《變革的基因》作者| 楊國安 ，世界華人管理大師之一，“楊三角理論”創(chuàng)始人，現(xiàn)任騰訊集團高級管理顧問，楊三角學習聯(lián)盟會長，中歐國際工商管理學院教授，KNX研究院榮譽院長。經中信出版社授權發(fā)布。圖片來自網絡。 讀書筆記達人：筆記俠 趙帝 深度好文：5087 字 | 5 分鐘閱讀
筆記之前，請先思考：
移動互聯(lián)時代，企業(yè)的危與機是什么？
移動互聯(lián)時代，企業(yè)如何成為“常勝將軍”？
華為等領先傳統(tǒng)企業(yè)的組織創(chuàng)新有哪些？
互聯(lián)網公司如何打造特種部隊和籃球隊的管理模式？
如何引人、用人、留人、借人、汰人？
如何運用內在激勵和外在激勵？
移動互聯(lián)時代，
領導者和人力資源的定位和角色
移動互聯(lián)時代，拼的不是資源，而是團隊。
移動互聯(lián)的戰(zhàn)略轉型和組織能力打造是一個艱難的歷程，要形成競爭壁壘，需要整個企業(yè)從上到下的認同和努力，具體來說是“三群人”的共同承諾和積極投入，這“三群人”包括：CEO、直線主管、人力資源，他們的定位和角色在移動互聯(lián)時代都有所調整。
1）把一群人帶到自認為去不了的地方——CEO的角色和定位
移動互聯(lián)時代極大地考驗CEO的領導力。CEO要從自我修煉開始，心態(tài)開放，擁抱變化，像海綿一樣學習。
移動互聯(lián)時代CEO的四大角色：
戰(zhàn)略轉型的引路人：在移動互聯(lián)時代，CEO需要在戰(zhàn)略方向上能夠做出準確預見，對形勢做出清晰判斷，對時機進行合理把握；
市場化網絡組織的設計者：移動互聯(lián)時代，企業(yè)組織形態(tài)在發(fā)生根本性的變化，要以“人”為中心，而不是標準化流程；
夢之隊的打造者：移動互聯(lián)時代需要速度制勝，如果你比別人更早請到了更優(yōu)秀的人才，你就會抓住時代的窗口期，進入更高規(guī)格的賽道，整個團隊就會越來越強；
自我驅動環(huán)境的締造者：CEO的心胸和眼界往往決定公司的使命和愿景，個人的價值觀往往決定公司的價值觀。
作為企業(yè)的決策者，CEO的學習能力決定了決策的質量，CEO的學習速度決定了整個企業(yè)的學習速度。
2）在扁平化組織中創(chuàng)造新價值——直線主管的定位和角色
未來組織將更加扁平，管理者數量更少，權力更多向精英員工轉移，管理者定位正在從“指令和管理”變?yōu)椤敖叹毢唾x能”。
在市場化網絡組織下，管理者的角色主要包括高層、業(yè)務團隊主管和平臺主管三類，其中：
業(yè)務團隊主管：定位要從“職業(yè)經理人”變?yōu)椤皠?chuàng)業(yè)小老板”；
移動互聯(lián)時代的外部環(huán)境如同戰(zhàn)場，市場化網絡組織中，業(yè)務團隊將實行閉環(huán)管理，依托平臺進行創(chuàng)業(yè)。業(yè)務團隊主管不能再是一個專才，只管銷售、產品或開發(fā)，也不是一個職業(yè)經理人，而是一個全才，更像一個創(chuàng)業(yè)小老板，能夠在戰(zhàn)場上獨當一面。
平臺主管：定位要從“管控和要求”，變?yōu)椤胺蘸椭С帧保?/span>
當權力授予業(yè)務團隊時，平臺主管和業(yè)務團隊之間是建立市場化關系，像A16Z（硅谷頂級投資機構）的投后團隊一樣，定位是服務而非管控——通過平臺團隊的能力，為業(yè)務團隊提供良好的客戶體驗和高效專業(yè)的服務，幫助業(yè)務團隊專注主業(yè)，提高勝率。
