2010年1月，艾申巴赫在東藝指揮倫敦愛樂樂團2010新年音樂會
2009年9月，祖賓·梅塔為東方市民音樂會題詞
2010年5月“慶世博交響日”，觀眾駐足觀賞東藝五周年音樂會海報展
本報記者 徐 漣
編者按：改革開放以來，隨著中國經濟實力的遞增和各地文化建設意識的加強，投資過億、十幾億甚至幾十億的大劇院、博物館的建設成為各地打造文化強省、文化強市的文化地標，為中國藝術市場特別是高雅藝術市場的繁榮提供了舞臺，也極大地提升了中國城市文化形象。
然而，與硬件建設嚴重不匹配的是“軟件”。除了少數幾家劇院，許多劇院沒有自身定位、缺乏藝術特色、沒有節(jié)目來源，一年中的絕大部分時間只能閑置，寄望高額場租維持生存的辦法無異于殺雞取卵，也使演出團體怨聲載道。一些外表光鮮的劇院成為各地政府財政投入的“無底洞”，慘淡的演出狀況也很難談得上有多大的社會效益，在很大程度上悖離了政府財政投入建設國有劇院的本意。
在此背景下，上海東方藝術中心的成功管理和運營值得審視。作為國內第一家嘗試所有權與經營權分離的國家劇院，上海東方藝術中心在五年多的時間里，以“國際化的運作模式、專業(yè)化的管理標準、市場化的經營理念”建立起核心競爭力，至今已有中國和世界80多個國家的表演團體和藝術家累計在此舉辦各類演出2300余場，觀眾260余萬人次，獲得了經濟效益與社會效益的雙豐收。上海東方藝術中心也成為全國第一家通過中國質量認證中心ISO9001質量管理體系認證和ISO14001環(huán)境管理體系認證的劇院，被首屆莫斯科音樂論壇、英國ABO大會（英國交響樂協(xié)會全國大會）等邀請作為中國劇院的唯一代表前往演講。
總結上海東方藝術中心的成功經驗，不僅對于應對和消解當下劇院建設與管理所面臨的困境具有借鑒作用，也對文化體制改革與機制創(chuàng)新具有重要的啟示作用。
金秋的上海美奐美輪。9月9日晚，倫敦交響樂團在克里斯蒂安·雅爾維的帶領下，讓上海觀眾一睹世界頂級樂團的精彩藝術表演，也拉開了上海東方藝術中心（簡稱“東藝”）2010/2011演出季的序幕——包括三支位列“世界十大交響樂團”的演出團體在內，40余支中外名團、20多個國家的藝術家參與，奉獻90余臺劇目120多場演出、跨越10個半月……作為中國劇場第一個與世界接軌的跨年度演出季，這已是上海東方藝術中心演出季從2006年7月首次公布并啟動以來的第五度盛裝登場。
世界指揮大師祖賓·梅塔在兩次到東藝考察和演出后向媒體公開表示：“上海東方藝術中心的演出季給我的印象非常深刻。我對上海能有這樣國際水準的劇院感到震驚！”
上海東方藝術中心的成功秘訣到底在哪里？他們的成功經驗有沒有復制的可能？
第一個突破：體制
上海率先嘗試國有劇院所有權與經營權分離，為現代化劇場尋找市場經濟體制條件下破解運營難題的良方。
上海東方藝術中心是由上海市、浦東新區(qū)兩級政府投資興建的大型公益性文化設施，2004年底建成，2005年7月正式投入運營。作為上海浦東新區(qū)自1990年建立以來最重要的文化設施，上海東方藝術中心的建設顯然是想要承擔浦東新區(qū)重要的社會與文化作用。
按照以往的慣例，大型劇院建成以后，由某個文化事業(yè)單位進行管理，政府每年再劃撥相應的運營費用。然而，在市場經濟條件下，許多文化經營單位“事業(yè)單位體制”的局限性越來越強，缺乏面向市場的經營意識與開拓精神，演出場次嚴重不足，演出收入入不敷出，劇場冷冷清清沒有人氣，有些劇院甚至要靠出租場地挪作他用來維持生存。
