“五步打造員工忠誠”系列文章：
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往認(rèn)為，如果忠誠度可以實現(xiàn)的話，那也是企業(yè)執(zhí)行了具體的戰(zhàn)術(shù)行為的結(jié)果，如提升了員工的福利和津貼，持續(xù)與顧客進(jìn)行溝通，或不定期地給顧客提供價格折扣。
但是，要建立起真正的忠誠度只需要非?；镜募记?，與交易行為沒有多大的關(guān)聯(lián)。要令企業(yè)實現(xiàn)更大增長和更多盈利，就必須具備“忠誠因子”這一全面、綜合的視角。它基于一個簡單的公式，即員工忠誠度有助于提升顧客忠誠度，而顧客忠誠度有助于提升品牌忠誠度。
任何企業(yè)都可以采取五個關(guān)鍵步驟，培養(yǎng)和提高員工、顧客和其他利益相關(guān)者的忠誠度。這五步是一套結(jié)構(gòu)化的方法，旨在培養(yǎng)個人對企業(yè)使命和愿景的忠誠度。
實施了這五個步驟的企業(yè)，將會發(fā)現(xiàn)他們的員工的忠誠度增強了，顧客的忠誠度更加穩(wěn)固了，品牌的忠誠度也更加能夠促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)增長及產(chǎn)品銷售額的提升了。記住，像任何長期性變革一樣，企業(yè)只有通過長期的培養(yǎng)和投入，忠誠因子才能取得最大的成功。
第一步：評估企業(yè)當(dāng)前形勢
第一步是對企業(yè)的當(dāng)前形勢進(jìn)行真實的評估。為什么深入評估如此重要呢？因為很多企業(yè)并沒有意識到自身企業(yè)文化中的不一致性。
例如，有的企業(yè)宣稱自己是顧客導(dǎo)向型企業(yè)，卻沒有通過提供培訓(xùn)、流程工具，或以獎勵和認(rèn)可等多種方式，來幫助員工向顧客提供最好的服務(wù)。有的企業(yè)大談其具有“開放式的環(huán)境”，但是它的管理人員都呆在各自的辦公室里，很少下到基層與員工進(jìn)行面對面的接觸。對大多數(shù)企業(yè)而言，這些態(tài)度與做法已經(jīng)根深蒂固到了讓人對其視而不見的狀態(tài)，但它們的確存在，并像裂縫一樣在受到壓力時就會爆裂。這種壓力可能來自企業(yè)之間的合并或收購，或者來自新CEO的上任，又或者來自競爭對手的行動。
找到壓力點是進(jìn)行積極變革的第一步。如何啟動這一流程呢？很簡單，只要提出正確的問題，讓員工參與對話，并傾聽他們的答案就行了。
以下是啟動傾聽流程的五個關(guān)鍵問題：你目前對組織的自豪感如何？你認(rèn)為公司的前三大優(yōu)勢是什么？公司最需要改進(jìn)的三大領(lǐng)域是什么？你認(rèn)為自己如何才能更好地為企業(yè)的總體增長、盈利和顧客滿意度做出貢獻(xiàn)？如果你可以向高管層傳遞一條信息，會是什么信息呢？
寶潔便通過傾聽員工的心聲實現(xiàn)了盈利的增長。2000年，公司一半的主要品牌銷量都處于下降趨勢，股價大幅下挫，員工士氣也很低落。
于是，寶潔決定采用一套已經(jīng)培育了數(shù)個世界知名家用產(chǎn)品品牌的消費者研究方法，來了解員工對企業(yè)的看法，以及他們發(fā)現(xiàn)的問題和可能的解決方案。
在最后的報告出來以后，公司的管理層傾聽了員工的心聲，然后，對營銷部門進(jìn)行了60年以來最大的一次變革。一年之內(nèi)，員工的信心就上升了兩倍多，公司主要品牌產(chǎn)品的銷量也大幅增長。
即使是財力沒有寶潔這般雄厚的企業(yè)，也可以與員工進(jìn)行有意義的對話。因為這需要的只是強烈的責(zé)任感，而不是大量的資金。只要各層級的管理者（首先是高層管理者）積極鼓勵所有員工，就如何提高他們自己的工作質(zhì)量、他們所在的部門或整個企業(yè)的運作質(zhì)量和效率貢獻(xiàn)想法，忠誠因子就能發(fā)揮作用。