3）“人才星探” “產品經理”——人力資源的定位和角色
人力資源定位：從“流程驅動”轉為“人才驅動”。
人力資源的三大角色：
人才星探和人才教練：幫助業(yè)務主管找到杰出人才，挖掘人才潛力；
人才數據分析師：基于數據，幫助業(yè)務主管提升人才決策質量；
人才體驗官：像產品經理關注用戶體驗一樣，關注候選人和員工體驗。
移動互聯(lián)網時代，你準備好了嗎？
移動互聯(lián)時代，沒有不被沖擊的企業(yè)，只有沖擊的程度大小和速度快慢而已。即使你的企業(yè)是業(yè)內第一、優(yōu)勢明顯，但也并非意味著可以高枕無憂——或許，下一個被顛覆的就是你的企業(yè)。
1）移動互聯(lián)催生企業(yè)管理新形態(tài)
移動互聯(lián)的五大基礎設施，開啟數字化時代：
移動終端：產生數據
傳感器：收發(fā)數據
網絡帶寬：傳輸數據
云存儲：存儲數據
算法：解讀數據
移動互聯(lián)將通過數字化改造企業(yè)價值鏈，帶來經營效率的提升和商業(yè)模式的創(chuàng)新。
B2C（企業(yè)到消費者）的互動：交易變成了終生，客戶變成了用戶；
B2B（企業(yè)到企業(yè)）的互動：去中間化，分銷—倉儲—物流信息充分打通。
C2B（消費者到企業(yè)）驅動的企業(yè)管理新形態(tài)：
1?? 社交化營銷：網絡直銷，加上給消費者提供網絡選擇、推薦、評價的平臺，企業(yè)可以借助搜索引擎、大數據挖掘、社交廣告等手段，實現(xiàn)社交化和各項營銷；
2?? C2B產品開發(fā)：移動互聯(lián)能夠幫助企業(yè)記錄用戶行為數據，分析用戶痛點，和粉絲進行互動，從而讓用戶參與產品研發(fā)過程成為可能；
3?? 柔性供應鏈：和傳統(tǒng)大規(guī)模量產的模式不同，由需求驅動生產的柔性模式，讓供應鏈的各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)產品和庫存信息實時對接，從而在保證產品品質和生產成本可控的前提下，實現(xiàn)“多款多批次小批量生產”；
4?? 智能制造：伴隨傳感器價格的垂直下降，越來越多的設備、機械、機器也將實現(xiàn)智能化，可以不斷即時收集各種數據，大幅提升生產效率，智能制造將成為制造業(yè)主要轉型方向。
2）移動互聯(lián)時代的危與機
1?? 機會窗口期縮短——速度制勝
借助移動互聯(lián)技術，切入一個新領域變得容易和快捷，所以商業(yè)中的替代和被替代速度也加快了；
2?? 顛覆和被顛覆的概率大增——大小公司身處同一起跑線
路徑依賴是大企業(yè)創(chuàng)新的致命傷：越執(zhí)著于過往的成就，要取得未來成功的概率就越低；
草根公司可以顛覆行業(yè)巨頭：移動互聯(lián)時代，新公司借助互聯(lián)技術可以顛覆一個大公司甚至一個行業(yè)；
3?? 此時代，非彼時代——產品、用戶、口碑至上
移動互聯(lián)時代，企業(yè)的生存環(huán)境第三個深刻的變化是，靠廣告忽悠消費者的舊的圈錢模式迅速沒落，對產品、用戶體驗、口碑的追求，使企業(yè)有機會在短時間內依靠創(chuàng)新手段聚集大量用戶，加快產業(yè)升級換代的步伐，進而加速新公司的崛起和舊公司的衰敗。
3）持續(xù)成功=戰(zhàn)略x組織能力
移動互聯(lián)時代，企業(yè)如何成為“常勝將軍”？