上海不愧有“海納百川”的胸懷。盡管上海素來在現代化管理上具有豐富的經驗， 有關方面還是決定向全國招標，在上海東方藝術中心率先嘗試國有劇院所有權和經營權分離的管理新模式。結果保利文化藝術有限公司中標（2009年6月劃轉北京保利劇院管理有限公司），隨后聯(lián)合文匯新民聯(lián)合報業(yè)集團共同組建了上海東方藝術中心管理有限公司，全面負責東方藝術中心劇場及相關附屬設施的管理和運營，首開全國劇院創(chuàng)新管理體制、機制之先河。這家管理公司獨具慧眼，將上海文藝界一位經驗豐富的資深管理者林宏鳴任命為總經理。
其實，對于經濟領域而言，這早已不是什么新鮮事。酒店行業(yè)聘請專業(yè)管理公司早就是通行的做法。但問題是，大型劇院畢竟是公益性文化設施。公司作為市場經濟的一分子，追求利潤的最大化是合理的，但一旦僅以經濟效益作為唯一評判標準，就失去了國家投資建設的公益性事業(yè)的原有意義。
突破體制限制、吃“第一只螃蟹”的勇氣固然可嘉，但更重要的是，上海從一開始就著手建立委托管理及考核評估相關制度，確保所有權與管理權分離后劇場持續(xù)健康運營。在實施合同的管理上，業(yè)主方對運營方每半年進行一次考評，從經營管理、資產和設備管理、人才引進和培養(yǎng)等三個方面細化了25項指標，不僅對國際頂尖劇樂團演出劇目質量、國際國內頂尖藝術家演出場次、作為國內主辦藝術盛會舉辦場所、世界作品中國首演與中國作品世界首演標志性演出、自辦節(jié)目演出場次、服務水準超過同類劇場并成為行業(yè)標桿等方面作了具體規(guī)定，還對觀眾滿意度、公益性演出活動場次、為社區(qū)和學校進行藝術培訓及藝術知識傳播的場次等提出了明確要求。在考評程序上，則明確由業(yè)主方派駐代表參加管理公司的重要會議，及時了解日常經營管理情況；組織專家開展考評工作，征求合作單位、演出院團、同行專家和競爭對手的意見；以及通過第三方進行觀眾滿意度調查等等。
量化、細化的指標，替代了“社會效益與經濟效益雙豐收”的模糊概念，成為考評能夠得以切實進行的關鍵，也使上海東方藝術中心的現代化管理成為可能。
第二個突破：定位
作為位于浦東新區(qū)的一家新劇院，上海東方藝術中心究竟要以什么內容作為自己的經營特色，并以此建構自己的核心競爭力？準確定位成為上海東方藝術中心的成敗關鍵。
上海東方藝術中心建成之時，上海大劇院已經經過了6年的運營，逐漸走向了成熟。與上海大劇院位于上海市中心的人民廣場不同，上海東方藝術中心坐落于浦東行政文化中心，環(huán)境優(yōu)越，卻并非位于興建一個文化設施的最佳場所——每到下班，人流散盡，而周圍又沒有居民區(qū)。除非專程來觀看演出，否則行人都很稀少。
用什么方式來讓市民、讓業(yè)界認識上海東方藝術中心？還在東藝正式運營之初，他們就冒著巨大的商業(yè)風險，請來了世界一流的柏林愛樂樂團。結果該樂團的首次訪滬演出獲得了巨大成功，被業(yè)界譽為“一流樂團與一流水準運作的完美結合”。柏林愛樂上海音樂會后來入選2005年“上海十大文化新聞”，東藝也因“上海最新的高雅藝術發(fā)布地”之譽而被評為“上海十大時尚地標”。這場音樂會不僅讓上海觀眾認識了上海東方藝術中心，也將上海東方藝術中心推向了世界——一位經常在世界各地觀賞演出的國際級樂迷在刊物上寫道：“柏林愛樂在征服了上海樂迷的同時，也被東藝世界水準的軟硬件所深深折服。6個月后，筆者在柏林愛樂音樂廳欣賞音樂，幕間休息時驚喜地看到東藝夜景的大幅照片懸掛在大廳正中，來自世界各地的樂迷紛紛與之合影。” 而獲得了柏林愛樂的好口碑，更意味著東藝打開了世界的大門，為世界一流樂團在東藝的演出贏得了機會。
