導(dǎo)語：混序組織是一種類似于生態(tài)系統(tǒng)的、能夠自我完善自我活化的、能夠去中心化的一種組織。小組團隊 后臺 平臺的結(jié)構(gòu)就是典型的混序組織結(jié)構(gòu)。內(nèi)部開放和無邊界實現(xiàn)以后，員工就獲得了釋放?？梢哉嬲凑兆约旱南敕ㄈプ鍪虑?，達到創(chuàng)造力的大解放。而這一切都在指向一個緯度——人力資源管理新邏輯，創(chuàng)客引導(dǎo)變革，新邏輯引爆未來企業(yè)。深度學(xué)習(xí)《人力資源管理新邏輯》，請點擊文末左下角“閱讀原文”填寫報名表，購買同名圖書請點擊：人力資源管理新邏輯（可點擊進入下單）
作者：李文
來源：企業(yè)管理雜志（ID：qyglzz）
當(dāng)今企業(yè)需要創(chuàng)新作為生存和未來發(fā)展的根本，當(dāng)創(chuàng)新成為企業(yè)命脈的時候，混序就是必然的選擇。因為創(chuàng)新是很難去設(shè)定開始和結(jié)果的，真正的創(chuàng)新帶有不確定性和風(fēng)險性。
最近一兩年，在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)、大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的新形勢下，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)涌現(xiàn)出來，令傳統(tǒng)企業(yè)感到恐慌、有壓力。尤其去年下半年到今年實體經(jīng)濟的大面積的下滑，傳統(tǒng)企業(yè)感覺到一種前所未有的恐懼。所以大家在想，過去的管理、過去的商業(yè)模式，是不是完全過時了，是不是完全要進入一個新時代了？
等級組織和控制性管理的終結(jié)，是混序管理對于以前的管理模式的繼承，但是同時又是顛覆。它并不是完全像凱文·凱利說的那樣徹底的顛覆，它是一種過渡狀態(tài)。也正因如此，我們可以看到，移動互聯(lián)網(wǎng)時代來臨時的新秩序和新模式已經(jīng)浮現(xiàn)在眼前，而且已經(jīng)產(chǎn)生了大量效果。
由于人類文明的不斷進步，人不再把自己當(dāng)成實現(xiàn)目的的手段，而是開始認(rèn)識到自身的價值，開始重新思考在組織中工作的意義，這時人從原來的人工、人力到人力資源，一直到后來的人力資本。這個變化的過程，也是自我覺醒的過程。
混序的管理哲學(xué)和管理思想首先體現(xiàn)在它認(rèn)為組織中間必須要有一個混沌（混序這兩個字代表混沌和秩序），而這個混沌原來并不被認(rèn)為是好事，作為企業(yè)管理來說，減少混沌是最好的——清清楚楚按目標(biāo)、計劃、流程、分工來推進，這是我們習(xí)以為常的做事方式。而混序中的混沌完全是顛倒的，它不需要這樣的計劃，而是讓我們?nèi)ハ仍囈徊?，然后再往前試一步，在行動中確定方向、任務(wù)以及目標(biāo)。
混序的組織和管理最大的特征第一是沒有等級，第二是沒有控制或者稱為少控制的，即讓其內(nèi)部的自然之力來主導(dǎo)事情的進展。當(dāng)今企業(yè)需要創(chuàng)新作為生存和未來發(fā)展的根本，當(dāng)創(chuàng)新成為企業(yè)命脈的時候，混序就是必然的選擇。因為創(chuàng)新是很難去設(shè)定開始和結(jié)果的，真正的創(chuàng)新帶有不確定性和風(fēng)險性。
2005年，前VISA卡創(chuàng)始人迪伊·霍克第一次在《隱形VISA》一書中提出混序思想，他借鑒自己創(chuàng)立VISA國際卡的經(jīng)歷，建立了一個國際化VISA卡銀行聯(lián)盟，他將其稱為混序組織。他用這種組織解決了以前各個銀行之間信用卡競爭和分裂的局面。
迪伊·霍克總結(jié)混序組織有幾個特征：第一是向下授權(quán)；第二是分布式管理；第三是每個人都是獨立的主體；第四是沒有中心化控制和垂直管理系統(tǒng)，大家都是平等的。最近一年筆者對迪伊·霍克的思想有進一步的發(fā)展，提供了一些創(chuàng)新，筆者將之稱作一種混序理論。