在一家企業(yè)，有一位高層領(lǐng)導(dǎo)者獲得了特別高的評價。員工們說：“他總是從積極的角度看待工作。”“他很真誠，我信任他，并且希望他尊重我和我的工作。”“他知道自己不擅長哪些領(lǐng)域，但善于尋求他人的幫助。他知道如何將權(quán)力下放，并給予下屬必要的信任。”
餐館連鎖店運營商IHOP曾因為其烤薄餅而深受消費者青睞。到了20世紀(jì)90年代，與其說IHOP是個餐館運營商，不如說它是一家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。它開發(fā)了很多新的店鋪并將其售出，自己只經(jīng)營其中的10%。當(dāng)斯圖爾特（Julia Stewart）于2001年12月成為該公司的CEO時，她發(fā)現(xiàn)公司已經(jīng)出現(xiàn)了分化，且組織渙散。曾經(jīng)強大的IHOP品牌已經(jīng)失去了自己的意義，特許經(jīng)銷商也將每家餐廳作為獨立的企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營，所以各家餐廳的特點、服務(wù)、效率和質(zhì)量也不相同。由于公司獲利甚少，最大的股東甚至希望將錢收回，還給投資者。
對于未來，斯圖爾特有一個大膽的想法：她不僅要恢復(fù)IHOP作為全國性品牌的榮耀，而且要將它發(fā)展成最棒的家庭式連鎖餐廳。
第一年，她將大部分的時間用于傾聽員工和特許加盟商的聲音，同時進(jìn)行了更廣泛的顧客調(diào)查。斯圖爾特明白自己的任務(wù)是建立一個統(tǒng)一的品牌。公司管理層負(fù)責(zé)制定標(biāo)準(zhǔn)，并督促其執(zhí)行。最為重要的是，公司內(nèi)的每個人都需要獲得工具支持，以提供最佳的顧客體驗。
斯圖爾特如何傳遞她的愿景？最為關(guān)鍵的是，她實施了一個培訓(xùn)項目，其焦點集中在IHOP的品牌優(yōu)勢和每位員工在實現(xiàn)該愿景中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧稀Ｋ呐Φ玫搅嘶貓?。公司不僅實現(xiàn)了自己的服務(wù)宗旨，即“來時饑腸轆轆，走時開開心心”（come hungry, leave happy），且到2003年末，同店銷售額提升了近5%—這是公司近10年來的最好業(yè)績。
斯圖爾特對第二步進(jìn)行了完美的詮釋，即通過分享愿景、價值主張和定位，集中企業(yè)的關(guān)注焦點，打造發(fā)展戰(zhàn)略。這是最為關(guān)鍵的要素。勵達(dá)管理顧問公司（Right Management Consultants）曾在來自不同行業(yè)的3,500名企業(yè)員工中展開調(diào)查，詢問他們選擇加入和留在公司、與公司一起成長并為公司做貢獻(xiàn)的理由，他們給出的最重要的理由是公司的價值主張和企業(yè)文化。
在韜睿咨詢公司（Towers Perrin）進(jìn)行的一項調(diào)查中，大約半數(shù)的受訪者認(rèn)為他們所在的公司沒有將組織的實際情況告知他們。他們認(rèn)為公司對待股東和顧客比對待員工更加誠實。
根據(jù)另一項由任仕達(dá)公司（Randstad）進(jìn)行的調(diào)查，超過半數(shù)的管理者（55%）將自己描述成“出色”的溝通者，但只有35%的員工予以認(rèn)同；只有8%勇敢的管理者承認(rèn)自己的溝通技巧較差或一般，而將近有1/3（31%）的員工這樣評價他們的管理者。該調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，那些將自己的管理者評為“出色”的溝通者的員工士氣更高昂，忠誠度和工作效率也更高。
