他，連續(xù)10年成為百富榜的座上賓。2017年，劉永行家族以470億財(cái)富躋身2017中國(guó)富豪排行榜第24位，所涉行業(yè)是氧化鋁、重化工和飼料，都是難啃的骨頭。
從擺攤起家，劉永行四兄弟從飼料做起，直到今天的化工領(lǐng)域，四個(gè)人都在商界頗有建樹。
這一切是怎么開始的？
偶然，運(yùn)氣和實(shí)力
故事開始于1980年的春節(jié)，那是關(guān)于四歲兒子的哭鬧，為了讓兒子能在過年時(shí)吃上一點(diǎn)肉，劉永行決定當(dāng)一段時(shí)間的個(gè)體戶，于是他從大年初一到初七，在馬路邊擺了一個(gè)修理電視和收音機(jī)的地?cái)?，出乎意料的是在這短短幾天內(nèi)劉永行賺到了300元。
這可相當(dāng)于劉永行當(dāng)時(shí)10個(gè)月的工資。
為了讓兒子能吃到肉這么一個(gè)小小的契機(jī)，劉永行第一次嘗到了“下?！钡淖涛丁?/p>
于是他做了一個(gè)在當(dāng)時(shí)看來相當(dāng)驚世駭俗的決定，經(jīng)過三天三夜的討論后，劉永言、劉永行、劉永美（陳育新）、劉永好這四兄弟做出了一個(gè)決定：集體辭去公職干個(gè)體。為了解決最初的資金問題，他們甚至把典當(dāng)了手表、自行車等值錢的家當(dāng)，一起湊了1000元作為啟動(dòng)資金。
四個(gè)大學(xué)生，辭去公職，砸鍋賣鐵湊錢去當(dāng)個(gè)體戶，現(xiàn)在看來，這四兄弟的魄力少有人及，過人的富貴背后往往是過人的膽略。
他們創(chuàng)業(yè)的第一個(gè)方向是電子公司，但由于種種原因這個(gè)項(xiàng)目最終沒能成功，于是他們把目光放在了身邊，從最基礎(chǔ)的養(yǎng)雞養(yǎng)鵪鶉開始。
四個(gè)大學(xué)生集體辭去鐵飯碗跑去養(yǎng)雞，在現(xiàn)在看來都是足以上社會(huì)新聞的頭條，但這四兄弟就是去做了，還做得有聲有色，在技術(shù)方面，他們用電子計(jì)算機(jī)調(diào)配飼料和育種選樣，并且摸索出一條經(jīng)濟(jì)實(shí)用的生態(tài)循環(huán)飼養(yǎng)法：用鵪鶉糞養(yǎng)豬、豬糞養(yǎng)魚、魚糞養(yǎng)鵪鶉，使得鵪鶉蛋的成本降低到和雞蛋差不多。
盡管一個(gè)但只有幾毛錢的利潤(rùn)，但這四兄弟的精明頭腦和科學(xué)管理，最初僅有千元的啟動(dòng)資金滾雪球一般的變成了千萬。
1987年，劉氏兄弟轉(zhuǎn)做豬飼料。1992年，希望集團(tuán)誕生了，它是第一個(gè)經(jīng)國(guó)家工商局批準(zhǔn)的私營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，并迅速成為本土飼料企業(yè)的龍頭。
本來一家人的日子正過的紅紅火火，豬飼料生意逐步走向正軌，大家一起發(fā)家致富的時(shí)候，劉永行家族卻悄悄把家給分了。
1995年，在劉永行的主導(dǎo)下，劉氏四兄弟用一個(gè)晚上時(shí)間和平“分家”。此后，劉永言創(chuàng)立大陸希望集團(tuán)，劉永行成立東方希望集團(tuán)，劉永美建立華西希望集團(tuán)，劉永好成立新希望集團(tuán)。日后，又屬排行老二的劉永行和排行老四的劉永好名氣最大。
談到這一次分家，劉永行表示有兩個(gè)原因。
一個(gè)是飼料業(yè)的紅利期不長(zhǎng)，盡管東方希望集團(tuán)做得還不錯(cuò)，但要以利潤(rùn)增長(zhǎng)率來填補(bǔ)今后幾年國(guó)民收入呈剛性上漲留下的空間，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看是一間相當(dāng)艱難的事。
此外，這次分家另一個(gè)更重要的原因，是在于劉永行決定要換個(gè)方向，據(jù)劉永行描述，當(dāng)時(shí)的他感受到了“內(nèi)心的召喚”。所謂的“內(nèi)心的召喚”，源于劉永行1992年去美國(guó)匹茲堡的一次考察，那時(shí)起他就對(duì)重化工業(yè)產(chǎn)生了濃厚的興趣。匹茲堡曾有“世界鋼都”之稱，但因中國(guó)鋼鐵產(chǎn)量上升，匹茲堡的鋼鐵業(yè)務(wù)漸漸淡出。
看到這樣的情況，劉永行覺得，隨著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，老百姓一定要修很多房子，重工業(yè)的機(jī)會(huì)來了。他和兄弟們商量這個(gè)想法，卻沒能得到理解，親兄弟更是要明算賬，為了規(guī)避意見不合導(dǎo)致的感情不合，劉永行果斷分家，至此，四兄弟開始在不同的方向上前進(jìn)了。
