1、 財務核算結果失真，往來賬、存貨賬、費用賬與實際出入較大，失去了財務管理工作的基礎，甚至出現(xiàn)財務舞弊。
2、 管理層無法弄清公司真實的“盈利情況”，老板不知道自己掙了多少錢？也不知道自己有多少錢？
3、 高管層業(yè)績獎金失去可信的計算標準，引起負面情緒。賬算清楚有時比分錢還重要!賬沒算清楚，有時分錢還不如不分。
4、 為公司未來走向資本市場設置了巨大的障礙。
資本運營是企業(yè)分散投資風險，實現(xiàn)經(jīng)營方式多樣化和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的主要手段。當前，實施資本運營是中小民營企業(yè)拓展融資渠道、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、推進組織和制度創(chuàng)新，提高經(jīng)營管理水平的有效途徑。
一、我國民營企業(yè)現(xiàn)階段的公司財務治理結構大部份不盡完善，財務報表不規(guī)范，不能及時給企業(yè)提供各種反映企業(yè)資金的流動性、盈利性和安全性的具體信息。
二、部分中小民營企業(yè)存在著重復建設、資金使用效率低下和盲目投資現(xiàn)象，資產(chǎn)負債較高，企業(yè)資金風險較大。
三、目前我國大部分小型民營企業(yè)老板是總經(jīng)理，老板娘是財務總監(jiān)，資金是左口袋出右口袋進，財務管理人員的主要職責是記帳、報銷、統(tǒng)計、盤點、做報表、報稅、辦社保和發(fā)工資，財務管理家族式色彩濃，財務制度不規(guī)范，財務人員素質不高，財務管理水平較低。
四、我國大部分中小民營企業(yè)主要靠自我完成原始資金的積累，在創(chuàng)業(yè)過程中，資本少，底子薄，短時期內規(guī)模難以做大，造成市場競爭能力低，特別是在經(jīng)濟危機的海嘯襲來時，民營企業(yè)的抵御風險的能力差，破產(chǎn)比例大。
五、中小民營企業(yè)的信用管理能力低下，同時民營企業(yè)對資金的需求量具有數(shù)額不大，但次數(shù)頻繁、隨機性大的特點，造成了融資成本的增加并使融資更加復雜化。
中小企業(yè)財務核算體系中存在的主要問題
中小企業(yè)會計核算不健全、財務管理混亂的現(xiàn)象嚴重：
(1)一些單位根本不設會計機構，而另一些單位雖然設有會計機構，但崗位責任不分，會計人員無證上崗現(xiàn)象嚴重，會計主管人員不具備專業(yè)技術資格等現(xiàn)象不勝枚舉;
(2)中小企業(yè)帳目混亂，會計資料失真現(xiàn)象普遍存在，財產(chǎn)帳實不符;
(3)“待攤費用”和“預提費用”不能按照規(guī)定的攤銷期限記入相應期間的成本費用，而出現(xiàn)了人為調節(jié)利潤的做法;
(4)對企業(yè)資產(chǎn)進行任意重估現(xiàn)象嚴重;
(5)由於沒有健全合理的財務會計制度，不能按規(guī)定定期結帳和處理日常事項，特別是“待處理財產(chǎn)損溢”長時期掛帳，不能及時加以處理。
企業(yè)財務管理面臨的3大難題
成長型企業(yè)中，過高的財務管理要求、人才配備，過于繁復的流程制度，不僅不會促進業(yè)務的發(fā)展，管理的提升，反而可能導致業(yè)務部門的反感和抵觸，影響業(yè)務的發(fā)展。 擴張與控制
除速度之外，擴張的另一個難題是控制。這表現(xiàn)在三個方面：一是擴張中的資金控制，二是擴張中的績效控制，三是擴張中的企業(yè)文化控制。這三方面都與財務管理有關。
擴張的直接結果是企業(yè)地域的分散，管理點的增多，人員規(guī)模加大，業(yè)務單元增多，各種法律實體形式增加，如分公司、辦事處、合資公司、子公司等。這種分布必然引發(fā)成本費用的膨脹，管理復雜性和難度的上升。同時，擴張階段，資金常常是一種稀缺資源，這就造成一個矛盾。如何尋找一種新的管理模式：既能夠滿足擴張要求，又在可控范圍之內，從而保障企業(yè)在充足的資金支持下持續(xù)發(fā)展，就成為成長性企業(yè)財務管理的重大挑戰(zhàn)?？冃Ш推髽I(yè)文化控制，說到底都是組織管理的問題。而組織管理的核心內容是績效管理和薪酬激勵。一方面要將薪酬總成本控制在一個經(jīng)濟合理的范圍之內，另一方面，通過制定關鍵績效指標，引導組織中各成員的努力方向;通過相應的薪酬激勵政策創(chuàng)造內部公平和競爭，激發(fā)組織成員的積極性;通過執(zhí)行中的分析和監(jiān)控，不斷強化目標和改進差距，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這些，構成了這一階段財務管理的一項重要內容——業(yè)績管理，它要求財務人員從整體組織管理和戰(zhàn)略管理的高度出發(fā)，轉變成企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)的推進者。
