如果最高管理者希望副手抓質(zhì)量工作能像抓營銷或財(cái)務(wù)那樣得力的話，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。
只有將質(zhì)量放在戰(zhàn)略的層面來規(guī)劃，企業(yè)才能真正享受高質(zhì)量帶來的豐厚利潤。否則，高質(zhì)量未必能帶來高利潤。
無論是質(zhì)量管理大師戴明博士，還是日本著名質(zhì)量管理專家石川馨都堅(jiān)持認(rèn)為質(zhì)量是企業(yè)最高管理者的永恒義務(wù)，2000版ISO9000標(biāo)準(zhǔn)也把領(lǐng)導(dǎo)作用作為質(zhì)量管理的第二大基本原則，世界各大質(zhì)量獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)中也都把領(lǐng)導(dǎo)作用作為重要的評價(jià)指標(biāo)，所有這些都表明：任何一個(gè)企業(yè)如果最高管理者不能擔(dān)負(fù)起應(yīng)有的質(zhì)量責(zé)任，重視質(zhì)量、提高質(zhì)量、追求卓越都只能是一句空話。
最高管理者要親自抓
不少企業(yè)的最高管理者認(rèn)為質(zhì)量盡管重要，但由于自己很忙，無法親自來抓，可以任命一個(gè)副總?cè)珯?quán)代表處理質(zhì)量管理工作。企業(yè)最高管理者之所以做出這種安排，原因有二：一是對質(zhì)量及質(zhì)量形成規(guī)律認(rèn)識(shí)不夠；二是其并不真正重視質(zhì)量，不認(rèn)為質(zhì)量重要到了需要他親自抓的地步。
質(zhì)量的形成過程涉及到企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)有各自的負(fù)責(zé)人，因此質(zhì)量管理需要高層的全局把握和大量的協(xié)調(diào)工作，同時(shí)質(zhì)量管理不像生產(chǎn)管理、營銷管理、財(cái)務(wù)管理等那樣具有相對獨(dú)立和封閉的特點(diǎn)，如果最高管理者希望其副手抓質(zhì)量工作能像抓營銷或財(cái)務(wù)那樣得力的話，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。正由于此，質(zhì)量管理大師戴明博士特別強(qiáng)調(diào)最高管理者負(fù)有永恒的質(zhì)量義務(wù)。戴明博士一直堅(jiān)持這樣一個(gè)原則：只與最高管理層有決心改善質(zhì)量的公司合作。即使是美國福特汽車公司也不能例外，1981年福特汽車公司邀請戴明時(shí)，戴明表示：除非福特汽車公司總裁親自邀請，否則他不會(huì)前往。結(jié)果福特汽車公司總裁彼得森親自邀請戴明博士為福特培訓(xùn)高層管理者，拉開了福特質(zhì)量振興的序幕。
當(dāng)然，最高管理者可以通過授權(quán)副總來發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)作用，但有的工作則必須由最高管理者親自來處理。比如質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)的確定，這涉及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，只有最高管理者才能總攬全局予以明確；再如質(zhì)量管理體系的評審，應(yīng)由最高管理者來主持，因?yàn)橘|(zhì)量管理體系評審實(shí)質(zhì)上是對企業(yè)運(yùn)營的全面評價(jià)和診斷，牽扯企業(yè)發(fā)展全局，如果由副職代勞則無法達(dá)到評審的原有目的。
上海一家咨詢公司前幾年曾調(diào)查了上海的500名中外企業(yè)的經(jīng)營者，其中有這樣一個(gè)問題：你認(rèn)為在市場上要想提升你的企業(yè)產(chǎn)品競爭力的主要措施是什么？當(dāng)時(shí)，有83%的中國企業(yè)家認(rèn)為最好的方法是降價(jià)，但100%的外國企業(yè)家認(rèn)為要提高質(zhì)量。從目前我國企業(yè)最高管理者對質(zhì)量工作的參與程度來看，還很難得出他們普遍重視質(zhì)量工作的結(jié)論。有的企業(yè)的最高管理者在企業(yè)沒有出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，就無視質(zhì)量的存在；一旦出現(xiàn)質(zhì)量事故，才意識(shí)到質(zhì)量的重要性，但質(zhì)量問題處理完后很快又把質(zhì)量的重要性拋到腦后。
最高管理者要從戰(zhàn)略上規(guī)劃
只有將質(zhì)量放在戰(zhàn)略的層面來規(guī)劃，企業(yè)才能真正享受高質(zhì)量帶來的豐厚利潤。例如蘋果公司的MACINTOSH操作系統(tǒng)、IBM公司的OS/2操作系統(tǒng)，其質(zhì)量與技術(shù)先進(jìn)性均優(yōu)于微軟公司的WINDOWS操作系統(tǒng)，但在與微軟的較量中均以失敗而告終，高質(zhì)量并沒有帶來高利潤。因此企業(yè)最高管理者應(yīng)該把質(zhì)量戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，必要時(shí)應(yīng)放在首要位置來考慮。
