鮮活的案例，一旦被省略掉，概括出理論性的知識(shí)，就往往給人一種不知所云的感覺。《到達(dá)內(nèi)心：3種激勵(lì)方式》就是如此。開始提出了很好的問題，可是隨著深入，越發(fā)一般化。尤其是最后對(duì)3種組織激勵(lì)方式的描述，太過一般化，喚不起人的共鳴。
離開具體案例空說組織激勵(lì)，很難接地氣
就我近幾年的研究的企業(yè)案例看，有三種組織激勵(lì)方式，就有到達(dá)內(nèi)心的功效：
一是稻盛和夫創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營。京瓷公司憑借這一體制，在新材料領(lǐng)域氮化鎵方面有超人的進(jìn)境。有一款尖端產(chǎn)品，華為一家購買量就達(dá)1/4.?？墒沁@一兩年創(chuàng)新勢(shì)頭減弱，華為開始轉(zhuǎn)向住友株式會(huì)社購買。阿米巴背后的理論是人人都是經(jīng)營者。沒有人可以去看到京瓷公司的精密陶瓷是如何運(yùn)用阿米巴的。從現(xiàn)在公開的日本公司案例與中國學(xué)習(xí)阿米巴案例來看，還沒有讓人看到在高科技領(lǐng)域阿米巴組織的獨(dú)特功效。
二是海爾張瑞敏創(chuàng)立的“人單合一”自主經(jīng)濟(jì)體。讓客戶直接給員工發(fā)工資，這是移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代端到端的直接呈現(xiàn)?？梢栽诩t海市場(chǎng)上爭先，但是卻很難在無人區(qū)價(jià)值創(chuàng)造上標(biāo)新立異。幾年前，跟張瑞敏聊天時(shí)，我曾經(jīng)請(qǐng)教他：“對(duì)稻盛和夫創(chuàng)立的阿米巴怎么看”？他說：“阿米巴那是在50年年代、60年代實(shí)體經(jīng)濟(jì)下的產(chǎn)物，今天已經(jīng)是移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，鏈接就是生產(chǎn)力，就是直接的客戶價(jià)值。”
三是華為任正非創(chuàng)立的“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”。那是首先強(qiáng)調(diào)如何提升總體實(shí)力，而總體實(shí)力必須在千鈞一發(fā)的當(dāng)下，給一線大頭兵賦能，而體制頂層設(shè)計(jì)是“人人自我超越”。于是，1、華為發(fā)展出從上到下一以貫之的三位一體：整體解決方案、交付使用與客戶關(guān)系三位一體；2、華為發(fā)展出三朵云即“知識(shí)云、客戶云、總體解決方案云”三位一體給一線重裝旅灌能；3、華為發(fā)展出從價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的閉環(huán)管理。真正實(shí)現(xiàn)“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”體制，華為還在路上。但是，就這些總體設(shè)計(jì)，已經(jīng)發(fā)揮了功效。華為今年上半年業(yè)績就已經(jīng)達(dá)到2445億元。
對(duì)人們的需求動(dòng)機(jī)要有真切把握
這三個(gè)體制設(shè)計(jì)，有一個(gè)共同性，這就是激發(fā)在千鈞一發(fā)的當(dāng)下人們的天性爆發(fā)。這里就引申出一個(gè)具體而強(qiáng)大的問題：每個(gè)當(dāng)下激發(fā)人們?nèi)コ阶约旱膭?dòng)力到底是什么？
這是《到達(dá)內(nèi)心：三種組織激勵(lì)方式》的一個(gè)問題：對(duì)人們內(nèi)在動(dòng)機(jī)的發(fā)掘。原文內(nèi)在動(dòng)機(jī)的發(fā)掘，只是停留在馬斯洛早期的觀點(diǎn)上“五層次需求曲線”，而且還僅僅說到4層次。而馬斯洛在晚年，學(xué)寫了東方哲學(xué)，已經(jīng)豐富了自己的需求層次論，提出了6層次需求論。具體參考下圖：
一個(gè)真正的激發(fā)，貴在激發(fā)每個(gè)人既能“升維思考”，抓住整體觀，又可以“降維貫通”。既能看清楚整體畫面，又可以腳踏實(shí)地解決當(dāng)下問題。
提升當(dāng)下創(chuàng)造力的具體路徑
任何一種體制設(shè)計(jì)，都必須有更為具體的手段，讓體制落地。據(jù)我近年來研究創(chuàng)新體制的觀察，我感覺下面幾個(gè)層面尤其重要：
直覺創(chuàng)造力：做事能量場(chǎng)的七個(gè)要素
