醫(yī)藥企業(yè)員工激勵機(jī)制的研究一 (2007-04-27 09:50:50)
| | |
中文摘要
人力資源是現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而本課題研究的員工激勵機(jī)制則是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要手段。激勵就是激發(fā)，鼓勵，維持動機(jī)，調(diào)動人的積極性，主動性，創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著期望的目標(biāo)奮勇前進(jìn)的心理過程?，F(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)管理正在以物為中心轉(zhuǎn)向以人為中心，越來越突出組織中人的作用和力量。人是管理的主體，激勵是管理的核心，醫(yī)藥企業(yè)更是如此，由于醫(yī)藥產(chǎn)品在現(xiàn)代社會的突出地位，作為醫(yī)藥企業(yè)的管理者，更應(yīng)該注重員工的激勵機(jī)制研究，正確的誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，同時(shí)更能為社會服務(wù)。從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。因此，激勵機(jī)制應(yīng)用的好壞在很大程度上決定醫(yī)藥企業(yè)興衰的一個最重要的因素。如何運(yùn)用好激勵機(jī)制也就成為當(dāng)今醫(yī)藥企業(yè)所面臨的一個十分重要的問題。
一．前言
1.1員工激勵機(jī)制研究
1.1.1激勵的基本原理
經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，獎金是實(shí)現(xiàn)按勞分配的一種補(bǔ)充形式，是對勞動者超額勞動的物質(zhì)鼓勵。為了糾正分配中的平均主義，在一定條件下擴(kuò)大報(bào)酬的差距，拉開檔次，以體現(xiàn)獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。
法學(xué)從國家憲法和各項(xiàng)法令的角度闡述獎勵制度，認(rèn)為對生產(chǎn)、發(fā)明、技術(shù)革新等給予獎勵有利于鼓舞勞動者向先進(jìn)者學(xué)習(xí)，能更好地鼓勵員工鞏固和提高勞動熱情，提高業(yè)務(wù)技術(shù)水平和積極性；懲罰則是對違反法律行為者的制裁。違反刑事法律中的強(qiáng)制規(guī)定的，由法院給予刑事制裁；違反國家其他法律、法令中的強(qiáng)制規(guī)定的，由國家行政機(jī)關(guān)給予行政制裁、紀(jì)律制裁。激勵就是“……此時(shí)此刻對行動的方向、強(qiáng)度與持續(xù)性的（直接）影響”
激勵所涉及的是“……行為是怎樣發(fā)端，怎樣被賦予活力，怎樣延續(xù)，怎樣導(dǎo)向，怎樣終止，以及在所有這一切進(jìn)行的過程中，該有機(jī)體是呈現(xiàn)出何種主觀反應(yīng)的”。激勵就是一個過程，這個過程主宰著人們或較低等的有機(jī)體在多種自愿活動的備選形式中所做出的抉擇”。 “激勵必須研究一組變量與變量之間的關(guān)系，這種關(guān)系在人的智力、技巧和對任務(wù)的理解程度以及環(huán)境中所存在的各種制約條件都保持恒定不變的條件下，能說明一個人的行為的方向、幅度和持續(xù)性。” “激勵分狹義和廣義兩種。狹義的激勵就是源發(fā)、鼓勵之義；廣義的激勵則是指運(yùn)用各種有效手段激發(fā)人的熱情，啟動人的積極性、主動性，發(fā)揮人的創(chuàng)造精神和潛能，使其行為朝向組織所期望的目標(biāo)而努力。” “在組織行為學(xué)中的激勵含義，主要是指激發(fā)人的動機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動過程。員工激勵也可以說是調(diào)動人的積極性的過程。” “管理行為學(xué)中的激勵，主要是指啟迪人的心靈，激發(fā)人的動機(jī)、挖掘人的潛力，使之充滿內(nèi)在的活力和動力，朝向所期望（或既定）的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動過程。”
從激勵論的研究出發(fā)，所謂激勵，就是系統(tǒng)的組織者采取有計(jì)劃的措施，設(shè)置一定的外部環(huán)境，對系統(tǒng)成員施以正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的信息反饋（借助于一定的信息載體），引起其內(nèi)部的心理和思想的變化，使之產(chǎn)生組織者所預(yù)期的行為反應(yīng)，正確、高效、持續(xù)地達(dá)到組織預(yù)定的目標(biāo)。激勵就是激發(fā)、鼓勵、維持動機(jī)，調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力朝著所期望的目標(biāo)奮勇前進(jìn)的心理過程。調(diào)動人積極性的各種措施，按其實(shí)質(zhì)來說，就是要采取各種形式的激勵手段去激發(fā)行為的動機(jī)，使外部的刺激轉(zhuǎn)化為人的自覺主動行為的過程。