǎn)，最終終于產(chǎn)生突破，自己開始轉(zhuǎn)起來。
一旦你完全掌握了如何在你所處的特定環(huán)境中創(chuàng)造飛輪動(dòng)能，并將這種理解與創(chuàng)造力和遵守鐵律相結(jié)合，你就會(huì)獲得戰(zhàn)略級(jí)的復(fù)合動(dòng)能。飛輪的每一圈都建立在以前的工作之上，包括你做出了一系列正確的決策，而且執(zhí)行得也非常好，并且兩者相互疊加。這就你建立偉大的過程。
亞馬遜團(tuán)隊(duì)在偉事達(dá)教練技術(shù)委員會(huì)核心成員吉姆·柯林斯的幫助下掌握了飛輪概念，并將其運(yùn)用在推動(dòng)企業(yè)飛輪的動(dòng)能產(chǎn)生的各個(gè)環(huán)節(jié)上，以最大限度地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。
亞馬遜的模式是這樣的：更低的價(jià)格會(huì)帶來更多的客戶訪問。更多的客戶增加了銷售量，并吸引了更多支付傭金的第三方賣家到該網(wǎng)站上開網(wǎng)店。這使亞馬遜能夠在承擔(dān)運(yùn)營(yíng)網(wǎng)站所需的服務(wù)中心和網(wǎng)站服務(wù)器等固定成本的基礎(chǔ)上獲得更多收益。這種更高的效率使其能夠進(jìn)一步降低價(jià)格。他們推斷，要提供這個(gè)飛輪的任何部分以動(dòng)能，就應(yīng)該加快循環(huán)。”所以，飛輪會(huì)轉(zhuǎn)動(dòng)，形成動(dòng)能，推動(dòng)飛輪，動(dòng)能加速，然后重復(fù)整個(gè)過程。斯通繼續(xù)說，貝索斯認(rèn)為亞馬遜飛輪概念的應(yīng)用是他們成功的“秘籍”。
注意其中這個(gè)必然的邏輯。嘗試著在你的腦海里環(huán)繞著亞馬遜的飛輪轉(zhuǎn)幾圈，你幾乎就可以迅速形成動(dòng)能。飛輪中的每個(gè)部分都會(huì)為下一部分做鋪墊，實(shí)際上它們可以將你投入循環(huán)旋轉(zhuǎn)中。
永遠(yuǎn)不要低估偉大飛輪的力量，特別是當(dāng)它在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)形成源源不斷的動(dòng)能時(shí)。一旦你的飛輪正確，你想要轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪很多年甚至到幾十年——一個(gè)決策又一個(gè)決策，一個(gè)行動(dòng)又一個(gè)行動(dòng)，飛輪一圈又一圈——每個(gè)循環(huán)增加累積效應(yīng)。但為了最好地實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，你需要了解自己獨(dú)特的飛輪如何轉(zhuǎn)動(dòng)。你的飛輪幾乎肯定不會(huì)與亞馬遜的飛輪相同，但它應(yīng)該同樣清晰，邏輯同樣合理。
— 吉姆·柯林斯
如何勾勒出你自己的飛輪
那么，怎么去構(gòu)建出自己的飛輪呢？在我們的管理實(shí)驗(yàn)室里，通過在與各種組織進(jìn)行的蘇格拉底式對(duì)話的基礎(chǔ)上，我們提煉開發(fā)了一套基本流程?；静襟E如下：
---創(chuàng)建一份企業(yè)已取得的、重大且可復(fù)制的成功項(xiàng)目列表，其中應(yīng)包括遠(yuǎn)超預(yù)期的新舉措和產(chǎn)品。
---編寫一份失敗和失望項(xiàng)目的列表，這其中應(yīng)該包括你企業(yè)曾經(jīng)完全失敗或遠(yuǎn)低于預(yù)期的新舉措和產(chǎn)品。
---將成功項(xiàng)目與失望項(xiàng)目進(jìn)行比較，并提出問題：“這些成功和失望告訴我們飛輪的組成部分可能是什么？”
---利用你已找到的飛輪組成部分（將其保持為四到六件以內(nèi)），繪制飛輪的草圖。飛輪從哪里開始？循環(huán)的頂部是什么？接下來是什么？接下來呢？你應(yīng)該能夠解釋為什么每個(gè)部分都來自于先前的部分。勾勒出回到循環(huán)頂部的路徑，你應(yīng)該能夠解釋這個(gè)循環(huán)如何自轉(zhuǎn)回來而加速動(dòng)能。
如果你的飛輪有六個(gè)以上的組成部分，那你就把事情搞得太復(fù)雜了，必須鞏固和簡(jiǎn)化過程，抓住飛輪的本質(zhì)。
根據(jù)你的成功和失望事項(xiàng)列表測(cè)試飛輪。你的實(shí)證經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊耱?yàn)證它？你可以調(diào)整圖表，直到可以解釋你公司最大的可復(fù)制成功是直接來自于飛輪的結(jié)果，以及你最大的失望是來自于未能執(zhí)行或堅(jiān)持飛輪。
所有實(shí)現(xiàn)跨越的公司都明白這個(gè)簡(jiǎn)單的道理：巨大的動(dòng)力依賴于不斷的改進(jìn)和成果的取得。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須明白，只有當(dāng)你做事的方式可以使人們看得到并且感覺得到動(dòng)量在積累時(shí)，人們才會(huì)懷著極大的興趣站在你身邊支持你。我們把這稱為“飛輪效應(yīng)”。
