公司是私人企業(yè)，想要進(jìn)行股份制改革，讓員工持股。
　　 具體流程是該怎么做呢？

　　
　　

　　你想讓他們持什么股？如果是干股的話，直接發(fā)分紅就是。如果是原始股，要簽訂協(xié)議和進(jìn)行股權(quán)登記。

　　
　　3、股份的問題
　　　　
　　　　前面說了公司的問題，現(xiàn)在說說股份的事
　　　　
　　　　我看過臭臭爸的帖子，很有同感，開篇部分說到了股份的贈(zèng)送，我也想過，但我覺得這里面有個(gè)法律的問題?，F(xiàn)行的公司法或其它法律是如何來約束與保護(hù)的？
　　　　
　　　　例如，我公司的凈資產(chǎn)要大于注冊(cè)資本數(shù)字，多年來的未分配利潤滾在里面，這樣在股份方面怎么處理？我是說，如果每股一元的話，凈資產(chǎn)可是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止一元啊
　　　　
　　　　再者，公司每年的增長還是很好的，這些年一直保持在年增長率25%左右。放大來看，如果是一家規(guī)范的上市公司，盈利前景是非常好的，甚至說，如果有人收購這個(gè)公司，就跟買了一個(gè)盈利機(jī)器一樣（嘿嘿，有些夸大了，但是如果我當(dāng)經(jīng)理的話，還是很自信的哦）所以，有無類似市盈率的問題，怎么考慮？
　　　　
　　　　經(jīng)常到國外去，拜訪我的那些國外供應(yīng)商，有些是小公司，這些歐洲的小公司并不會(huì)因?yàn)楣拘《a(chǎn)品不好，相反，這些人很固執(zhí)的堅(jiān)持著他們對(duì)質(zhì)量的追求和對(duì)研發(fā)的投入，很多家族生意所欠缺的只是對(duì)于海外市場(chǎng)的開拓，他們不想或者沒有能力去開拓海外市場(chǎng)．這就是我這種小公司之所以還有生存、發(fā)展的空間的理由。有的公司希望我能夠參股他們的公司，因?yàn)榭吹街袊袌?chǎng)的增長是最好的（這就是我的功勞啊，呵呵），但是具體怎么操作，如何作價(jià)，他們也說不清楚，都是交給專業(yè)的律師或財(cái)務(wù)公司打理。
　　　　
　　　　如果我想贈(zèng)送或者低價(jià)轉(zhuǎn)讓一定比例的公司股份給骨干員工，應(yīng)該怎樣才是規(guī)范、合法的操作呢？會(huì)有哪些后遺癥？或說是不利的一面？非常希望有高人來答疑解惑。
　　　
　　
　　
　　
　　

　　同頂，我也想知道怎么辦才好，盼有高人來解答。

　　最近和朋友一直在聊這個(gè)話題，感覺這里面的東西很多。先說一下我最近這些感受吧?？赡懿惶珳?zhǔn)確，希望大家共同探討一下吧，呵呵呵：）
　　對(duì)于一個(gè)小公司，單從管理上來說，可能就會(huì)有有利有弊，利處：可能持股員工的積極性會(huì)提高，主人翁意識(shí)會(huì)加強(qiáng)。工作態(tài)度上會(huì)有一個(gè)轉(zhuǎn)變。尤其是一些中高層管理人員，相對(duì)以前老好人的現(xiàn)象就會(huì)少很多。畢竟自己的利益也牽涉其中。 弊端：1 可能因?yàn)槌止杀壤煌?，而造成員工覺得自己的勞動(dòng)和所得利益不成正比，造成心態(tài)不平衡。2 并且員工持股的人數(shù)多少，也是一個(gè)問題。這個(gè)我沒有想明白，也不太了解，會(huì)有什么問題存在。3 因?yàn)槭切」?，所以可能股東就是董事，股東和董事可能就是直接的職員，這樣公司在做一些決策的時(shí)候，會(huì)不會(huì)有員工因?yàn)樗皆付霾徽_的決定。并且 可能會(huì)有一些員工因?yàn)槿穗H關(guān)系，個(gè)人意愿，事先串通好，阻撓一些公司決策。
　　
　　
　　 還有一些問題，至今沒有想明白，就是股份制公司，在設(shè)定上，如果股東人數(shù)在5-10人左右，那么員工的持股比例最好是在多少合適呢？例如說我家，我們家人在公司工作的人是，父親，兄弟和我。其他的都是員工。那么是要我們?nèi)齻€(gè)人加起來的股份大于多少，還是說怎么樣呢？
　　
　　 如果說公司聘請(qǐng)了一個(gè)總經(jīng)理來管理公司事物，那么會(huì)不會(huì)有一些不利因素？這個(gè)總經(jīng)理也有一定比例持股的話，應(yīng)該多少算合適呢？既不會(huì)影響自家的生意，又給了對(duì)方一個(gè)適度的待遇。