按照貝雷爾森（Berelson）和斯坦納（Steioner）對動機(jī)一詞所下的定義，動機(jī)是一種能夠提供精神力、活力或動力（從而形成“激勵”），并能夠指導(dǎo)或引導(dǎo)行為達(dá)到目的的內(nèi)心狀態(tài)。換言之，“激勵”是一個通用詞匯，可運(yùn)用于動力、期望、需要、祝愿以及其他類似力量的整個類別。因此，當(dāng)我們說主管人員激勵他們的下級時(shí)，意思是說，他們在促進(jìn)、期望和誘導(dǎo)其下級按照所希望的方式行動。激勵因素就是那些能誘使一個人作出成績來的事物，其中可以包括更高的工資、有聲望的頭銜、漆在辦公室門上的大名、同事們的贊揚(yáng)，以及許許多多其他使人情愿干活的東西。當(dāng)然，動機(jī)反映了需要，而這些需要又是一些看得見的報(bào)酬或獎勵；這反過來又加強(qiáng)了對滿足這些需求的欲望。同時(shí)，報(bào)酬或獎勵也可以是一種手段，用來調(diào)和各種需要之間的矛盾，或者重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)某一種需要，使之得到優(yōu)先的滿足。
因此，激勵因素就是能影響個人行為的某種東西。它對一個人愿意做些什么事情的取舍有重大影響。顯然，在任何企業(yè)里，主管人員必須關(guān)心激勵因素的作用，并創(chuàng)造性地運(yùn)用它們。人總是以種種方式來滿足自己的要求的。譬如，一個人可以通過積極參加社交俱樂部而不必通過企業(yè)來滿足歸屬的需要，可以用但求無過。
1.1.2 激勵的種類
1、目標(biāo)激勵
目標(biāo)一般是指那些通過奮斗能夠獲得的成就或結(jié)果。目標(biāo)雖有大小遠(yuǎn)近之分，但無論是什么目標(biāo)都是有人們的某種需要引起的，所以它本身就具有激勵作用，可以直接激發(fā)人的行為的動力?，F(xiàn)實(shí)生活表明，當(dāng)人們受到富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)刺激時(shí)，就會進(jìn)發(fā)出極大的工作熱情。
2、物質(zhì)激勵
物質(zhì)需要和物質(zhì)利益不僅是維持生存的基本條件，而且是個人在各方面獲得發(fā)展的前提。物質(zhì)激勵就是通過滿足個人物質(zhì)利益和物質(zhì)需要，來激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性。按勞取酬以及多種多樣的物質(zhì)獎勵是物質(zhì)激勵的基本方式。當(dāng)然，在各種激勵手段中，物質(zhì)激勵處于較低層次，具有一定的局限性。一般說來，當(dāng)個人物質(zhì)利益得到適當(dāng)滿足后，人們在精神方面的需求就會占主要地位。這時(shí)，就應(yīng)該因勢利導(dǎo)加強(qiáng)精神激勵。
3、任務(wù)激勵
人都是有一定的志向和抱負(fù)的，是愿意為自己所追求的事業(yè)作出努力的，并在這種追求中獲得精神上的滿足。任務(wù)激勵就是建立在這種心理基礎(chǔ)之上的，其特點(diǎn)就是讓個人肩負(fù)與其才能相適應(yīng)的重任，滿足其事業(yè)心和成就感。任務(wù)激勵的關(guān)鍵在于把組織目標(biāo)變成個人的追求，變成組織成員樂于接受的任務(wù)，使個人在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中獲得成就感。
4、榮譽(yù)激勵
榮譽(yù)激勵在實(shí)質(zhì)上是一種精神激勵。它是對組織存在和發(fā)展作出過較大貢獻(xiàn)的人，給予一定的榮譽(yù)，并將這種榮譽(yù)以特定的形式固定下來。這樣，不僅可以對這些獲得榮譽(yù)的人以激勵，而且也可以對其他成員產(chǎn)生激勵作用。
5、信任激勵
信任激勵是情感激勵的一種方式。信任之所以能激發(fā)人們的積極性，主要是因?yàn)樾湃文苁谷水a(chǎn)生尊重感、親密感、榮譽(yù)感和責(zé)任感，能使人把自己的前途命運(yùn)與集體和社會的前途命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，從而產(chǎn)生為集體、為社會努力工作的積極性。
6、強(qiáng)化激勵
強(qiáng)化激勵包括正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。正強(qiáng)化是通過對人們的某種行為給予肯定和獎賞，使其鞏固保持，發(fā)揚(yáng)光大。日常工作中的表揚(yáng)、獎勵等就屬于正強(qiáng)化。所以在管理活動中，管理者需要靈活地運(yùn)用正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化的方式，以使人們的行為符合單位的目標(biāo)。
7、工作激勵
通常，管理者在運(yùn)用激勵得手段時(shí)，總是把著眼點(diǎn)放在組織成員取得的績效上，根據(jù)他們的行為結(jié)果進(jìn)行獎勵或懲罰，以求實(shí)現(xiàn)對下一次的行為產(chǎn)生激勵作用。
總之，必須將激勵作為一種管理藝術(shù)，充分運(yùn)用激勵手段，以達(dá)到凝聚人心，共創(chuàng)輝煌事業(yè)的目的。
1.1.3激勵的方法