實(shí)現(xiàn)跨越的公司，往往在開始時(shí)并不公開宣布他們的偉大目標(biāo)。事實(shí)上，他們?cè)陂_始旋轉(zhuǎn)飛輪的時(shí)候，才逐漸領(lǐng)悟到他們所采取的行動(dòng)的偉大意義，一步接一步，一輪接一輪。直到飛輪積累起足夠的動(dòng)量時(shí)，他們才抬起頭來說：“嘿，只要我們不停地旋轉(zhuǎn)飛輪，我們完全有理由做得最好?！?/span>
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偉事達(dá) Vistage
偉事達(dá)（VISTAGE），全球領(lǐng)先的 CEO 發(fā)展機(jī)構(gòu)。自 1957 年起，偉事達(dá)將成功的 CEO，公司高管和企業(yè)主聚集在一起，組成私董會(huì)小組。每個(gè)偉事達(dá)私董會(huì)小組的目標(biāo)都是致力于幫助成員提升其業(yè)務(wù)的表現(xiàn)和效績(jī)。在 20 個(gè)國(guó)家擁有 23,000 多名 CEO 成員，還有 67,000 多名企業(yè)高管和中小企業(yè)主成員。偉事達(dá)為 CEO 提供一個(gè)獨(dú)特的整體發(fā)展項(xiàng)目，包括偉事達(dá)私董會(huì)小組會(huì)議、專家演講及互動(dòng)研討會(huì)、教練一對(duì)一深度輔導(dǎo)、全球在線高端社交平臺(tái)四個(gè)核心模塊。經(jīng)過六十多年專注于服務(wù) CEO 的實(shí)踐證明，偉事達(dá)被公認(rèn)為后 EMBA 時(shí)代幫助 CEO 發(fā)展的最佳模式。
偉事達(dá)帶給會(huì)員的價(jià)值
根據(jù)2018年對(duì)偉事達(dá)3,500名會(huì)員的滿意度調(diào)查顯示，'四位一體'價(jià)值理念使會(huì)員更深入地了解偉事達(dá)價(jià)值觀，傳遞會(huì)員價(jià)值，幫助會(huì)員獲得持續(xù)發(fā)展。偉事達(dá)獨(dú)特的四大完整價(jià)值分為以下四大板塊：
* 優(yōu)化生意：幫助會(huì)員最大化商業(yè)成績(jī)；
* 增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力：幫助會(huì)員個(gè)人和職業(yè)成長(zhǎng)；
* 學(xué)習(xí)/資源：提供會(huì)員資訊和提升洞察力；
* 文化/社區(qū)：會(huì)員和志趣相投的領(lǐng)導(dǎo)人互動(dòng)
鄧白氏針對(duì)美國(guó)公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析偉事達(dá)成員公司的CAGR，其樣本標(biāo)準(zhǔn)為年?duì)I收500萬至10億美元，且2018年4月仍在正常運(yùn)營(yíng)狀態(tài)的公司，根據(jù)這些企業(yè)從加入偉事達(dá)私董會(huì)的年份（2014-2018之間）到2018年的營(yíng)收數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。其他美國(guó)中小企業(yè)的年均復(fù)合增長(zhǎng)率基于2014-2018年?duì)I收數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。
偉事達(dá)CEO信心指數(shù)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)'風(fēng)向標(biāo)'
偉事達(dá)CEO信心指數(shù)，被譽(yù)為美國(guó)經(jīng)濟(jì)的'風(fēng)向標(biāo)'。偉事達(dá)CEO信心指數(shù)發(fā)布的數(shù)據(jù)，是美國(guó)偉事達(dá)通過定期跟蹤和調(diào)查偉事達(dá)會(huì)員，對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)和公司發(fā)展的預(yù)期，得出的科學(xué)數(shù)據(jù)。自2003年起，偉事達(dá)CEO信心指數(shù)于每個(gè)季度在華爾街日?qǐng)?bào)定期發(fā)布(2016開始每月公布），成為CNBC、Fox商業(yè)頻道、Bloomberg News、Financial Times等美國(guó)主流商業(yè)媒體對(duì)就業(yè)前景和經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)預(yù)測(cè)的風(fēng)向標(biāo)之一。被公認(rèn)為--預(yù)測(cè)美國(guó)未來GDP變化的最重要依據(jù)，也是美聯(lián)儲(chǔ)制定未來政策的關(guān)鍵，重要參考。
這個(gè)廣泛發(fā)布的CEO信心指數(shù)已成為全球企業(yè)家們未來思考和規(guī)劃的一個(gè)主導(dǎo)性指標(biāo)，同時(shí)提升了偉事達(dá)在全球經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的認(rèn)知度，增強(qiáng)了偉事達(dá)會(huì)員對(duì)公眾輿論和經(jīng)濟(jì)政策的影響力。
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