　　沒有人嗎？

　　我在看呢

　　需要先有個(gè)框架
　　首先需要明確員工持股的目的、目標(biāo)。這和企業(yè)業(yè)務(wù)的性質(zhì)、目前公司所有者的價(jià)值觀與關(guān)系。
　　
　　如果是智力人才型企業(yè)，持股的員工的比例可以大些。持股比例最多當(dāng)然是全員持股，所有正式員工都或多或少有股份。有些是企業(yè)骨干持股。
　　不管拿出多大比例的股份作為員工持股，不管多大比例的員工持股，都應(yīng)該事先確定一個(gè)決定員工持股份額的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該對(duì)所有員工公平，透明，否則就會(huì)出現(xiàn)上面所說的員工心態(tài)不平衡。決定的因素可以包括員工在公司的累積工作時(shí)間（工齡）、所創(chuàng)的業(yè)績、目前的職位級(jí)別、職位性質(zhì)（比如如果某一個(gè)部門產(chǎn)在公司業(yè)務(wù)中角色很重要，比如銷售、市場(chǎng)、研發(fā)或者生產(chǎn)，那么這方面的人就可以占有更多股份）等。
　　
　　
　　員工持股還需要做員工股份權(quán)限、獲股、退股等的設(shè)計(jì)。法律上，目前的法律并不是非常配套，不過仍然可以采用一些形式來實(shí)現(xiàn)。
　　
　　如果公司有一定規(guī)模，建議可以成立一個(gè)臨時(shí)的員工持股改革委員會(huì)，由骨干管理層骨干員工以及不同級(jí)別的員工代表參加（甚至可以包括目前沒有資格獲得股份的員工，因?yàn)樽龀鰜淼膯T工股份對(duì)所有員工都是公平的）。不過，一些大的框架，還是需要公司目前的股東自己確定好，比如拿出多大比例的股份作為員工股份。這方面也一些咨詢機(jī)構(gòu)、專家。
　　
　　員工作為股東，不一定需要作為董事。而且，沒有股份的員工，也可以作為董事。這取決于希望建立一個(gè)什么樣的董事會(huì)，達(dá)到什么功能。
　　聘請(qǐng)總經(jīng)理，不一定要立即給股份，股份獎(jiǎng)勵(lì)可以作為高級(jí)管理人員薪酬組合包的一個(gè)組成部分，在一定期間達(dá)到多少業(yè)績，給多少股份的獎(jiǎng)勵(lì)。
　　