激勵方法是實(shí)現(xiàn)激勵目標(biāo)的途徑和具體形式。依照作用方式不同，可以將其分為內(nèi)激勵和外激勵兩大類。內(nèi)激勵是指通過工作本身的趣味性，價(jià)值，挑戰(zhàn)性，以及完成工作的成就感等激發(fā)職工的積極性。外激勵則是指借助環(huán)境以外的物質(zhì)誘因如物質(zhì)獎勵，表揚(yáng)，晉升等引發(fā)職工的積極行為。兩類激勵包含一系列具體方法，其中內(nèi)激勵方法有工作豐富化，參與管理，目標(biāo)管理等；外激勵方法有獎酬制度，提供發(fā)展機(jī)會，改善工作環(huán)境，構(gòu)造企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神，加強(qiáng)信息反饋等。
1.2 影響激勵機(jī)制的因素研究
1.2.1 員工激勵機(jī)制理論
在管理實(shí)踐中，盲目的激勵對企業(yè)來說既“勞命傷財(cái)”，又對員工起不到真正的激勵作用。因此醫(yī)藥企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國醫(yī)藥企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽(yù)激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵效果。事實(shí)上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。例如GE公司員工激勵從管理一個人到管理GE近20年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁，杰克·韋爾奇通過600多次收購擴(kuò)大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現(xiàn)做出正確的評估，為此他付出了大量的時(shí)間。從建立激勵機(jī)制方面看，GE公司對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關(guān)的圖表，反映每個員工的情況。這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%①，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，公司會辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識行為科學(xué)認(rèn)為，獎勵是對取得突出成績，作出卓越貢獻(xiàn)的先進(jìn)單位和個人的表彰與鼓勵；在消極行為發(fā)生后，給予某些令人不喜歡的對待，或取消某些為人所喜愛的東西，從而減少或消除消極行為，就叫做懲罰。從上述定義中可以看到，獎懲兩者雖然方法不同，著眼點(diǎn)不同，但都有一個核心內(nèi)容——激勵。通過獎勵或懲罰激發(fā)、鼓勵人們向著信息發(fā)布者確定的目標(biāo)調(diào)整或增強(qiáng)自己的行為指向和力度。
1.2.2 影響員工的激勵因素研究
員工作為知識資本的擁有者，與高知識水平（high intellect）相伴隨的是對職業(yè)滿足感和成就感的更高層次的個人需要（high ego needs）， Moran等人認(rèn)為高科技員工有三個突出特征：高的教育水平，對獨(dú)立性的偏好和對自身專業(yè)而非所在組織更加專注。冼靜、張昊民等認(rèn)為知識型員工具備專業(yè)素質(zhì)、崇尚不斷學(xué)習(xí)、自主意識強(qiáng)烈、專注自我價(jià)值、工作過程難以監(jiān)控、流動意愿明顯。目前，有關(guān)知識型員工激勵因素的國內(nèi)外一些代表性實(shí)證研究結(jié)論如表1所示。
總之，知識型員工受個性特征的影響，其激勵因素很大程度上區(qū)別于普通員工。本文借鑒思創(chuàng)人力資源管理的觀點(diǎn)，采用問卷調(diào)查的方式，從工作本身、個體成長、業(yè)務(wù)成就、薪酬、晉升、工作條件、社會支持、企業(yè)經(jīng)營管理8個維度18個方面，即工作本身包括工作重要性、工作自主性、技能多樣性、任務(wù)完整性和工作反饋；個體成長包括學(xué)習(xí)新知識新技能的機(jī)會、決策參與；業(yè)務(wù)成就包括工作成就感、個人能力發(fā)揮；工作條件包括工作環(huán)境、工作設(shè)施、工作時(shí)間；社會支持包括上級支持和同事支持；企業(yè)經(jīng)營管理包括企業(yè)管理機(jī)制、企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景，對西安市知識型員工的激勵因素進(jìn)行了系統(tǒng)研究。全部問題使用Likert五級量表進(jìn)行評價(jià)，從1到5分別表示很不重要、不太重要、一般、比較重要和非常重要。本次調(diào)查共發(fā)放問卷126份，收回115份，有效問卷110份，回收有效率為95.65％，其統(tǒng)計(jì)結(jié)果如表2所示。
醫(yī)藥企業(yè)員工激勵機(jī)制的研究二 (2007-04-27 09:54:37)
| | |