第一：記錄，過程，厚積薄發(fā)，居善地
第二：動(dòng)力，拿命入股愿景，心善淵
第三：活力場(chǎng)，聚集，運(yùn)勢(shì)，予善天
第四：溝通與協(xié)作，不言善應(yīng)，言善信
第五：不爭，無為而治，不戰(zhàn)善勝，政善治
第六：素直+努力+金剛鉆，事善能
第七：赤子·靈然，順勢(shì)抓住機(jī)會(huì)窗，動(dòng)善時(shí)
確實(shí)，要提升組織和員工每個(gè)當(dāng)下的直覺創(chuàng)造力，還真得有點(diǎn)七個(gè)善為一體的上善若水的修為和功夫：居善地，心善淵，予善天，言善信，政善治，事善能，動(dòng)善時(shí)。只有這七個(gè)善為一體了，才會(huì)干啥啥成功。
一切都在預(yù)碰撞，一切都在交流。正是看到了一篇文章，激發(fā)了我的若干想法。如果我的這些散亂的思考，又可以激發(fā)您的想法，就是我最大的期許。
2016年8月16日
附文：到達(dá)內(nèi)心：3種組織激勵(lì)方式
作者：CCL
來源：CCL創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心
《華盛頓郵報(bào)》近日?qǐng)?bào)道了一個(gè)無名小公司如何挖Tesla墻角，甚至不惜為其私人婚禮奉上20000刀的“大禮包”，可見在“挖墻腳”這件事上，創(chuàng)意無上限。
人才爭奪賽，尤其是頂尖人才的爭奪，一直以來都是商戰(zhàn)高地。薪酬福利只是人才爭奪的“預(yù)期部分”，另一部分決定性因素是什么？
倒退的“組織激勵(lì)”
據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》，最近的5年是全球科技爆發(fā)增長的5年，而美國的生產(chǎn)年增長率卻從2010年的2.6%放緩到2015年的1.3%；至今這場(chǎng)慢性衰退的痛苦原因尚不明朗。
作為領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域的研究者，我們提出了一個(gè)可能的解釋：在各種組織機(jī)制日臻完美的時(shí)代里，“人”的激勵(lì)卻很可能在倒退。
這是一個(gè)科技無法企及的領(lǐng)域。
當(dāng)企業(yè)想去激勵(lì)和發(fā)展時(shí)，第一個(gè)想到的多是薪酬機(jī)制：工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)和晉升——這些外在動(dòng)力最為直接，但它們只是組織激勵(lì)的預(yù)期部分；人從組織中獲得激勵(lì)的過程，更多的是內(nèi)在動(dòng)力。
關(guān)于內(nèi)在激勵(lì)：如心理健康、快樂、學(xué)習(xí)、物質(zhì)滿足等——許多組織認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，并嘗試去打通工作與人的內(nèi)心動(dòng)力。
促進(jìn)組織生產(chǎn)力的方法之一是回溯人的“需求動(dòng)機(jī)'之初，而非籠統(tǒng)依賴獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。這里的關(guān)鍵是——回到“人”，了解“人”，發(fā)展“人”。
在現(xiàn)實(shí)中，個(gè)人動(dòng)機(jī)與組織業(yè)績之間的關(guān)系是相當(dāng)復(fù)雜的——這是因?yàn)槊總€(gè)人的內(nèi)心動(dòng)機(jī)的構(gòu)成是不同的，每個(gè)人的偏好也不同。
如何去了解人的內(nèi)在需求？
如何從組織層面，打通外部組織環(huán)境與個(gè)人
內(nèi)心動(dòng)機(jī)的屏障？
CCL的一個(gè)研究小組研究了這些問題。在動(dòng)機(jī)理論中：人的工作行為主要有4種類動(dòng)機(jī)，每個(gè)人的內(nèi)心動(dòng)力都是這4種動(dòng)機(jī)的不同組合——由此來理解組織與人才之間互相吸引、忠誠和留任的關(guān)系。令我們感興趣的是：這4個(gè)動(dòng)機(jī)是如何一起來影響員工去留的意愿和工作效率和工作態(tài)度的。
這項(xiàng)研究的樣本來自美國各大企業(yè)的321位中高層領(lǐng)導(dǎo)者，衡量了3種內(nèi)部動(dòng)機(jī)和1種外部動(dòng)機(jī)是如何配置出6種“激勵(lì)層次”的。
在這6種激勵(lì)層次中，對(duì)自己的工作感到滿意，對(duì)組織目標(biāo)達(dá)成承諾的人才，通常是以下2種類型：