我們認為創(chuàng)造必勝的兩個條件包括：
1?? 戰(zhàn)略方向：企業(yè)是否持續(xù)找到高獲利、高成長的空間？這就是常說的“找到風口，豬也能飛起來”。
2?? 組織能力：你的團隊是否比競爭對手更有效地執(zhí)行戰(zhàn)略？這可以理解為“持久地飛翔，必須有強壯的翅膀”。
持續(xù)成功=戰(zhàn)略x組織能力
移動互聯(lián)是一種結構性變化，CEO需要敏弱捕捉環(huán)境變化，持續(xù)找到高獲利、高成長空間。
尋找高獲利、高成長空間的三大途徑是：
新客戶：賣給更多客戶、賣給客戶更多、賣給更好的客戶；
新地區(qū)：走出去、扎下去；
新業(yè)務：相關多元化、非相關多元化。
戰(zhàn)略容易模仿，只有組織能力才是真正的競爭壁壘。移動互聯(lián)時代，組織能力沒有OUT。
4）移動互聯(lián)時代，組織能力與以往有何差別？
組織能力=團隊整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力，它有三個特征：
深植于組織內部而非個人，有可持續(xù)性；
給客戶帶來價值；
明顯超越競爭對手；
組織再造，激活個體
移動互聯(lián)時代，創(chuàng)造性工作將取代標準性工作，成為主流。
移動互聯(lián)網時代尤其需要關注“用戶導向、創(chuàng)新和敏捷”三項組織能力的打造，移動互聯(lián)時代是個體價值崛起的時代，三個支柱的重心從“流程驅動”轉向“人才驅動”。
1）為什么常規(guī)軍被特種部隊取代？員工治理的顛覆：科層制已經過時
科層制組織的弊端在移動互聯(lián)時代凸顯，主要體現(xiàn)在：
無法敏捷應對外部變化：由于分工過細、層級過多，科層制組織在面對外部競爭對手或用戶需求快速變化時，顯得遲鈍和低效；
內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)阻力大；
員工缺乏積極主動性；
決策瓶頸和“唯上”文化；
過度強調標準化和一致性：科層制組織內部管理偏向一刀切，不能充分考慮不同業(yè)務單元所在不同行業(yè)、不同發(fā)展周期和不同工作類型的差異。
領先傳統(tǒng)企業(yè)，如稻盛和夫的阿米巴經營模式、海爾的“倒三角”組織和華為的項目型組織的組織創(chuàng)新，有如下共同點：
以客戶而非領導為中心：給離客戶最近的一線團隊授權和賦能，讓他們能夠敏捷響應客戶需求，并調動平臺資源；
小團隊自我驅動：通過權、責、利對稱的模式，讓小團隊實現(xiàn)自我驅動；
平臺發(fā)揮支撐作用：平臺的視角不再以管控為主，而是強化對一線的資源服務；
市場化結算機制促進協(xié)作：這些企業(yè)都通過清楚的定價和獨立核算機制，實現(xiàn)小團隊之間、小團隊和平臺之間的協(xié)作。
領先互聯(lián)網公司更加倡導類似于特種部隊和籃球隊的管理模式：
1?? 特種部隊模式：
ü 團隊有清晰的使命和任務
ü 對外部不確定性變化，保持高度的敏感性
ü 小團隊 大后臺
ü 失敗的成本低
ü 無縫合作
ü 耦合關系 信息共享
注：某兩個事物之間存在一種相互作用、相互影響的關系，即為“耦合關系”
2?? “籃球隊”模式：
ü 我們是團隊，不是家庭
ü 靈活補位和支持
ü 能力至上
ü 薪酬市場化
2）用“看不見的手”管理特種部隊——“市場化網絡組織”的四大基石
移動互聯(lián)時代，“市場化網絡組織”將取代“管控式科層組織”，前者有三個特點：