由表可見，構(gòu)成知識型員工激勵因素前五位的依次是個人能力發(fā)揮、薪酬、學(xué)習(xí)新知識的機(jī)會、上級支持和同事支持。相對而言，工作技能多樣性、工作時(shí)間、企業(yè)管理機(jī)制、工作環(huán)境和工作反饋的影響較弱。說明知識型員工，與高的教育水平相伴隨的是更高的個體成長與業(yè)務(wù)成就的追求，更加渴望上級和同事的積極支持。同時(shí)，薪酬等外在激勵因素也不容忽視，在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)不很發(fā)達(dá)的情況下，良好的薪酬收入仍是眾多工作者的重要考慮因素。因此，為了有效激發(fā)知識型員工的工作熱情，企業(yè)應(yīng)將物質(zhì)激勵與精神激勵并重，各種激勵措施相輔相成，相互促進(jìn)。
1.2.3員工激勵機(jī)制構(gòu)建
1、創(chuàng)造良好的個人發(fā)展空間。知識型員工對其個體成長和職業(yè)發(fā)展有著不懈的追求，往往將能力發(fā)揮，取得業(yè)績視為人生最大的樂趣，本文實(shí)證結(jié)果進(jìn)一步驗(yàn)證了這種觀點(diǎn)的正確性。其中個人能力發(fā)揮最為重要，均值為4.40，工作成就感與決策參與的均值分別為4.10、4.01。因此，實(shí)踐中企業(yè)要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合的上升道路和良好的個人發(fā)展空間，使其盡可能地施展才能和發(fā)揮潛力，力爭人盡其材，才盡其用。首先，建立一種寬松的工作環(huán)境，給予員工更大的責(zé)任和權(quán)利，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核體系框架下自主地完成任務(wù)。一方面企業(yè)根據(jù)任務(wù)要求，進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工采取自認(rèn)為是最好的工作方法，獨(dú)立自主地作出相應(yīng)決策；另一方面，積極為員工工作開展提供必要的人力、財(cái)力和物力等硬件支持。其次，鼓勵員工參與決策。參與決策，不僅為員工提供施展才能，發(fā)表意見的機(jī)會，使其感到上級的信任與尊重，個人的成就與責(zé)任，而且他們良好的個人素質(zhì)和專業(yè)特長，參與決策往往使決策科學(xué)性大大提高。再者，進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)根據(jù)員工自身的興趣、特點(diǎn)，幫助他們真正了解自己，并且通過內(nèi)、外部環(huán)境優(yōu)劣勢的詳細(xì)估量，在企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)出員工合理且可行的職業(yè)生涯發(fā)展方向，從而為員工未來發(fā)展指明方向，使其在最大限度地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
2、提高人力資本投資力度知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代是科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)和知識信息爆炸的時(shí)代，研究表明：10年前的知識到現(xiàn)在90％已老化。知識型員工雖然擁有較高的文化和技能，但是他們已經(jīng)深深地意識到補(bǔ)充新知識、掌握新技能的重要性。本文研究結(jié)果可以看出，學(xué)習(xí)新知識的機(jī)會的重要性位居第三，均值為4.18。因此企業(yè)應(yīng)加大人力資本投資力度，建立健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，從而使其具備一種終身就業(yè)的能力。首先，企業(yè)要結(jié)合員工能力特性和發(fā)展需求，適當(dāng)給予進(jìn)修深造、職務(wù)培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)研究等機(jī)會，及時(shí)進(jìn)行知識更新，提高員工的自身素質(zhì)和專業(yè)技能。其次，建立人力資源投資與使用相結(jié)合的機(jī)制。投資是手段，使用是目的。“重投資，輕使用”往往使企業(yè)在增大投資成本的同時(shí)提高了人員流動比率。因此，企業(yè)要將投資與使用相結(jié)合，盡可能為員工提供施展才能的舞臺，真正做到職得其人、人適其職、人盡其才，才盡其用。
3、完善報(bào)酬補(bǔ)償機(jī)制薪酬收入是知識型員工物質(zhì)生活的重要保證，并且在訪談中我們了解到能夠分享自己所創(chuàng)造的財(cái)富，獲得一份與自身貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，是減少工作不滿，吸引和留住知識型員工的一個重要前提。因此，企業(yè)首先要建立切實(shí)可行的、科學(xué)的績效評估體系，盡可能科學(xué)合理地評估知識型員工的勞動成果，體現(xiàn)公平、公正和公開的原則，為報(bào)酬制定提供現(xiàn)實(shí)依據(jù)；其次，設(shè)計(jì)富有競爭力的多層次的報(bào)酬體系。