除了迪伊·霍克，另外一個對混序思想和理論有所貢獻的是凱文·凱利。他第一個把混沌思想引入創(chuàng)業(yè)，引入到從0到1的創(chuàng)造過程中。他在他的書《失控》里面體現(xiàn)了“混沌是一個事物從0到1最好的開始”的思想，所以他提倡要失控，要讓組織自然而然地去呈現(xiàn)，不要給它施加壓力。
那么，混序組織到底是個什么樣的組織？按照迪伊·霍克的說法，混序組織是一種類似于生態(tài)系統(tǒng)的、能夠自我完善自我活化的、能夠去中心化的一種組織。由于它在混亂的邊緣，又在秩序的邊緣，所以它就具有高度的靈活性和創(chuàng)造力。而且它的內(nèi)在具有很高的自主性，因為它里面有很多自行產(chǎn)生的中小組織，像小團隊、項目團隊、三人小組等等。這造成它在組織內(nèi)部就能涌現(xiàn)出一種創(chuàng)新的力量和生態(tài)，使組織具有自我優(yōu)化和自我提升的功能。
比如騰訊內(nèi)部的“灰度”。“灰度”就是在混沌中確定未來創(chuàng)新和方向的度。比如冗余度、試錯、包容，這些都存在于叫灰度的生態(tài)組織內(nèi)部。馬化騰說，如果沒有這種混序生態(tài)（他說的不是混沌而是灰度），微信不可能誕生，因為當(dāng)時在騰訊內(nèi)部有三個跟微信一樣的項目在競爭，微信就像是通過大自然優(yōu)勝劣汰出來的，適者生存。
馬化騰認(rèn)為創(chuàng)意、研發(fā)并不是創(chuàng)新的源頭。如果一個企業(yè)已經(jīng)成為一種所謂的生態(tài)型企業(yè)，開放協(xié)作度、進化度、冗余度、速度、需求度都比較高，創(chuàng)新就會在一個混沌和秩序的空間中不斷涌現(xiàn)出來。所以他說創(chuàng)新并不是原因而是結(jié)果，不是源頭而是產(chǎn)物。是企業(yè)創(chuàng)造了所謂的混序生物型組織，拓展了給大家提供創(chuàng)造力的空間，讓這種生態(tài)充滿了各種可能性，才能夠創(chuàng)造未來的新物種。因此，騰訊就是一個中國的混序組織。
除了這些大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，小企業(yè)也能運用混序的組織機構(gòu)和混序管理組織思想，就像“羅輯思維”，其內(nèi)部的戰(zhàn)斗小組模式就是混序結(jié)構(gòu)。羅輯思維的后臺財務(wù)、技術(shù)、行政等只有很少幾個部門，但是它的前端全是各種重項戰(zhàn)斗小組。這種小組團隊 后臺 平臺的結(jié)構(gòu)就是典型的混序組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)步、韓都衣舍都是這樣的結(jié)構(gòu)。
這些混序組織中的成員，他們不僅自己有權(quán)力決定工作的內(nèi)容，也有權(quán)力決定他們的項目成果分配，到了后期他們的成果可以進入項目分紅，并占有一定股權(quán)，這就衍生了個體觸變與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。
圖片中詳細(xì)提煉出了“如何從傳統(tǒng)企業(yè)、傳統(tǒng)的層級組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為混序組織結(jié)構(gòu)”的關(guān)鍵點。
第一要轉(zhuǎn)變思想觀念。這種思想觀念就是要放棄那種從上至下的控制，放棄自己的權(quán)利至上和以自我為中心的思想觀念。放手給予那些愿意做事的、能夠做事的、有能力做事的人權(quán)利，讓他們?nèi)プ鍪?，讓年輕人去實現(xiàn)夢想。
在企業(yè)內(nèi)部不再以嚴(yán)格的KPI考核為主導(dǎo)，而應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向。華為CEO的新年致辭中表明，2016年要做的事情就是把公司轉(zhuǎn)變成一個小前端 大后臺，所謂的前端特種部隊 后面的支持服務(wù)平臺結(jié)構(gòu)。