人才至上；
網絡組織；
市場化機制。
打造“市場化網絡組織”有四大基石：
業(yè)務團隊：“特種部隊”
移動互聯(lián)時代的速度制勝、顛覆和被顛覆概率大增等特點，讓大塊頭組織難以有效應對，這樣的背景催生了小團隊的誕生；
共享平臺：“后援基地”
共享平臺是支撐業(yè)務團隊和戰(zhàn)略伙伴的高效運作后盾，具備共享特征，包括關鍵資源共享、專業(yè)能力/知識共享、服務共享；同時，平臺也有助于幫助企業(yè)實現(xiàn)必要環(huán)節(jié)的一致性，如品牌、用戶體驗等；
戰(zhàn)略伙伴：“盟友”
移動互聯(lián)時代，企業(yè)專注于自己的核心主業(yè)仍是第一要務，為了滿足用戶多維需求，對于不擅長領域的新策略就是布局“朋友圈”，和戰(zhàn)略伙伴深度合作，相互借力，強化整體生態(tài)共贏。這樣，企業(yè)就可以更加專注于核心能力；
連接協(xié)調機制：“聯(lián)合作戰(zhàn)”
所謂連接與協(xié)調，指的是業(yè)務團隊與業(yè)務團隊、業(yè)務團隊與平臺之間的連接和協(xié)調機制。
在實踐中，“市場化網絡組織”需要關注業(yè)務團隊領軍人物和財務核算機制建設，業(yè)績可以短期展現(xiàn)的業(yè)務更適合小團隊模式。
打造人才“夢之隊”：引人、用人、留人、借人
1）從“找到人才”到“找到杰出人才”——通過4S模型提升外購（Buy）命中率
移動互聯(lián)時代，人才外購的思路將從“找到人才”變?yōu)椤罢业浇艹鋈瞬拧?，越早搭建人才“夢之隊”越好?/span>
通過4S模型提升人才外購的“命中率”：
標準（Standard）：看重學習能力、激情和文化匹配度。高標準，嚴要求，持續(xù)提升基準；
搜尋（Sourcing）：突出賣點；讓員工成為伯樂；鎖定目標人群，主動搜尋；
篩選（Screening）：運用有效的測評工具；嚴格的面試官質量管理和嚴謹的審核過程；
鞏固（Securing）：聘書階段，關注感情投資，以情動人；融入階段，管理期望，提供機會。
2） 從“常規(guī)成長”到“加速成長”——內建（Build）要找對人才，用對方法
移動互聯(lián)時代，團隊的學習能力一定要強?！皟冉ā保˙uild）的思路要從“常規(guī)成長”轉為“加速成長”。
“加速成長”杠桿1：“找對人才”，需要通過人才盤點，識別“高潛”，重點投資。
人才盤點三步法：
第一步，識別人才需求
第二步，評估人才供給
第三步，制訂行動計劃
“加速成長”杠桿2：“用對方法”，需要結合場景，運用培訓課程和實踐鍛煉等手段：
培訓課程：更加適合新人培訓、管理技能提升；
實踐鍛煉：更加適合提升業(yè)務決策能力（領軍人物）和專業(yè)能力（技術大牛）。
3）從“雇用關系”到“聯(lián)盟關系”——打贏留才（Bind）保衛(wèi)戰(zhàn)
多管齊下的“留才組合拳”包括：
提升工作滿意度
打開未來發(fā)展空間
增加離開的代價
對于明星人才來說，留才觀念需要從“雇用關系”變?yōu)椤奥?lián)盟關系”，這種聯(lián)盟關系包括：
發(fā)展聯(lián)盟：尋找公司和個人發(fā)展的契合點，適合于職業(yè)生涯早期就顯示高潛力和有明確目標的明星員工；
商業(yè)聯(lián)盟：通過商業(yè)投資或合作保持聯(lián)盟關系，適合于希望獨立創(chuàng)業(yè)的明星員工。
4）“使用”而不“擁有”——共享經濟下的借才（Borrow）新思路