根據(jù)知識型員工的工作特性，采取利潤分享、升職加薪、員工持股等多種激勵方式，充分體現(xiàn)勞酬對等、風(fēng)險(xiǎn)對等的分配原則，進(jìn)而提高員工工作積極性；再者，企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況有意識地提供非薪金性的報(bào)酬來滿足員工的工作需求，如通過建立組織內(nèi)部的價(jià)值分享系統(tǒng)來滿足員工多元化的需求，包括組織內(nèi)部信息、知識、經(jīng)驗(yàn)的分享等；此外，提高分配公平性。諸多研究表明，分配公平性較絕對薪酬收入對員工有更重要的影響。因此，企業(yè)首先要制定公開化、制序化和科學(xué)化的分配決策機(jī)制，根據(jù)事先確定的原則和程序決定收入分配。其次，在程序公平的前提下實(shí)現(xiàn)分配公平。分配公平不僅是指企業(yè)內(nèi)部各個崗位之間報(bào)酬分配的內(nèi)部公平，而且是指同一行業(yè)或同一規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位報(bào)酬大致相同的外部公平。通過這種分配公平性的提高，進(jìn)而增強(qiáng)知識型員工的工作滿意度，促使其努力工作，出好成績。
4、構(gòu)建和諧的工作環(huán)境早期的人際關(guān)系理論指出群體關(guān)系極大地影響員工士氣，友好、合作的同事關(guān)系有利于提高員工的積極情緒，進(jìn)而對其工作滿意度產(chǎn)生正影響。知識型員工，其工作很大程度上都是團(tuán)隊(duì)工作的形式，因此和諧的人際關(guān)系、較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)凝聚力和向心力已成為影響員工滿意度、工作效率、工作效益的主導(dǎo)因素。同時(shí)，上級對其下屬在工作完成、問題解決中的支持與幫助，不僅有利于員工工作的順利開展，而且很好地滿足了員工的社會性需求。因此，上級支持與同事支持對知識型員工亦具有重要的激勵作用，其重要性均值分別為4.17、4.15，因此，企業(yè)勢必關(guān)注員工的社會性需求的滿足。首先，營造團(tuán)結(jié)、友愛、互助的工作氛圍，使員工融入到企業(yè)和睦的大環(huán)境之中，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)和諧度和協(xié)作性；其次，通過企業(yè)文化塑造、宣傳教育等方式培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神；再者，通過標(biāo)兵示范、模范帶頭作用，推動整個團(tuán)隊(duì)、乃至整個企業(yè)合作意識的樹立與增強(qiáng)，進(jìn)而形成有利于極大限度地發(fā)揮知識型員工工作潛能的和諧的工作環(huán)境。
1.3 醫(yī)藥企業(yè)激勵機(jī)制研究
如何對醫(yī)藥企業(yè)中的個人實(shí)施有效的激勵，首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。要想激勵員工，必須了解其動機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進(jìn)行激勵。例如女性員工相對而言對報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時(shí)一定要考慮到醫(yī)藥企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時(shí)尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵。首先，獎懲并用，引入末位淘汰機(jī)制隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營者也一味的認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。激勵之有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿Α？梢韵胂?，人們在降低收入、失去工作等威脅面前，定會發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價(jià)手段，對員工進(jìn)行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強(qiáng)行淘汰來增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達(dá)到推動組織的整體進(jìn)步。
1.3.1 醫(yī)藥企業(yè)特殊性概述
醫(yī)藥行業(yè)是一個朝陽行業(yè)，更是一個關(guān)乎國計(jì)民生的公益事業(yè)，隨著生物技術(shù)在醫(yī)藥領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，生物醫(yī)藥成為當(dāng)今世界最具有生機(jī)和活力的先導(dǎo)性、戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，投資1000多億元全民進(jìn)行GMP認(rèn)證這一舉動，除留下70%、近千億過剩生產(chǎn)能力，大部分醫(yī)藥企業(yè)利潤下滑，幾十萬的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)工人停職下崗?fù)?，更重要的是前幾年還能賣點(diǎn)錢，勉強(qiáng)支撐企業(yè)發(fā)展的“普藥品種”江河日下，市場競爭力銳減，企業(yè)由于新藥研發(fā)投入不足，讓企業(yè)賴以生存的品種問題尤為突出?；厥谆瘜W(xué)強(qiáng)仿的火爆場面隨著93年的《知識產(chǎn)權(quán)備諒解忘錄》的簽定風(fēng)光不再，生物制品對企業(yè)盈利的貢獻(xiàn)通通小于投資者的回報(bào)預(yù)期。