　　按企業(yè)模式的說法，員工持股是第三模式企業(yè)了。
　　
　　
　　
　　從人力資源管理走向人能管理 ——企業(yè)模式的趨勢(shì)與人員能力管理
　　
　　作者：何道誼
　　
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　　　　企業(yè)模式及其趨勢(shì)
　　
　　
　　
　　　　能力的運(yùn)用，有一個(gè)概念，就是創(chuàng)造價(jià)值，也就是結(jié)果；結(jié)果之后，就是如何分享結(jié)果。企業(yè)能力的最終目的在于創(chuàng)造價(jià)值從而獲取收益。簡單地說，天然市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)的原理，是資本和人結(jié)合起來成為一個(gè)企業(yè)，通過為企業(yè)的顧客提供產(chǎn)品及服務(wù)獲取收入，收入扣除企業(yè)成本后的利潤在資本和人之間進(jìn)行分配。當(dāng)然，資本的背后仍然是人，但是以資本的形式出現(xiàn)，同時(shí)出資方也可能因效力于企業(yè)成為其中的人從而具有雙重身份。這里的成本、利潤，不是指會(huì)計(jì)意義上的概念。從法律的角度，企業(yè)的擁有者是企業(yè)資本的持有者，無論企業(yè)盈利與否，企業(yè)人員的基本薪酬必需支出，因而在會(huì)計(jì)上，人是作為成本的；由于企業(yè)盈虧風(fēng)險(xiǎn)完全由資本承擔(dān)，因而利潤也為資本所獨(dú)占。在實(shí)踐中，根據(jù)企業(yè)收益決定的員工獎(jiǎng)金，實(shí)質(zhì)上是資本和人對(duì)企業(yè)利潤的一種分配?？芍^股東出資，員工出力，相依創(chuàng)利，各任其能，按功分配。也就是說，可以以三種典型的觀念來看待人員、資本和企業(yè)的關(guān)系，或者說，人力方和資本方可以以三種典型的模式進(jìn)行合作：
　　
　　
　　
　　　　第一種模式：企業(yè)（資本） + 人員 <------> 顧客（及其他商務(wù)關(guān)系方）
　　
　　　　第二種模式：企業(yè)（資本 + 人員） <------> 顧客（及其他商務(wù)關(guān)系方）
　　
　　　　第三種模式：企業(yè)（資本 + 人力折換資本） <------> 顧客（及其他商務(wù)關(guān)系方）
　　
　　
　　
　　　　第一種模式為資本主導(dǎo)型，或者可稱為資主人傭型，資本方作為企業(yè)主完全承受企業(yè)的盈虧，企業(yè)人員的報(bào)酬水平和企業(yè)的盈利結(jié)果不發(fā)生任何相關(guān)的關(guān)系。
　　
　　
　　
　　　　第三種模式為人力資本型，或可稱為人資共主型，資本方和人員完全地利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，企業(yè)人員以其能力、價(jià)值折算為一定份額的身股，從而和資本方一起作為企業(yè)股東承受企業(yè)的盈虧。當(dāng)企業(yè)虧損時(shí)，資本方損失的是資本，身股人損失的是一定時(shí)間內(nèi)付出的勞動(dòng)。
　　
　　
　　
　　　　第二種模式為人資有限共運(yùn)型，介于人資共主型和資主人傭型之間，資本方和人員實(shí)行不同程度的利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，具有有限度的共同命運(yùn)。當(dāng)企業(yè)虧損時(shí)候，企業(yè)人員仍然獲得報(bào)酬，但報(bào)酬的數(shù)額有所減少。
　　
　　
　　
　　　　此外，還有混合第二種模式和第三種模式等的混合型。從實(shí)際可行性出發(fā)，在企業(yè)虧損期間，由企業(yè)支付身股人當(dāng)期合理的生活成本，而在企業(yè)盈利期間，身股人的生活成本則從身股人的分紅中扣除，在這種情況下，不應(yīng)當(dāng)歸入第二三模式混合型，而應(yīng)當(dāng)歸入第三模式。
　　