隨著共享經濟、眾包和粉絲經濟的成熟，企業(yè)借才（Borrow）的思路要從“擁有”轉為“使用”，將可用人才池拓展到整個世界。
移動互聯(lián)時代，企業(yè)可以借助網絡平臺讓社會中有閑暇時間、富余資源、智能特長及興趣愛好的人員快速聚合，展開行動，“為我所用”。
共享經濟/眾包有助于企業(yè)在不增加雇員的前提下，快速完成業(yè)務布局，攻克創(chuàng)新難題。
讓粉絲為公司的產品/服務出謀劃策，不僅是一種營銷手段，也是一種借才手段。
5）“左腦”理性決策，“右腦”溫和處理——淘汰（Bounce）之后是春天
移動互聯(lián)時代，淘汰的速度要快，因為業(yè)務成本和文化成本巨大。
領導者需要克服私人感情的障礙，把淘汰的決策交給“左腦”。
實施淘汰決策時，要借助“右腦”溫和處理——在坦誠反饋、內部輪崗、轉換通道、光榮退休、職業(yè)過渡等手段都不合適時，要立場堅定地解雇，解雇過程要體現(xiàn)對人的尊重。
虛實結合，自我驅動
虛實結合，平衡使用，才能實現(xiàn)員工的自我驅動。
1）內在激勵：工作本身就是激勵
企業(yè)需要通過使命、愿景和價值觀構造一座“山巔之城”，并把這些“虛”的東西當作“實”來做，包括：
CEO身體力行
人力資源政策保障
溝通宣傳
當工作本身更有樂趣的時候，德西效應告訴我們，過于強調外在激勵，反而會弱化工作本身的激勵作用。
備注：“德西效應”給教師以極大的啟迪。當學生尚沒有形成自發(fā)內在學習動機時，教師從外界給以激勵刺激，以推動學生的學習活動，這種獎勵是必要和有效的。但是，如果學習活動本身已經使學生感到很有興趣，此時再給學生獎勵不僅顯得多此一舉，還有可能適得其反。一味獎勵會使學生把獎勵看成學習的目的，導致學習目標的轉移，而只專注于當前的名次和獎賞物。因此，作為教師，要特別注意正確使用獎勵的方法而不濫用獎勵，要避免“德西效應”。
發(fā)揮工作本身的激勵作用，需要讓員工體驗工作意義和快樂，包括：
工作的意義：讓員工覺得自己從事的工作是非常有意義的；
透明化：分享信息，自主決策；
自由度：讓員工成為工作的支配者；
專注力：為員工營造一個舒暢的工作環(huán)境，可以專注于工作。
2）外在激勵：牽引和發(fā)展導向的績效管理
移動互聯(lián)時代，創(chuàng)造性人才成為主流，傳統(tǒng)績效管理機制在激勵創(chuàng)造性人才和創(chuàng)新業(yè)務上面臨如下挑戰(zhàn)：
合理目標很難設定；
進度反饋頻率過低；
績效考核對發(fā)展關注不足；
薪酬激勵過于強調看重內部公平性，壓制創(chuàng)業(yè)激情。
更加適合創(chuàng)造性人才的績效管理機制，有如下特點：
目標設定只是努力方向，不是最終考核依據；
進度反饋回歸員工發(fā)展，即時發(fā)生；
績效評估基于盡可能完整的信息做出判斷，更加細致地評估個體；
薪酬激勵論功行賞，強化合作與創(chuàng)新。
3）外在激勵：合伙人制度和內部創(chuàng)業(yè)制度
移動互聯(lián)時代，企業(yè)的激勵機制要將越來越多的人才變成“小老板”，需要兩個管理創(chuàng)新：既是公司的員工，又是公司的擁有者——與之對應的是合伙人制度擯棄打工心態(tài)，擁有創(chuàng)業(yè)激情——與之對應的是內部創(chuàng)業(yè)制度。
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