1.3.2 醫(yī)藥企業(yè)存在的激勵問題
醫(yī)藥企業(yè)如此這樣江河日下，原因有很多，但是有一點(diǎn)，那就是現(xiàn)在的醫(yī)藥企業(yè)員工的工作積極性不夠，缺乏主動性，積極性和創(chuàng)造性，因此，要想醫(yī)藥企業(yè)的朝陽，就必須采取相應(yīng)的措施，提高員工的主人翁精神。爭取在最短的時(shí)間提高醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品地位。
1.3.3 醫(yī)藥企業(yè)激勵問題解決的緊迫性
走進(jìn)2005年醫(yī)藥商業(yè)（不包括醫(yī)藥零售）行業(yè)將面臨一如既往的復(fù)雜環(huán)境，而其中競爭激烈程度的加劇將是顯而易見的。面對這樣的狀況，醫(yī)藥商業(yè)公司怎么能夠在自己的戰(zhàn)略上走出新的低谷呢？ 從企業(yè)的自身利益出發(fā)，競爭是一個令人生厭的事物，競爭是相比較存在的，也是相比較發(fā)展的，我認(rèn)為競爭不是壞事。但它并不會因此而消失，事實(shí)上在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，是每個行業(yè)無法回避競爭的現(xiàn)實(shí)。企業(yè)如果想得以生存和持續(xù)的發(fā)展，就只有比對手做得更好。在企業(yè)的服務(wù)意識上比其他企業(yè)有更大的差異化，怎么比其他對手多走一步！這更直接的要求企業(yè)員工共同參與，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量，而作為管理者就要急需解決員工的激勵問題。
二.醫(yī)藥企業(yè)員工的激勵機(jī)制研究
2.1提出公開賽模型以及其模式
對年輕人來說，爬上公司金字塔的頂端是非常強(qiáng)而有立的工作誘因。而公司金字塔的階梯數(shù)則會影響人們的工作績效。然而我們發(fā)現(xiàn)，在一個公司里有一個適當(dāng)?shù)男劫Y結(jié)構(gòu)，使員工的薪資與這個結(jié)構(gòu)結(jié)合。然而，企業(yè)該如何決定這個薪資結(jié)構(gòu)呢？勞動市場一定對這個結(jié)構(gòu)有影響，但不是全部。員工并不必然因?yàn)楝F(xiàn)在這個薪資低就一定離開公司，他們也會考慮生涯發(fā)展的機(jī)會。為了分析晉升與調(diào)薪，我們要介紹一種叫做公開賽理論的觀念架構(gòu)。著個理論之所以這樣命名，是借用球賽作比喻。以下我們就用網(wǎng)球公開賽作例子來說明，假設(shè)，現(xiàn)在A和B要爭奪某個網(wǎng)球公開賽的冠軍。這個時(shí)候，球賽的結(jié)構(gòu)和公司的階層結(jié)構(gòu)有一些共同的地方。首先，得勝者的獎金是事先約定好的，并且跟參賽者的絕對績效水準(zhǔn)無關(guān)。也就是說，假定A抱走了一大比獎金，但是，他所獲得的獎金金額，并不是由擊敗B的球技水準(zhǔn)有高，球賽有多精彩來決定。事實(shí)上，兩個人有可能都大辦得非常精彩，然而，總獎金還是不會受影響，他們的獎金比例也不會改變。
這種情況跟員工在一般公司里面爬金字塔很像。很多公司的編制是固定的，每個職位事先都配定一個薪資或薪資幅度。譬如，一名副總裁，四名助理副總裁。某個人升任副總裁，就領(lǐng)副總裁的待遇。以公開賽模式來說，也就是說，副總裁的薪資是事先決定的，跟這位副總裁擊敗其他三位助理的績效或表現(xiàn)無關(guān)。
其次，參賽選手之所以能擊敗抱走獎金，不是因?yàn)樗憩F(xiàn)有多好，而決定與他能否擊敗對手。換言之，關(guān)鍵在于相對績效而不是絕對績效。網(wǎng)球公開賽的競賽規(guī)則跟現(xiàn)代公司很像。一般而言，公司升遷是由內(nèi)部下一層的幾個人來競賽。某個人獲得升遷，不必因?yàn)樗卸嘟艹觯菦Q定與他是否比公司內(nèi)同一階層的其他參賽者高明。再說一遍，關(guān)鍵在于相對績效，而不是絕對績效。公開賽理論中有個關(guān)鍵點(diǎn)，那就是伴隨升遷的調(diào)薪幅度越高，升遷對員工的誘因就越大。如此，員工為了升遷將會跟賣力。這也表示，副總裁薪資對副總裁的激勵，將不如對助理副總裁的激勵重要；換個角度說，公司副總裁的薪資之所以那么高，不是要讓副總裁好好學(xué)習(xí)，而是要助理總裁們好好努力，以便有朝一日可以得到副總裁一般的高薪?？傊?，升遷后的高薪是用來獎勵一個人升遷前所投入的努力與相對優(yōu)異的表現(xiàn)。
此外，公司給任何高職的主管高薪，并非公司有什么善心或美意，基本上，公司升遷薪酬是為了誘導(dǎo)員工更努力，使公司利潤可以增加。公開賽模式的最后一個重點(diǎn)是，贏家與輸家之間的報(bào)酬差距是有限的。表面上看公開賽模式假設(shè)贏家全拿的公開賽，應(yīng)該比獎金平分的公開賽更刺激，但是，公司不會讓助理一毛錢都沒有，以便增加副總裁的薪資。甚至大公司看好最高主管的薪資。