在廣泛調研的基礎上，上海東方藝術中心以交響樂作為自己的主打品牌。借柏林愛樂的成功演出為契機，東藝和《新民晚報》社等一起策劃組織了大規(guī)模的“我心目中的世界十大交響樂團”評選活動，計劃把入選的十大樂團全部請到東藝來，并逐步確立了“聽交響到東方”的品牌戰(zhàn)略。
高雅藝術曲高和寡，有一定的進入門檻，但并不是沒有知音，否則也就不可能同時在世界上存在著那么多的一流樂團了。因為長期受經濟發(fā)展的制約，中國人不可能在溫飽都沒解決的情況下培養(yǎng)欣賞交響樂的習慣，而經濟一旦迅猛發(fā)展，很多人又不可避免地浮躁起來，很難靜下心來欣賞交響樂，因此推廣高雅藝術有相當的難度。但當社會發(fā)展已經到達一定程度，必然會產生對高雅藝術的強烈渴望，只不過需要因勢利導，以合適的方式來進行。上海東方藝術中心接軌世界，將演出季作為演出經營的主要方式。
2006年，上海東方藝術中心率先啟動了中國劇場的第一個跨年度演出季。國外做演出季一般需要具備三個條件，即有預算、有駐場表演團體和觀眾成熟的文化消費習慣，而這些都是中國的劇院需要從零開始的。單說演出季菜單向社會公布之際，就有40場演出5萬張票同時發(fā)售，其策劃、組織、管理工作量之巨大就足以令許多劇院望而卻步。而東方藝術中心更以“中國作品世界首演、世界作品中國首演”的要求打造開閉幕式，以“中外并舉、經典一流”作為自己的藝術追求，還在每一個演出季都推出富有創(chuàng)意的新單元。東方藝術中心始終堅持“三個優(yōu)先”的原則，即在世界范圍內好項目優(yōu)先，在好項目中知名度高的優(yōu)先，在知名度高的好項目中沒有到過中國、沒有到過上海的優(yōu)先。這個原則，保證了上海東方藝術中心具有的核心競爭力，也是其他劇院難以超越的。
第三個突破：營銷
在市場經濟中，更重要的問題是如何找到產品銷售的市場?？鋸堃稽c說，演出票是最難賣的商品。少吃一頓飯不行，少看一場戲卻餓不死人。現代劇場如何營銷，成為生存的關鍵。
時至今日，還有不少劇場或許三兩個月有一場演出，水平還不高；或許好不容易碰上一場好演出，觀眾想看時已經演過了，而下一場演出什么時候，誰也不知道。許多演出團體也仍然處在無固定演出時間、無全年演出安排的境地。在此種情況下，演出營銷只能是演一個劇目做一次廣告，成本可想而知，效果也難如人意。
上海東方藝術中心在廣泛市場調查的基礎上，首先花很大精力來做項目策劃和演出布局。如以規(guī)劃邀請世界十大樂團、跨年度演出季、貫穿全年的四大系列公益演出為主線，以每年元旦、春節(jié)之際的辭舊迎新系列演出，3、4月份的名家名劇月，6、7月份的東藝周年慶系列演出，9月份的演出季開幕，每年秋天的“金秋看東方”系列演出為亮點，使得東藝任何時候都有值得關注的熱點。在每年一度的中國上海國際藝術節(jié)、上海之春國際音樂節(jié)期間，東藝在節(jié)目質量和數量上的貢獻巨大，使之成為藝術節(jié)、音樂節(jié)的主會場。到現在，東藝常年保持每天有100場左右各類演出同時售票，最多時同時售票場次高達140場，為國內所僅見。這樣的演出布局和演出密度，使得上海東方藝術中心能夠成為高雅藝術的“專賣店”，很快地在目標群體間建立起密切關系，品牌效應也才可能得以實現。
