追求真相是領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)要求，但有一個你必須觀對現(xiàn)實，即如果你與下屬之間沒有信任，那么你永遠(yuǎn)不會得到真相，人們能并非總是想聽到真相，但他們往往會信任那些熱愛真相，追求真相和展示真相的人，因此，如果你想在自己的公司或團隊中建立互信，什么是要做的事，什么是不要做的事呢？
首先，要做的是真正關(guān)心你的下屬和他們的工作，當(dāng)你真正與下屬站在一起，尤其是當(dāng)他們低落的時候，也能傳遞出同樣的信息。當(dāng)下屬為你帶來一個重大的、具有突破性的創(chuàng)意，或者創(chuàng)造了優(yōu)異的業(yè)績之后，你很容易為他們歡呼，就像我們在第三講中談到，展示你的慷慨基因；但當(dāng)他們方案失敗時，他們需要你公開承認(rèn)你曾經(jīng)親自批準(zhǔn)過這個方案，并且你同樣需要為這個失敗承擔(dān)責(zé)任。即便當(dāng)某個下屬由于遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有完成業(yè)績指標(biāo)而不得不離職時，他也希望你在應(yīng)對這次失敗的同時向他表示同情，并為他保留尊嚴(yán)。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)者要建立互信，要做的就是“當(dāng)員工點兒背的時候，你要成為他的后盾”。
然而，身為領(lǐng)導(dǎo)者我們其實更擅長的卻是打擊員工的士氣。這樣的評價似乎不合常理，因為領(lǐng)導(dǎo)者既然聘用員工，就應(yīng)該想辦法使下屬的工作能力可以有所表現(xiàn)才對，這聽起來似乎是非常明顯的事，但是至今很多領(lǐng)導(dǎo)者還不懂得這個道理，很多領(lǐng)導(dǎo)者所做的事無非是打擊下屬、阻礙下屬，使他們無法獲得預(yù)期的功效。有些不能做的事情，卻是我們司空見慣的。比如，某個得到領(lǐng)導(dǎo)者和下屬一致贊同的冒險方案失敗了，領(lǐng)導(dǎo)者一邊想著規(guī)避責(zé)任，明哲保身，一邊訓(xùn)斥下屬說些諸如“我早就知道行不通”之類的話，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者是懦弱的，自私的，這種做法會在一瞬間就能讓所有的信任蕩然無存。
另外，領(lǐng)導(dǎo)者不要搶走下屬的功勞，比如你匯總了下屬的想法，倡議之后，將其視為已有，然后呈報給你的老板，這樣的做法實在是愚蠢?，F(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)者往往需要先征集下屬的建議，將好創(chuàng)意轉(zhuǎn)達給自己的上司，如果你是一位領(lǐng)導(dǎo)者，一定不要搶下屬的功勞，是誰的功勞，就是誰的功勞，如果你這樣做，你就會因為自己的正直而贏得聲譽，而且更好的情況是，下屬會更愿意與你分享他們的思考。
這樣的事情還有很多，因此德魯克才會說，激勵的第一步，就是避免“負(fù)激勵”。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者總是有意無意的挫傷了員工的士氣，然后又亡羊補牢，隔三差五說句你真棒，給點小恩小惠，這有用嗎？要知道一次的挫傷行為，可能十次的激勵也補償不回來，這樣想，我們是不是更要克制自己的一言一行？
在《團隊協(xié)作的五大障礙》一書中，蘭西奧尼先生為我們提供了建立團隊信任一個非常好的入門方法：背景分享。