2.2 物質(zhì)激勵要和激勵機(jī)制相結(jié)合
人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運(yùn)用好激勵機(jī)制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎金會使大家彼此封鎖消息，敗。影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正。”因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面： 1．創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。2．制定精確、公平的激勵機(jī)制激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。3．多種激勵機(jī)制的綜合運(yùn)用目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全。現(xiàn)在榮譽(yù)激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵效果。事實(shí)上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。
2.3多跑道，多層次激勵機(jī)制的建立和實(shí)施
聯(lián)想集團(tuán)的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵機(jī)制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的激勵機(jī)制，對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進(jìn)入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識，從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機(jī)制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是 一種制度從一而終。
2.4充分考慮員工的個體差異，實(shí)行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同（見下表：此表摘自魯直《人類工效學(xué)》1999年第一期）
醫(yī)藥企業(yè)員工激勵機(jī)制的研究三 (2007-04-27 09:55:52)
| | |
不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序:
國外企業(yè) 國有企業(yè) 中外合資企業(yè)
成就 公平與發(fā)展 成就與認(rèn)可
認(rèn)可 認(rèn)可 企業(yè)發(fā)展
工作吸引力 工作條件 工作激勵責(zé)任
發(fā)展 人際關(guān)系 基本需求
責(zé)任 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 自主
由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵制度，而且在制定激勵機(jī)制時(shí)一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
2.5 企業(yè)家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素
企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮T工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚(yáng)，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)。當(dāng)然在激勵中也不能忘記對企業(yè)家的激勵，最近國家出臺對企業(yè)家的年薪制就是要充分調(diào)動企業(yè)家工作的積極性，進(jìn)一步推動企業(yè)向前發(fā)展。
2.6 公開賽模型的運(yùn)用
現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)在運(yùn)用公開賽模式以后，著實(shí)提高了員工的工作積極性，讓他們更有欲望去向上努力，因?yàn)榍懊嬗兴麄冏分鸬哪繕?biāo)，就像模型中的兩個選手有著高遠(yuǎn)的目標(biāo)，才會為企業(yè)的未來作出自己的努力。
三.展望前景
3.1 在醫(yī)藥企業(yè)運(yùn)用該模式后，企業(yè)的經(jīng)營狀況的改善以及效率的大力提高