在位于美國康涅狄格州的格里芬醫(yī)院（Griffin Hospital），創(chuàng)造一個能使護(hù)理人員盡全力為患者提供服務(wù)的環(huán)境，是其戰(zhàn)略的重要組成部分。為此，醫(yī)院實施了一項與員工進(jìn)行溝通的綜合性計劃。該計劃幫助醫(yī)院創(chuàng)建了開放的溝通環(huán)境，也使得員工可以在第一時間全面了解醫(yī)院的使命。
在格里芬醫(yī)院，每位新員工都需要花一個周末來靜修。醫(yī)院的CEO和其他高管會在這個時間與他們進(jìn)行溝通。新員工可以深入了解醫(yī)院的宗旨、管理風(fēng)格以及護(hù)理風(fēng)格。作為醫(yī)院的“展示并告知”（show and tell）的溝通方式的一部分，他們還被要求花一天當(dāng)中的部分時間扮演患者的角色。
正式入職后，員工可以獲得有關(guān)醫(yī)院的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)成果、創(chuàng)新、優(yōu)先關(guān)注的焦點、存在的問題和顧慮等的最新信息。此外，他們會被邀請分享他們對于醫(yī)院、自己的本職工作和其他問題存在哪些疑惑。
醫(yī)院還采取了一項看似微不足道卻十分奏效的措施：如果某位員工的工作超越了醫(yī)院的期望，她將從自己的經(jīng)理那收到一張小卡片，寫著“謝謝”。
格里芬醫(yī)院從這種開放的管理風(fēng)格得到了回報，其客戶滿意度從50%穩(wěn)步上升到90%，并因出色的患者護(hù)理和員工滿意度贏得了許多獎項。
如何才能改進(jìn)或固定企業(yè)的架構(gòu)呢？答案之一就是向員工求助。
幾年前，一家專門從事電路板翻新的小型制造企業(yè)身陷困境。其營收下滑，員工士氣低落，生產(chǎn)效率低下。變革勢在必行。
公司決定先向員工了解有關(guān)企業(yè)改進(jìn)的意見。為此，它展開了焦點小組調(diào)查，以期發(fā)現(xiàn)如何幫助員工提高工作效率和盈利能力。
接下來，由六到八位成員組成的四個工作小組被分派到四個需要改進(jìn)的關(guān)鍵領(lǐng)域：流程、獎勵和認(rèn)可、溝通、培訓(xùn)。每個小組都有一位同級領(lǐng)導(dǎo)、一位發(fā)起人（由公司的關(guān)鍵高管之一擔(dān)任），以及一位擔(dān)任教練的外部顧問。各小組的成員每周只花一小時聚在一起，且任何成員的日常工作都不能因此而受到影響。
三個月后，各小組向公司建議了應(yīng)該瞄準(zhǔn)影響工作流程的具體領(lǐng)域“開炮”，包括改進(jìn)生產(chǎn)場地的環(huán)境，增加或調(diào)整工作職責(zé)，制定具體的培訓(xùn)計劃，以及制定一套全新的安全標(biāo)準(zhǔn)。
接下來是管理團隊迎接挑戰(zhàn)的時候了：他們必須基于這些小組的建議，在兩天內(nèi)制定一個切實可行的實施方案。
兩天后，各小組的領(lǐng)導(dǎo)者總結(jié)了各自的發(fā)現(xiàn)和管理層正在采取的變革。公司的每位員工都有機會聽到變革取得的進(jìn)展，并了解自己的意見是如何融入到這一變革過程中的。
最后的效果如何？隨著各小組的建議被一一采納，公司的工作流程大大加快，員工的工作面貌也煥然一新，因為他們看到了自己的意見與管理層實施的變革之間的直接聯(lián)系。公司的生產(chǎn)效率和員工士氣得到提高，安全狀況得到改善，企業(yè)營收也實現(xiàn)了增長。
同樣，管理者需要繼續(xù)對員工進(jìn)行評估，并對他們的需求做出響應(yīng)。
如果說前四步對建立企業(yè)的忠誠因子至關(guān)重要，那么第五步將會是所有步驟中最艱難的，因為它要求企業(yè)進(jìn)行長期的投入。