投身重工業(yè) 深耕電解鋁
從飼料轉(zhuǎn)行重工業(yè)，劉永行的致勝法寶為其謹(jǐn)慎又周到的管理風(fēng)格。
先說謹(jǐn)慎，盡管是一直有投身重工業(yè)的想法，劉永行并沒有直接投身重工業(yè)。他考察了汽車、鋼鐵、造紙、輪胎、石油、電解鋁等幾乎所有的大型工業(yè)項(xiàng)目，模擬了二三十企業(yè)的死亡情況。直到做了如此充分的準(zhǔn)備后，劉永行最終選定了重化工領(lǐng)域，確定了電解鋁方向。
但劉永行并沒有選擇從頭開始，他選擇和山東茌平信發(fā)鋁電集團(tuán)合資，這是一家國(guó)有企業(yè)。合資后新成立“山東信發(fā)東方希望鋁業(yè)集團(tuán)”，東方希望控股，占51％的股份，信發(fā)占49％。
對(duì)于為何要選擇國(guó)企作為出發(fā)點(diǎn)的時(shí)候，劉永行曾直言不諱地對(duì)媒體這樣說到：“參與國(guó)企改制，廠房、技術(shù)、設(shè)備都是現(xiàn)成的，我們完全可以在不進(jìn)行大規(guī)模項(xiàng)目建設(shè)的前提下迅速實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)能力擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)雙贏，何樂而不為？”
確定方向就就扎實(shí)往前，憑著其認(rèn)真做“小事”的管理方式，讓東方希望在產(chǎn)能過剩，普遍虧損的鋁業(yè)里連續(xù)保持每年十億以上的盈利，用劉永行自己的話說，“我是董事長(zhǎng)，我是抓小事的?！?/p>
但劉永行在電解鋁行業(yè)的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順。
2003年開始，為防止經(jīng)濟(jì)過熱，國(guó)家對(duì)鋼鐵、電解鋁等行業(yè)進(jìn)行調(diào)控。2004年5月，已悄然動(dòng)工的包頭電解鋁項(xiàng)目和三門峽氧化鋁項(xiàng)目被緊急叫停，已投入20個(gè)億自有資金的兩個(gè)“巨無霸”被迫停工足足半年之久，銀行也將貸款資金全部收回。
為了包頭、三門峽兩個(gè)項(xiàng)目遲遲拿不到的“準(zhǔn)生證”的事情，劉永行在環(huán)保局和發(fā)改委兩邊來回奔跑，苦苦尋求出路。最后還是靠著他手中儲(chǔ)備了10年的20億資金，同時(shí)從飼料廠向重工業(yè)“輸血”，最終才“逃過一劫”。
經(jīng)此一役，劉永行做事越發(fā)敏感謹(jǐn)慎，細(xì)致入微。
劉永行是一個(gè)對(duì)細(xì)節(jié)要求很高的人，數(shù)學(xué)系的北京讓他對(duì)生產(chǎn)過程有著很深刻的理解，他不僅做小事，還把小事做到相當(dāng)周到，到什么程度呢？從設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)開始，他就一分一厘的去摳，把“消除一切形式的浪費(fèi)”從原點(diǎn)開始落實(shí)。多大面積庫(kù)房能裝多少料？一噸赤泥能耗多少電？怎么節(jié)約一噸水、一度電？怎么減少一個(gè)勞動(dòng)力消耗？這些生產(chǎn)中的細(xì)節(jié)問題，他在籌建階段就已經(jīng)反復(fù)推算過。
規(guī)范，精細(xì)再到精益，正是這嚴(yán)絲密扣的管理，讓東方希望公司在重工業(yè)一片衰聲的時(shí)候依舊能持續(xù)盈利，也正是2008年，劉永行榮登“福布斯中國(guó)富豪榜”榜首。
此外，劉永行還學(xué)會(huì)了應(yīng)對(duì)時(shí)常變遷的政策的辦法，這個(gè)方法叫“比制定政策的人只多走半步”
他舉例子說，“當(dāng)年不許辦私人企業(yè)，我辦了；后來政策又規(guī)定一家私營(yíng)企業(yè)雇員人數(shù)不許超過8個(gè)人，我們當(dāng)時(shí)雇用了100多人，早超過了；再有，1992年時(shí)國(guó)家仍不許民企辦集團(tuán)公司，我們也辦了。只是我們有一個(gè)方法，就是事先向相關(guān)部門提出申請(qǐng)，為改革提建議，做改革的試驗(yàn)品?！?/p>
保守，謹(jǐn)慎，細(xì)致，又不缺乏魄力和探索的膽氣，無怪乎劉永行這般受人推崇，史玉柱曾說，“劉永行最多只犯過小錯(cuò)誤，但從沒有摔倒過，日積月累，造就了今天的成就?！?/p>
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