善于抓住媒體進行宣傳是上海東方藝術中心成功秘訣之一。上海東方藝術中心每年出現在平面媒體上的報道文章約在1000篇左右，平均每天有近3篇——以新聞報道為主，固定演出信息鋪排相配合，并不間斷地策劃專題報道，引起媒體的關注，甚至成為媒體的熱點。與此同時，他們也舍得在廣告上投入。一位觀眾在乘坐出租車時甚至可以同時收聽收看到東藝的三個演出廣告——汽車的收音機里在播出德累斯頓國家交響樂團音樂會的電臺廣告，觸動傳媒的移動視頻里播放著愛爾蘭《凱爾特傳奇》演出廣告，出租車的海報欄上張貼著美國國家交響樂團音樂會的演出海報。看演出畢竟是滿足衣食住行需求之外的精神享受，多看一場少看一場也沒有本質區(qū)別，如何以巧妙的方式引起觀眾對演出的向往與期待，并最終買下演出票，是需要宣傳來巧做文章的。相比之下， 許多劇院和劇團的演出營銷，往往是一臺演出排演出來之后，經費早已用完，根本沒有余力進行宣傳廣告，結果只能是“酒香也怕巷子深”。
在持續(xù)不斷的宣傳推廣的基礎上，上海東方藝術中心著力構建推進演出營銷的六大支撐：一是構建與購票服務和會員增值服務相關聯(lián)的從勃拉姆斯卡到莫扎特卡至巴赫卡自動升級的會員網絡；二是遠程售票服務，除了不斷完善手機訂票、網絡訂票，還在上海獨家實行外環(huán)線內免費送票上門服務；三是建立中英文網站，年年更新升級，擴充功能；四是出版《東方藝術》雙月刊雜志和每月發(fā)行東藝演出月訊；五是常年舉辦三大免費系列藝術講座；六是推出全年套票、家庭套票、親子套票、學生票和越早購票越優(yōu)惠等辦法。
打造低票價的東方市民音樂會，是上海東方藝術中心營銷的另一個秘訣。盡管它的出發(fā)點是公益性服務，但最低票價30元、學生票僅15元、觀眾一年多達10余萬人次的市民音樂會，至今已累計有來自30多個國家的演奏家和中外30余支音樂團體演出了13種藝術樣式的節(jié)目，使得許多從未走進劇場的觀眾有了藝術欣賞的第一次。而“月月有開放日，周周有公益場，場場有學生票”，在體現企業(yè)“高貴不貴、文化親民”的社會公益理念的同時，也為自己培養(yǎng)了潛在的觀眾群。
第四個突破：服務與管理
現代企業(yè)核心競爭力一是質量，二是服務。作為提供演出場所的劇院而言，做好全方位服務是贏得觀眾、實現可持續(xù)發(fā)展的關鍵。在東方藝術中心，倡導的是讓觀眾“享受藝術，享受服務”的理念。
2008年，上海市180多個行業(yè)協(xié)會推薦1萬多家企業(yè)參評首屆上海市“年度企業(yè)誠信獎”，上海東方藝術中心成為48家獲獎企業(yè)之一，也是上海市演出行業(yè)入選該獎的唯一單位。而在已經連續(xù)舉辦三屆的上海市“優(yōu)秀演出場館”評比中，東藝每年都名列第一。成績的得來，靠的是東方藝術中心過硬的管理與服務。
有一件小事頗能說明問題。上海東方藝術中心長年實行外環(huán)線內免費送票上門服務。有一次一位家住浦東機場附近的觀眾買了一張30元的市民音樂會票，要求馬上送達。東藝立即用加急快遞送到顧客家中，光是加急快遞費就是70元，使這位觀眾非常感動。而對東方藝術中心來說，花70元買了一個好口碑，這樣的投入合算！