人類特別是成年人，往往只想著保護自己，為了他人的利益而使自己冒風(fēng)險的行為，對他們來說是很難做到的，而且即使做了通常也很少得到回報，所以，我們學(xué)會了“先為自己著想”這樣的思維模式。建立信任的關(guān)鍵在于，團隊成員要愿意把自己優(yōu)缺點暴露給他人，雖然實現(xiàn)基于弱點的信任非常難，但絕對是可行的，而且用不了多少時間。實際上，我曾經(jīng)在成員們共事多年的團隊中發(fā)現(xiàn)過顯而易見的不信任，我還見過剛剛建幾個月的團隊，其成員的互信程度令人驚異。所以，建立信任的關(guān)鍵不是時間，而是勇氣，
要提升團隊的信任度，應(yīng)該從領(lǐng)導(dǎo)者做起，必須在成功尚無把握的前提下甘愿冒險，他們必須在不知道自己的弱點的是否得到別人正視和尊重的前提下將其坦露出來。要達到這樣的目標(biāo)，最好先從小事做起，第一個練習(xí)的目標(biāo)很簡單，就是幫助人們接納常見的弱點。我和同事們在每一個曾與我們共事的團隊中都在做這個練習(xí)，我不得不承認(rèn)，自己總是擔(dān)心無法實現(xiàn)目標(biāo)，可是每次都會成功。
這個練習(xí)的方法是這樣的，在員工會議上，請團隊成員回答類似于下面的這些問題，家里有幾個孩子？家鄉(xiāng)在哪里？童年經(jīng)歷過什么樣的挑戰(zhàn)？個人愛好？第一份工作是什么？職業(yè)生涯經(jīng)歷了哪些挫敗等等。
這個方法看起來超級簡單，但效果卻每每出人意料。團隊中總是以為互相之間已經(jīng)很了解了，但是事實上，我們根本就不知道對方，甚至?xí)橐郧安恢浪麄兌械匠泽@。當(dāng)團隊成員向同事們展示自己個人生活的某些方面時，就學(xué)會了如何自愿地坦率告知別人其他事情，開始放下戒備之心，坦陳自己的長處，弱點，想法和觀點，這個做法還有很多好處，僅憑分享這些相對安全的經(jīng)歷，團隊成員就開始在更個人的層面上建立鏈接，并將彼此視為有故事和有趣背景的人。而且這會鼓勵彼此之間更多的同理心和相互理解，避免不公平和不準(zhǔn)確的行為歸因。
蘭西奧尼曾在一個組建了好幾年的團隊中進行這樣的練習(xí)，談到童年最大的體驗，有個人猶豫了一會說，當(dāng)他8歲的時間，他的12歲的哥哥被謀殺了，他非常難過。坐在他對面的隊友驚訝不已，過了一會，這名隊友說：我和你共事了9年，從未聽說過這件事。那個人回答，是的，我只是不知道什么時候適合提出這件事而已。
個人背景分享是一個處于淺水區(qū)的游泳練習(xí)，必竟要讓人們迅速承認(rèn)自己的弱點不僅有失公平，還常會引起抵觸和反抗，出現(xiàn)這種情緒是比較難克服的，所以還是先從淺水區(qū)練習(xí)比較好，另外，個人背景分享還有額外的好處，除了使人打開心扉，還能幫助每個人克服團隊中的重大破壞性因素：基本歸因錯誤。因為人都有一種天然的傾向，就是會于錯誤地認(rèn)為他人做出不恰當(dāng)行為的原因是由于其素質(zhì)問題，而把自己的錯誤歸結(jié)為環(huán)境原因，為什么呢，因為對自己的經(jīng)歷更加清楚而對別人的過去不了解，通過這樣的背景分享活動，使團隊敞開心扉，能幫助每個個人克服團隊中的這種重大破壞因素，團隊成員可以從更基本的層面上互相了解，知道別人是如何成為現(xiàn)在這個樣子的。在認(rèn)識和解釋有問題的行為時，人的同理心和對他人的理解能夠有助于其判斷和指責(zé)。
個人經(jīng)歷練習(xí)對幫助人們自然地互相暴露自己的缺點和互相理解尤為有益，但是在基于弱點的信任方面，真正的突破是行為描述工具，也就是允許成員準(zhǔn)確和開放地評估自己的強項和弱點。
就像杰克.韋爾奇所說，領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵可以概括為兩個方面：第一，真實和信任；第二，不斷地探求真實，不懈地建立信任。
彭信之
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子曰德魯克
出走半生，歸來仍是少年
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