內(nèi)在驅(qū)動(dòng)型
The internally driven profile
他們的動(dòng)機(jī)主要來自內(nèi)心；
他們致力于維護(hù)自我形象，追求自我價(jià)值和目標(biāo)；
在此基礎(chǔ)上，他們從愉快的工作中獲得驅(qū)動(dòng)力。
自我導(dǎo)向型
The self-directed profile
他們的動(dòng)機(jī)來源是追求個(gè)人價(jià)值、目標(biāo)和利益；
這種經(jīng)理人在意的是他們認(rèn)為正確或愉快的事；
他們不太在意追求獎(jiǎng)勵(lì)或維持他們的自我形象。
這項(xiàng)研究提出了3項(xiàng)組織激勵(lì)建議：
組織通過領(lǐng)導(dǎo)力行為和文化氛圍的催化來實(shí)現(xiàn)人的內(nèi)在激勵(lì)：
期待上司以反饋提供支持，
鼓勵(lì)自我導(dǎo)向；
以反饋鼓勵(lì)解決問題，
而非強(qiáng)加方案。
Expecting bosses to provide support and encourage self-direction
encourage problem-solving,not impose solutions.
人才必須相信，他們的老板重視他們的貢獻(xiàn)，關(guān)心他們個(gè)人。
被自己的領(lǐng)導(dǎo)支持的人能獲得安全和自我價(jià)值感，這令他們能夠加速吸收內(nèi)部動(dòng)機(jī)；與此相反，缺乏支持時(shí)，人們感到威脅和不安，對(duì)內(nèi)在動(dòng)力的利用率大幅降低。
領(lǐng)導(dǎo)者以行為方式來催化人們的內(nèi)在動(dòng)力，包括以反饋方式鼓勵(lì)解決問題，而不是強(qiáng)加解決方案。他們應(yīng)該懂得傾聽人們的想法，了解他們的興趣和喜好，并設(shè)法使個(gè)人興趣喜好與組織工作需求對(duì)齊。
創(chuàng)建正向獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制
Creating rewards systems that affirm
獎(jiǎng)勵(lì)是組織生活的基本組成部分，其影響力取決于這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)是如何被設(shè)計(jì)和如何被管理的。
正向的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制能夠激勵(lì)人們?yōu)橐恍┲匾腋挥刑魬?zhàn)的組織目標(biāo)而努力。常見的一些獎(jiǎng)勵(lì)方式，比如：加薪、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)、晉升和表彰獎(jiǎng)勵(lì)，這種額外獎(jiǎng)勵(lì)方式不僅表達(dá)了尊重，而且將人與重大的組織戰(zhàn)略目標(biāo)綁定在一——正向獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制使得這種“綁定”成為一種“正向激勵(lì)”，而不會(huì)造成壓迫感和強(qiáng)制感。
減少組織政治，促進(jìn)公平
Minimizing organizational politics
and promoting fairness.
在許多組織中，文化環(huán)境是高度政治化的。
人們認(rèn)為，他們必須從事政治行為才能維持或提高自身的狀態(tài)（例如：服從權(quán)勢(shì)者、操縱他人、令人窒息的誠實(shí)批評(píng)、附庸別人的想法和行為）。這種政治環(huán)境干擾了人的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力，他們?cè)诠ぷ髦行枰煌５貜氖抡涡袨椤?/span>
組織制應(yīng)該確保獎(jiǎng)勵(lì)和晉升是根據(jù)個(gè)人資歷和表現(xiàn)，而不是依據(jù)權(quán)力裙帶關(guān)系。
從通常意義來說，薪酬、福利和補(bǔ)貼制度是用來滿足員工的需要和期望；尤其是對(duì)于那些最積極的人才成果，請(qǐng)務(wù)必為他們營造一個(gè)公平、正面的組織環(huán)境，使人內(nèi)部動(dòng)機(jī)與外部組織環(huán)境相貫通。
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