在無數肯定和好評中，上海航空公司總經理范鴻熹在寫給市、區(qū)有關領導的信中這樣寫道：“（某天下午演出）結束時正碰上暴雨，東方藝術中心從領導到管理人員，都表現出了良好的職業(yè)素質，不僅開放了300人的演奏廳請觀眾休息，并且派出了面包車和小轎車免費來回擺渡觀眾至地鐵站。前后足足兩個小時，中心領導、工作人員和保安在門口冒著風雨熱忱為觀眾打傘，此情此景令人感動，受到在場觀眾的嘖嘖稱贊……”
從整潔的環(huán)境，優(yōu)雅的氛圍，到提供高質量的演出劇節(jié)目；從建立完善售票系統(tǒng)到滿足觀眾所需舉辦市民音樂會；從免費送票到冒雨打傘……上海東方藝術中心總是想觀眾所想，讓觀眾在享受藝術的同時，也享受到最優(yōu)質的服務。而優(yōu)質服務的背后，是嚴格的管理機制，以及精益求精、不斷超越的自我挑戰(zhàn)。
上海媒體都還記得著名小提琴家穆特在東方藝術中心的那場音樂會。穆特是世界知名的藝術家，她對藝術的嚴謹與對觀眾的挑剔也是盡人皆知。那一晚穆特在東藝的演出原本非常完美，觀眾的表現也足令上海人自豪。然而就在下半場演出進行了大半時，穆特突然停止了演奏，要求坐在六排的一位觀眾退場，原因是這位觀眾使用了照相機，紅色指示燈干擾了她的演奏。最終，那位觀眾選擇了退場，而全場則響起了有節(jié)奏的掌聲。這件事引發(fā)上海媒體熱議，有說穆特耍大牌的，有說觀眾素質差的，而東方藝術中心則從這件事出發(fā)，對全體職工進行了討論教育：假設那位觀眾拒不離開現場，怎么辦？僵持不下、現場騷動、爭吵不休直至演出無法進行，都將產生嚴重后果。他們最后得出結論：首先樹立“觀眾永遠是對的”觀念，演出前要更好地做好告知工作；無論如何，不能與觀眾動粗；要用妥善的方式，處理好相關觀眾的要求，最終目的是要使演出順利進行。
讓觀眾滿意，讓演出團體滿意，正是東藝一貫的優(yōu)質服務理念，這也使得東藝成為全國第一家通過中國質量認證中心ISO9001質量管理體系認證和ISO14001環(huán)境管理體系認證的劇院。世界鋼琴和指揮大師弗拉基米爾·阿什肯納齊這樣寫道：“恰適東藝5周年之際，獻上我最誠摯的祝福和感謝。東藝是個國際一流的音樂圣殿，有著一流的音響設備。我為能來此演出而深感榮幸。”中國著名指揮家陳燮陽說：“東方藝術中心的建成實現了我們音樂人多年的夢想，我們曾為她歡欣鼓舞；她是藝術的圣殿，國際文化交流的中心。五年來成績斐然，流淌著管理人員的心血，祝愿她的業(yè)績更加輝煌。”
第五個突破：人才
歸根結蒂，人才是一切事業(yè)成功的決定性因素。正是有了由總經理林宏鳴帶領的一支年輕、有朝氣的人才隊伍，才最終有了上海東方藝術中心今天的成功。
再好的體制機制，最終的體現要靠人。上海東方藝術中心的成功，離不開總經理林宏鳴的綜合文化素養(yǎng)、管理策劃才能與敬業(yè)奉獻精神。
林宏鳴，長期從事文化藝術管理工作，早已是國內文化戰(zhàn)線中的知名人物。他做過政府文化部門管理工作，也有院團管理經驗，曾擔任上海兩個最大的表演藝術團體負責人職務，每每將工作做得有聲有色。在擔任上海京劇院總經理兼黨委書記期間，他率團進行了影響深遠的“上海京劇萬里行”。由他負責統(tǒng)籌創(chuàng)作的新編歷史京劇《貞觀盛事》，參加了第六屆中國藝術節(jié)和第三屆中國京劇節(jié)，榮獲中國藝術節(jié)大獎、中國京劇節(jié)金獎第一名、文華大獎第一名等獎項，后被列入首批十臺國家舞臺精品劇目之一。他籌劃組織“梨園星光”青年人才培養(yǎng)工程，構建了全國處于相對優(yōu)勢的上海京劇新生代群體。