　　　　對(duì)企業(yè)來說，完全采用第一模式或者第三模式的情況即絕對(duì)性的第一或三模式企業(yè)極為罕見，為使分類具有意義，可以設(shè)定，如果采用某一模式達(dá)到相當(dāng)?shù)谋壤潭?，我們便可以說這個(gè)企業(yè)屬于某一模式的企業(yè)。比如，一個(gè)通常的企業(yè)，若人身股占到企業(yè)總股本的50%以上，或者20%以上的企業(yè)人員都具有人身股，那么我們便可以說它是第三模式企業(yè)；若采用計(jì)時(shí)或計(jì)件等形式固定工資制的人員達(dá)到企業(yè)全員的50%以上，或者企業(yè)全員薪酬的50%以上具有固定性質(zhì)，或者固定工資制人員的工資支出占到企業(yè)人員薪酬總支出的20%以上，我們便可以說它是第一模式企業(yè)。這里所說的企業(yè)人員當(dāng)然不包括同時(shí)身為資本方的企業(yè)人員；身股人以身價(jià)折算為資本而成為人力資本方的，不屬于這里所說的資本方；此外，還應(yīng)考慮企業(yè)規(guī)模及有關(guān)構(gòu)成情況等因素。目前，絕大多數(shù)的企業(yè)為第二模式企業(yè)。采用第一模式或者第三模式的企業(yè)，通常也不可能和企業(yè)所用人員建立同樣的關(guān)系。一般來說，越是具有重大能力和價(jià)值、占有重要職位、肩負(fù)重要責(zé)任的人員，越有可能和資本方建立越深的共主共運(yùn)關(guān)系。反之亦然。對(duì)技能要求簡單、具有較大通用性、人員容易獲得的工種職位，企業(yè)更可能采用第一模式及較低共運(yùn)程度的第二模式。人員和資本對(duì)企業(yè)收益的分配狀況、比例水平，和人力市場(chǎng)的形勢(shì)、資本市場(chǎng)的形勢(shì)、企業(yè)情況及其所在行業(yè)競(jìng)爭情況等因素都有密切關(guān)系。各樣市場(chǎng)，有余不足，賤貴相反，交易而退，各得其所。人力、資本這些要素市場(chǎng)同樣如此。所謂“謀道不謀食”，耕，餒在其中；學(xué)，祿在其中；工，利在其中。何必曰利？以義行事而已。有一種天理，即符合人類公義的天然道理，自動(dòng)地發(fā)揮著回饋功能。比如，市場(chǎng)調(diào)節(jié)力對(duì)價(jià)格的自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制，便是一種。尊重自然法則的勿過渡為私思想，即“存天理，滅人欲”，依天理而行，正當(dāng)?shù)睦阋言谄渲辛耍热缃灰滓朗袌?chǎng)公認(rèn)的價(jià)格。本質(zhì)上，道義、義理和利欲的關(guān)系不可切割，人類所說的道義、義理，很大部分在于指示人間公正的利益關(guān)系、表達(dá)人類正當(dāng)?shù)挠?。不僅人力市場(chǎng)上的雇員和雇主關(guān)系如此，企業(yè)和企業(yè)顧客的關(guān)系也是如此。企業(yè)的目的固然在于獲利，但對(duì)企業(yè)而言，業(yè)務(wù)的根本在于如何滿足顧客的欲求，如何為顧客謀求利益，如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值，市場(chǎng)的回饋功能，自然會(huì)為企業(yè)帶來利益回報(bào)。當(dāng)然，這是理想的狀況。人道天理的框架之下，存在很大的空間需要每一個(gè)人以自我的角色去作為。事實(shí)上，市場(chǎng)價(jià)格也是在供求雙方的利益博弈下形成的；總的來說，合理的博弈才有結(jié)果、才能持續(xù)。不過，無論如何，都無法否定合作各方的互利性質(zhì)，包括企業(yè)資本方和企業(yè)人員共生共利的天然屬性。在理性的自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，一旦失去互利性，謀求任何交易合作都失去可能性，包括企業(yè)的資本方和企業(yè)的勞工人員之間，包括企業(yè)和企業(yè)的客戶、供應(yīng)商之間。企業(yè)的產(chǎn)生、資本方和勞工人員合作形態(tài)的出現(xiàn)，也是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的自然結(jié)果。早期的企業(yè)，小型的，企業(yè)工作人員本身主要就是資本方及其家庭成員，大型的，資本方也往往兼為企業(yè)工作人員，即通常是企業(yè)家。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在許多企業(yè)中，即第二模式和第三模式的企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)人員中分化出了與資本方以及普通或者快速流動(dòng)的雇員都不一樣的人群，遍布企業(yè)的高層、中層乃至基層當(dāng)中以及各種重要的職能部門，他們?cè)谄髽I(yè)全部人員中的比例可能為5%、10%、20%或者更多或更少，他們有職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)操守，往往對(duì)企業(yè)也有相當(dāng)高的歸屬感和忠誠度，往往可以連續(xù)服務(wù)企業(yè)八年、十年以上乃至終生，可謂企業(yè)中堅(jiān)者人群；他們實(shí)際掌握、支撐著企業(yè)日常的經(jīng)營運(yùn)作，比其他人更了解、擅長企業(yè)業(yè)務(wù)，甚至比資本方更能代表“企業(yè)的利益”，是企業(yè)的核心人員，這就是各層次的中堅(jiān)管理領(lǐng)導(dǎo)者、中堅(jiān)技能者和業(yè)務(wù)骨干。企業(yè)能力的建設(shè)，關(guān)鍵在于培養(yǎng)中堅(jiān)者隊(duì)伍。
　　.html