對于我國多數(shù)企業(yè)來說，由于以往對質(zhì)量問題的關(guān)注大多停留在作業(yè)層面，特別是QC小組的普及，使很多人認(rèn)為質(zhì)量改進(jìn)就是小改小革、小打小鬧，由基層人員去做就可以了。當(dāng)然，對于一個(gè)企業(yè)來說，小改小革是必要的但是不充分，因?yàn)樗豢赡茏笥乙粋€(gè)企業(yè)的發(fā)展方向。正如有的政府部門在抓企業(yè)管理的時(shí)候每年一個(gè)主題，如“跑冒滴漏年”就主抓企業(yè)的跑冒滴漏現(xiàn)象，效果自然可想而知：抓跑冒滴漏會(huì)扭轉(zhuǎn)一個(gè)企業(yè)的虧損局面嗎？所以，對待質(zhì)量，既要從作業(yè)層進(jìn)行改進(jìn)，也需要從戰(zhàn)略層予以革新。國外一家面條公司的結(jié)局可以說明這一點(diǎn)，該公司所處的面條市場以年增10%以上的速度變化，但該公司的銷售量長期不變，市場份額由25%下降至13%，且毛利率較低。為此，公司高層決定推行6SIGMA項(xiàng)目：減少3號細(xì)面條線的浪費(fèi)；優(yōu)化采購流程，采用訂貨管理軟件，解雇25名員工；優(yōu)化開票流程和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)流程。結(jié)果該公司的6SIGMA項(xiàng)目取得了成功，年節(jié)約200萬美元，然而，其市場占有率卻降至10%以下，最后被整體出售給競爭對手——原來一家小企業(yè)。
我國優(yōu)秀企業(yè)海爾集團(tuán)也為我們樹立了榜樣。以前海爾強(qiáng)調(diào)的是日清日高，每天都要有所改進(jìn)，當(dāng)然這種改進(jìn)一般只是小修小補(bǔ)；現(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元管理，是一種大刀闊斧的變革。因?yàn)槿魏问虑樵谝欢ǖ目蚣芟逻M(jìn)行改進(jìn)都是有限度的，改到一定程度后只有打破原有框架才會(huì)有更好的收益，而這些工作必須由最高管理者來進(jìn)行規(guī)劃。
最高管理者要參加培訓(xùn)
由于培訓(xùn)本身的特點(diǎn)、管理上的原因，許多質(zhì)量培訓(xùn)的效益無法立刻顯現(xiàn)。因而，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為質(zhì)量培訓(xùn)是花錢不少，效果不好，對質(zhì)量培訓(xùn)往往抱有抵觸的心理。這就是質(zhì)量觀念的問題，培訓(xùn)會(huì)有一些費(fèi)用，但這些費(fèi)用應(yīng)視為投資而不是成本，質(zhì)量培訓(xùn)的目的是幫助員工樹立正確的觀念、掌握先進(jìn)的作業(yè)技巧和管理方法，從而提高工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量，為企業(yè)節(jié)約成本。但由于企業(yè)沒有衡量質(zhì)量培訓(xùn)成效的手段或不能提供員工應(yīng)用培訓(xùn)成果的環(huán)境，使管理者無法看到培訓(xùn)的效益，進(jìn)一步強(qiáng)化了其不支持質(zhì)量培訓(xùn)的做法。
另外，許多企業(yè)的質(zhì)量培訓(xùn)僅僅局限于對中層以下人員，特別是作業(yè)人員。企業(yè)最高管理者往往是沒有時(shí)間參加質(zhì)量培訓(xùn)的，這一方面反映了企業(yè)最高管理者對質(zhì)量的重視程度，另一方面也使其無法深入了解新的質(zhì)量觀念和質(zhì)量理論方法，從而阻礙了先進(jìn)質(zhì)量管理方法在企業(yè)的應(yīng)用。對此，日本著名質(zhì)量管理專家狩野紀(jì)昭教授感慨頗深。狩野紀(jì)昭教授是魅力質(zhì)量理論的創(chuàng)始人，在日本經(jīng)常為大企業(yè)高層培訓(xùn)，近年來多次到中國講學(xué)，但每次培訓(xùn)班上企業(yè)的最高管理者總是寥寥無幾，讓狩野紀(jì)昭教授無限疑惑。
世界上優(yōu)秀企業(yè)都把質(zhì)量培訓(xùn)作為一項(xiàng)重要的投資來對待，因?yàn)檫@些公司都從質(zhì)量培訓(xùn)中獲得了巨大的收益。如美國摩托羅拉公司每年投入質(zhì)量培訓(xùn)的費(fèi)用為5000萬美元，產(chǎn)出投入比為29：1；通用電器公司為推行6SIGMA管理廣泛培訓(xùn)了企業(yè)高層和中層干部，并把是否接受過6SIGMA培訓(xùn)作為干部升遷的重要依據(jù)。
正如戴明博士所言，質(zhì)量問題應(yīng)由管理層承擔(dān)85%的責(zé)任。對于企業(yè)的最高管理者來說，質(zhì)量是他們的永恒義務(wù)，企業(yè)的最高管理者必須承擔(dān)起相應(yīng)的質(zhì)量責(zé)任，積極推動(dòng)并親自參與到企業(yè)的質(zhì)量工作之中。
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