我國醫(yī)藥公司在激勵機(jī)制方面改革的探討和嘗試雖然剛剛起步，很多的措施和方案還有待于進(jìn)一步地深化和發(fā)展，但在近一段時(shí)期的改革過程中始終還是收到了很大的成效，并得到了很多的啟示。目前，全體員工在企業(yè)的戰(zhàn)略激勵的鼓舞下，對企業(yè)的發(fā)展前景充滿希望，同時(shí)山于配套的改革措施不斷出臺，策略激勵業(yè)起到了應(yīng)有的作用。我們相信，隨著我們激勵機(jī)制改革的不斷深入進(jìn)行，必將會取得更多的成果。建立一個完整的激勵機(jī)制體系一定要打破傳統(tǒng)的激勵機(jī)制“只見樹木，不見森林”的做法，不要單純地從激勵措施上想辦法，而是要從一個企業(yè)戰(zhàn)略高度著眼，先建立一個企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，用美好的長期愿景鼓勵大家，讓每一位員工都為實(shí)現(xiàn)這一美好的愿景感到振奮和鼓舞;然后，把企業(yè)辦成一個高效的知識型和學(xué)習(xí)型的組織，使之成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)美好愿景的保障;還要做好員工的培訓(xùn)工作，挖掘員工的潛能，使之成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)美好愿景的基礎(chǔ)。同時(shí)，再輔助以很好的激勵措施，使長期的戰(zhàn)略性激勵和短期的策略性激勵相結(jié)合。只有這樣，才能保證激勵措施具有長期有效性;才能使國有企業(yè)煥發(fā)出勃勃生機(jī)，再創(chuàng)國有企業(yè)明天的輝煌。
3.2 公開賽模式的完善和普及
在管理工作中，激勵可以理解為創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需求的條件，激發(fā)職工的積極性，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。實(shí)際上，管理者每時(shí)每刻都在有意無意地應(yīng)用著某種激勵模式進(jìn)行管理。實(shí)踐證明，若管理者應(yīng)用了不符合客觀規(guī)律和實(shí)際情況的激勵模式，就無法取得好的激勵效果。因此，用好公開賽模式筆者以為要取得好的激勵效果，要做好以下幾點(diǎn)： 1.用好感情激勵機(jī)制。人都是有感情的，我們都體會到工作在一個領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心、同事間互敬互助的環(huán)境中有無窮的樂趣，再苦、再累也無怨言，這就是感情的激勵作用。孫子講“視卒如嬰兒，故可與之赴深溪，視卒如愛子，故為之俱死”，這種帶兵以愛的思想，也應(yīng)當(dāng)應(yīng)用在管理上。 2.用好榜樣激勵機(jī)制。行動是語言的基石，如果你言行不一，如何取得員工的信任呢？“軍井未汲，將不言渴”。諸葛亮對這句話的解釋是：作為一個將領(lǐng)，戰(zhàn)士的水汲不上來，你不能說渴。這些話對于我們管理工作同樣有指導(dǎo)意義。能以身作則，即使不做過多的說教，職工也會跟上。常言道：“上梁不正下梁歪”，如果我們都成了作風(fēng)不正的干部，就憑你有多么嚴(yán)密的規(guī)章制度，職工也不會積極工作。只有從我做起，讓職工視為榜樣，才能產(chǎn)生影響力、吸引力。 3.獎懲結(jié)合，恩威并重的強(qiáng)化機(jī)制。對員工所做的好事、取得的成績進(jìn)行表揚(yáng)、獎勵、宣傳，對其有損國家、單位利益的行為，進(jìn)行批評、教育、處罰的過程就是強(qiáng)化激勵的過程。事實(shí)上，每一個管理者幾乎每一天都在運(yùn)用這個機(jī)制，如何運(yùn)用好這個機(jī)制需要注意幾個問題：一是應(yīng)把握好“獎懲”的力度，并與政治思想工作、落實(shí)規(guī)章制度有機(jī)結(jié)合，注意精神與物質(zhì)的結(jié)合。二是掌握公平、合理的原則。表揚(yáng)、批評對事不對人。三是獎、罰、恩、威要講實(shí)效性、具體性、及時(shí)性，并運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆椒ā?span lang="EN-US"> 4.一視同仁的公平激勵機(jī)制。常常聽有的員工說：“我不求別的，只要求公平對待我就行了。”在工作中一些員工往往覺得領(lǐng)導(dǎo)對自己有看法，處理問題不公平，從而產(chǎn)生消極情緒，為此對職工的表揚(yáng)、處罰要一碗水端平。對人的評價(jià)要公平、公開、公正、全面。要善于在后進(jìn)和一時(shí)有失誤的員工身上找到長處，并加以引導(dǎo)。 5.用好目標(biāo)激勵機(jī)制。設(shè)置個人或小集體的工作目標(biāo)，也可以激勵職工的積極性。但是作為管理者應(yīng)該注意：一是目標(biāo)不要定得太高，使大家失去信心。二是目標(biāo)價(jià)值的誘惑值適中。目標(biāo)價(jià)值對職工要有吸引力，一個人對設(shè)置的目標(biāo)不感興趣，就失去了接受目標(biāo)的條件，同時(shí)也失去了激勵作用。三是職工參與目標(biāo)制定，讓員工有發(fā)言權(quán)，要讓完成目標(biāo)的人認(rèn)為方法可行。四是一定要有明確的獎懲標(biāo)準(zhǔn)。
在管理實(shí)踐中，激勵機(jī)制不僅僅是以上談到的這些，不論是哪一種激勵方式，都涉及到一個評價(jià)問題。只打雷不下雨是不行的，雷聲大，雨點(diǎn)小也不行。激勵機(jī)制一旦明確，就應(yīng)不折不扣地實(shí)現(xiàn)，因而評價(jià)應(yīng)當(dāng)是一個重要的環(huán)節(jié)。評價(jià)時(shí)要做到公開、公平、公正，同時(shí)還需要考慮到特殊因素，不斷完善好公開賽模式。