　　
　　　　伴隨產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展，企業(yè)從資本方與勞工人員同體，到兩者分化相依為命，再到資本地位上升到主導(dǎo)者的地位而廣大勞工人員居于被極度盤剝的惡劣處境，然后物極必反，峰回路轉(zhuǎn)，并隨著勞動(dòng)工作從簡單變得復(fù)雜，于是向著勞資關(guān)系平衡的方向發(fā)展。在過去的一百多年里，人員相對(duì)于資本的地位已經(jīng)有很大幅度的提高。人員能力在企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績中的重要貢獻(xiàn)，帶動(dòng)了人的地位的提高，并帶來了人力資本概念和實(shí)踐的出現(xiàn)。真正的以人為主的人力資本的概念，即把人對(duì)企業(yè)的價(jià)值作為一種資本折為企業(yè)的股份，在以往中國的企業(yè)如一些票號(hào)企業(yè)中已經(jīng)出現(xiàn)過。能力是創(chuàng)造價(jià)值的源泉，人的能力是人對(duì)企業(yè)具有價(jià)值的源泉，所以企業(yè)對(duì)人員的管理也更加聚焦于人員能力的管理。在今天日益發(fā)展的知識(shí)與智慧經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人的自動(dòng)性、主動(dòng)性、學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力變得越來越重要，擴(kuò)大中的企業(yè)中堅(jiān)人員在企業(yè)的成功中比以往扮演著更加重要的角色，企業(yè)能力比以往更加依靠企業(yè)人員能力，這也促使作為法律意義上的企業(yè)主的資本方更愿意在更大的程度上和企業(yè)人員一起分享成功的果實(shí)、承受失敗的低迷，共同主導(dǎo)對(duì)企業(yè)的責(zé)任與權(quán)力。作為人員和資本合作體的企業(yè)，越來越多的從第一模式向著第三模式的方向移動(dòng)。這對(duì)于激發(fā)人員潛能的發(fā)揮和釋放從而使得企業(yè)創(chuàng)造更加卓越的業(yè)績具有根本性的意義。
　　
　　http://blog.hr.com.cn/index.php/action-viewknowledge-itemid-164616.html
　　http://blog.sina.com.cn/s/blog_5df192640100bz83.html

　　員工持股還是要和企業(yè)管理結(jié)合起來。沒有好的管理，員工持股也達(dá)不到好的效果。

　　股權(quán)、公司治理的優(yōu)化有助于幫助提高企業(yè)管理水平，但是企業(yè)管理本身是一個(gè)單獨(dú)的問題。

　　有個(gè)股份制改造的問題請(qǐng)高手指點(diǎn)：我是一個(gè)私人有限公司，想改造成股份制，但是資產(chǎn)數(shù)額比較大，員工收入雖然挺高，但是讓員工購買股票，改造的速度很慢，提高員工收入吧，他們的收入比起他們的能力和貢獻(xiàn)已經(jīng)很高了。

　　分享一個(gè)相關(guān)案例：
　　 三個(gè)股東合作成立了一家公司。A股東懂技術(shù)、有渠道，所以他不出資金，占公司30％的股份，另外兩個(gè)股東B出資30萬元，C出資40萬元。三個(gè)股東的占股比例為3：3：4。但問題在于，就A股東來說，并沒有以現(xiàn)金等資產(chǎn)出資，如果公司一旦關(guān)閉，他是否能夠立刻分得占公司股權(quán)30％的現(xiàn)金呢？B、C兩位股東勢(shì)必不能同意。因此，應(yīng)當(dāng)明確A股東具有的是股權(quán)還是分紅權(quán)。而在這個(gè)案例中，A股東實(shí)際享有的是最后利潤的分紅權(quán)，而不是股權(quán)。
　　
　　從這個(gè)案例看，授予員工分紅權(quán)比授予股權(quán)要更合適，如果免費(fèi)授予了股權(quán)，會(huì)產(chǎn)生一系列其他難以預(yù)測(cè)的問題，這些問題會(huì)讓你知道你偏離了激勵(lì)的初衷。
　　

　　本人也碰到這問題，正努力尋求答案，希望高人指點(diǎn)

　　這樣的問題不找律師或?qū)I(yè)人員幫助，在這兒說來說去是說不明白的！

　　mark

　　關(guān)注

　　給你發(fā)短信了，不知道可不可以幫上你