第二個轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在對員工的觀念改變。混序時代的員工，尤其對于具有知識性、技能性、創(chuàng)造性的員工，管理者不能把他們看成簡單的打工仔，而是要給他們一個平臺，給他們機會，讓他們展現(xiàn)。如果他們有能力抓住一個項目，未來就有能力進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，去開辟一種新的業(yè)務(wù)和新利潤增長點。
而原來的管理方式會把這樣的員工培養(yǎng)成你的敵人。因為你會壓制他，直到把他逼出公司，然后他會在你的對門再開一家業(yè)務(wù)差不多的公司跟你競爭。很多傳統(tǒng)企業(yè)培養(yǎng)的都是自己的競爭對手，而未來的企業(yè)，需要把這些有潛質(zhì)的、有能力的人培養(yǎng)成合伙人。
一個關(guān)鍵點就是要實施內(nèi)部開放。包括兩個問題：你部門的邊界能打通嗎？層級的天花板能打通嗎？如果這兩個打不通，你就還是處于一個內(nèi)部封閉的企業(yè)中。
重新組合是未來創(chuàng)造、創(chuàng)新的一個基本方式。凱文·凱利在《必然》里面講到了重混。對于企業(yè)管理來說，最重要的資源實現(xiàn)重新組合的前提就是它必須是獨立的、自由的、可以流動的資源。部門和部門之間、事業(yè)部和事業(yè)部之間，無論是員工、技術(shù)，還是原來各自封閉的權(quán)利，各自保守的信息，互相閉關(guān)鎖國、怕別的部門知道自己干了些什么事情的心理，這些統(tǒng)統(tǒng)要被摧毀。
內(nèi)部開放和無邊界實現(xiàn)以后，員工就獲得了釋放。員工有了這樣的自由，就能夠去琢磨創(chuàng)新的事情，可以真正按照自己的想法去做事情，這本身就是一個創(chuàng)造力的大解放。所以要把全國的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力解放出來，首先是從企業(yè)最基礎(chǔ)的細(xì)胞開始。
以前有本書叫《海底撈你學(xué)不會》，其實道理很簡單。企業(yè)給了最前端的服務(wù)員自主權(quán)，這個自主權(quán)表面好像會造成混亂，各自有各自的標(biāo)準(zhǔn)，但背后還有一套嚴(yán)格的制度和流程。管理者在前端，尤其是在提供客戶服務(wù)的接觸面上釋放了權(quán)利、資源和信任，員工就能感受到尊重，能感受到這件事情由自己來做主，因此能微笑地去服務(wù)。
所以企業(yè)的兩端一定要混沌，不要用秩序和控制。一端是研發(fā)，因為研發(fā)是要搞創(chuàng)造的，既然是創(chuàng)造，就不能知道未來的結(jié)果，拿KPI能考核出什么來，你能去考核創(chuàng)造力嗎？另一端是和客戶直接接觸的“市場”，從事這類工作的人也不可以嚴(yán)格按照中心化控制的垂直管理模式，而是要把更大的決策權(quán)、更靈活的工作權(quán)利交給他們。
把員工激活以后，大家有了熱情，愿意去從事創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的事情，這個時候就需要用一種方式把這種熱度、能量引導(dǎo)到一個新的方向。正如我們?nèi)绻烟荚舆M行重新排列組合，它可以從煤變成鉆石。這個道理一樣適用于企業(yè)，所以說中國最大的閑置資產(chǎn)不是房地產(chǎn)，而是中國人腦袋中的智慧。
中國人的智慧和知識長期被科層制、等級制所束縛和壓抑，經(jīng)常會懷才不遇。混序要做的就是像優(yōu)步一樣，把這些人才通過社群的方式連接起來，讓他們在這個虛擬空間里發(fā)揮創(chuàng)造力和創(chuàng)新力去實現(xiàn)一些新設(shè)想和新項目。
引導(dǎo)人才到這個方向上來以后，讓他從事內(nèi)部項目，然后再孵化成一個個事業(yè)，這就是批量內(nèi)部創(chuàng)意。比如通過混序思想架構(gòu)的社群，在不同主題部落和不同空間地理部落之間迅速形成認(rèn)知紅利和社交紅利，經(jīng)過幾個月就有一百多個項目孵化，其中有二十多個項目正式落地。