大多數(shù)企業(yè)都希望忠誠因子可以帶來切實的收益。你可以從以下三個方面評估忠誠因子的成效。
員工滿意度：企業(yè)可以通過季度或年度回顧來獲得這類信息。其形式包括：與關(guān)鍵員工進(jìn)行一對一的面談，開展員工焦點小組訪談，基于企業(yè)最初訂立的目標(biāo)對當(dāng)前績效進(jìn)行評估。正如任何年度回顧一樣，這些評估有時能夠揭示一些需要改進(jìn)的地方。更為重要的是，與員工一起定期進(jìn)行工作回顧能激勵他們做得更好，因為這顯示出企業(yè)非常重視他們的滿意度、職業(yè)發(fā)展和個人成長。
顧客滿意度：數(shù)據(jù)可以說明一些問題，如銷售額的增長、重復(fù)銷售和老顧客推薦的新顧客數(shù)，都能夠有力地證明顧客對企業(yè)提供的體驗非常滿意。企業(yè)也需要時刻留意顧客對自己得到的產(chǎn)品和服務(wù)有何種感受。原因何在？因為這可以避免企業(yè)的小失誤演變成大問題，并確保你的產(chǎn)品和服務(wù)在質(zhì)量方面始終如一。一些企業(yè)采用各種方法與顧客進(jìn)行接觸，如高管對客戶公司的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行電話回訪，或召集營銷人員、銷售人員、服務(wù)人員和客戶接口人員進(jìn)行有針對性的對話。
客戶對以下兩個簡單問題的答案，有助于你確認(rèn)他對企業(yè)和品牌的忠誠度。即：你愿意將我公司或我公司的產(chǎn)品推薦給其他人嗎？你將來還會購買我公司的產(chǎn)品嗎？
品牌知名度：由于忠誠源于人的內(nèi)心，忠誠的顧客往往會與品牌建立較牢固的關(guān)系。為什么品牌關(guān)系具有如此強大的威力呢？與完全基于功能或價格而發(fā)生的購買行為不同，品牌關(guān)系可以令消費者將個人因素撇至一邊，即使在對企業(yè)員工、產(chǎn)品或服務(wù)不滿時仍能寬容地對待這個品牌。因為顧客相信，隨著時間的推移，這個品牌會兌現(xiàn)自己在質(zhì)量、服務(wù)、滿意度及投資回報等方面的承諾。
泰森食品（Tyson Foods）是全球最大的肉制品加工企業(yè)。公司具有忠誠的員工和顧客，以及非常強勢的品牌，堪稱“忠誠因子”方面的典范。
在收購了IBP Fresh Meats之后，泰森食品的營收增加了兩倍多，員工數(shù)量也幾乎翻了一倍。但是，這兩家公司的企業(yè)文化有所不同，它們有不同的經(jīng)營方式。泰森食品如何才能對人才進(jìn)行有效管理、培訓(xùn)和識別呢？公司董事長兼CEO泰森（John Tyson）決定從高層著手。
他采用了一種獨特的策略對高管人員的領(lǐng)導(dǎo)技能進(jìn)行評估，并由此確定了他們需要提高哪些具體的能力。然后，公司為每位高管提供了符合其具體情況的培訓(xùn)，以加強他們的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力。
后來，泰森也為那些準(zhǔn)備提升為總監(jiān)的員工進(jìn)行了類似的評估和培訓(xùn)。最后，公司決定為所有一萬名中層管理人員提供同樣的機會。結(jié)果，這些評估和培訓(xùn)不僅提高了他們的能力，也使得他們更容易在新組建的企業(yè)中游刃有余。由此可見，這的確是培養(yǎng)各層級忠誠員工的一道良策。
公司的這一項目令員工覺得自己有了更大的價值，也獲得了更多的回報。公司的顧客也覺得獲得了回報。世界領(lǐng)先的餐飲和后勤服務(wù)管理公司美國索迪斯（Sodexho USA）將該公司評為年度供應(yīng)商。泰森公司的經(jīng)歷完美地展示了五步，即企業(yè)只要持續(xù)地培養(yǎng)忠誠的員工，這些員工就能夠幫助企業(yè)培養(yǎng)更具忠誠度的顧客。