在任上海歌劇院黨委書記兼常務副院長后，他先后擔任了歌劇《蝴蝶夫人》、《波西米亞人》、《茶花女》、《卡門》、《奧塞羅》、《托斯卡》和清唱劇與舞蹈《卡爾米·布拉那》等一系列重要劇目的總統(tǒng)籌，還擔任原創(chuàng)歌劇《賭命》、《半生緣》總監(jiān)制。在他的任期內，被稱為“高雅藝術中的高雅藝術”的歌劇演出場次不斷翻番，上歌的演出收入從上海最困難的院團一舉名列全國第二，創(chuàng)造了諸多歷史紀錄，實現了每年數百場的演出。2005年初，上海歌劇院被列為唯一新增加的上海市重點文藝院團，并被破格評為上海市市級文明單位。將這樣一位有著豐富管理經驗和劇院團工作經歷，特別是有著高度敬業(yè)精神和高超管理能力的人才聘任為上海東方藝術中心總經理，可以毫不夸張地說，就等于成功了一半。
在上海東方藝術中心，林宏鳴將其策劃、管理的能力發(fā)揮得淋漓盡致，一系列的創(chuàng)意、點子幾乎都來自林宏鳴，這使得上海東方藝術中心總是能夠準確抓住觀眾的心理。特別是在拿出別出心裁的宣傳口號方面，總能吸引媒體關注的目光，引發(fā)觀眾的欣賞熱情。就以上海東藝連辦三屆的“名家名劇月”為例：為了將民族戲曲搬上東藝的舞臺，林宏鳴選擇了國內一流的戲曲演員和代表劇目，精心編排了節(jié)目，憑心而論，真是能夠代表當代中國戲曲的最高水平。但在戲曲不斷滑坡的今天，如何將觀眾領進劇場，卻大費周折。為此，東藝打出了“讓每一個中國人一生中至少看一場戲”的口號，并輔以十場藝術欣賞講座，幫助觀眾學會欣賞戲曲。由此，頗具煽動力與感染力的口號，加上扎扎實實的工作和堅持不懈的努力，名家名劇月又成為東藝演出淡季里的一個新品牌項目。
事實上，在林宏鳴的帶領下，一支98%以上沒有任何演出相關經歷但卻充滿朝氣、事業(yè)為先的年輕團隊逐步成長起來，他們成就了東方藝術中心的今天，也同時完善了自己。如果沒有他們，很難想像，在2008年和2009年兩年983場演出中，東藝自辦演出能夠占總場次的42.5％，最多的一個月自辦演出達到29場，甚至出現過同時接待四個國外表演團體的情況。在這樣巨大的工作量背后，可以想像是什么樣的精神與理想在支撐。林宏鳴曾經開玩笑地說過，東藝成功經驗可以總結，卻難以復制。東藝員工也總忘不了林總當初為了柏林愛樂的上海之行，破釜沉舟立下的軍令狀。也許，成功的經驗可以復制，但奉獻精神卻需要理想的浸潤與滋養(yǎng)！
北京大學曾專門邀請林宏鳴就演出市場的繁榮發(fā)展做過專題講演。他認為，當前演出市場的“三困”問題非常突出，即文化的精神價值和市場的世俗利益之間對立帶來的困惑，文化長遠的潛移默化的巨大作用和追求立竿見影最大利潤的商業(yè)法則之間的沖突帶來的困擾，市民觀演意愿過弱、收入偏低與演出成本居高不下而造成的票價過高之間的矛盾帶來的困難，這些都是制約演出市場繁榮發(fā)展的嚴重問題。解除這樣的困境，決非一朝一夕，而要靠多方面的努力與支持。
好在上海東方藝術中心在上海市、浦東區(qū)政府的支持下，在保利和文新集團的領導下從體制機制、市場定位、營銷策劃、服務管理、人才培養(yǎng)等方面入手，已經開始破解困境與難題，闖出了一種符合中國國情的有特色的現代化劇場管理運營模式。期待著這樣的成功模式能夠為那些還在生存困境當中的劇場與院團提供有益的借鑒與指導，以早日形成合力，使文化體制改革與機制創(chuàng)新在更廣、更深的層面獲得全面推進。