市場應變與決策支持
如果說前一個挑戰(zhàn)要求財務成為戰(zhàn)略實施的推進者，在這里，財務就要成為戰(zhàn)略戰(zhàn)術制定的助手。從產(chǎn)品定價、業(yè)務組合、客戶選擇、銷售政策制定、生產(chǎn)采購決策等一系列重要經(jīng)營決定，都需要相應的財務數(shù)據(jù)和分析建議。成長性企業(yè)面臨的市場是多變的，高成長必然引發(fā)新競爭的加入，或更多參與到與大企業(yè)的競爭中。在這樣的環(huán)境中，由于信息不到位而導致盲目決策或錯誤決策是很危險的。這種分析要求財務管理者能夠主動從經(jīng)營的角度看問題、發(fā)現(xiàn)問題，并能通過專業(yè)方法和工具，為決策者提供有價值的建議。
發(fā)展速度與資金籌集
在成長中，企業(yè)家面臨的一個很大誘惑是融資。對那些成長性良好的公司，銀行貸款、國內國際上市、戰(zhàn)略性或財務性的投資等很多機會主動來敲門。有的企業(yè)搞不清是發(fā)展速度需要資金支持，還是巨大的籌資機會需要規(guī)模和速度的配合。部分成長企業(yè)為了登上創(chuàng)業(yè)板，通常進行超常的快速擴張，通過銀行貸款及其他借款，擴大業(yè)務規(guī)模，收購其他產(chǎn)品和公司，企圖創(chuàng)造一個實力與速度都更誘人的“王國”。然而，由于管理能力跟不上這樣的發(fā)展速度，很多投資的項目多數(shù)都以失敗而告終，還沒來得及上市，就由于大面積虧損，資不抵債，快速地走向破產(chǎn)。
要發(fā)展多快才合適?這個問題的答案往往是和資金籌集緊密聯(lián)系在一起的。只是，“水能載舟，亦能覆舟”，對這個問題的回答可能是成長性企業(yè)需要考慮的關鍵戰(zhàn)略問題之一，也是最大的風險之一。
一家大型企業(yè)集團招聘全國十多家分公司的CFO，年薪可謂不低，但真正的勝任者并不多。他們嘆道：中國急缺CFO！
從過去的賬房先生，到現(xiàn)在的CFO，其為何能得以崛起呢?
可用“三化”來概述。
一是中國經(jīng)濟的全球化。目前，中國經(jīng)濟全球化程度越來越高，中國經(jīng)濟儼然成為世界經(jīng)濟的發(fā)動機。而CFO在西方發(fā)達的市場經(jīng)濟國家，甚至是比CEO還重要的公司領導者。CFO將隨中國經(jīng)濟發(fā)展水漲船高。
二是中國企業(yè)的現(xiàn)代化。在計劃經(jīng)濟年代，企業(yè)由國家和集體經(jīng)營，根本不需要CFO，也產(chǎn)生不了CFO，大家只是大管家。而今，企業(yè)成為市場經(jīng)濟的主體，CFO也自然成為企業(yè)的一大領導主體。
三是中國CFO的職群化。正如文章開頭所描述，CFO已經(jīng)是企業(yè)最重要的一大職位，他們已經(jīng)成為一大新興的職群，進而成為一大新興的階層。雖更多在幕后“發(fā)功”，但我們依然發(fā)現(xiàn)了這個階層低調神秘卻異常清晰的身影。
第三架馬車
崛起同時，我們更需要“還原”中國企業(yè)的CFO階層。
從上世紀七十年代末開始，中國的企業(yè)實質上是由“老板”來主導，他們大都既是創(chuàng)業(yè)者，又是投資者，還是管理者、經(jīng)營者。經(jīng)過十多年的原始發(fā)展，他們已經(jīng)成為中國企業(yè)的第一架馬車，也就是現(xiàn)在我們所說的“董事長”、“企業(yè)家”。我們看到，這個階段是“老板”率先崛起的時期。
隨后，中國企業(yè)迎來了兩架馬車時代。此時，冠以總經(jīng)理、總裁等稱謂的CEO群體開始登場?！岸麻L”和“企業(yè)家”定下賺錢任務，然后由CFO來 “首席執(zhí)行”。當然，也有一些能干的“老板”依然將自己任命為CEO.一時中國興起CFO熱，有的企業(yè)甚至全球招聘CFO，CEO也成為企業(yè)界風頭最勁的臺前英雄，“老板”們反而退到后面，有些已經(jīng)去實現(xiàn)“爬山”、“養(yǎng)豬”等一個階層的生活了。
中國企業(yè)三架馬車時代隨之來臨?！袄习濉眰兓氐酵顿Y人的本位，讓賺錢任務由CFO來“首席執(zhí)行”，發(fā)現(xiàn)還必須有另一只手——CFO，不僅來代表投資人來“防范”CEO，更要讓CFO來支持CEO.而CEO呢，也切實感覺到需要CFO這個“儀表盤”。
三架馬車的分工開始形成一個鏈條，“老板”定下賺錢任務，CEO“首席執(zhí)行”，CFO則具體保證實現(xiàn)賺錢任務。
如此客觀使命，CFO最終將與CFO并駕齊驅，成為中國企業(yè)第三架馬車。
最寶貴的財富
一邊是CFO崛起的火焰。一邊又是CFO饑渴的海水。
不久前，一家大型企業(yè)集團招聘全國十多家分公司的CFO，年薪可謂不低，但真正的勝任者并不多。他們嘆道：中國急缺CFO!
事實上，國內企業(yè)不少CFO是在發(fā)揮著CFO的部分工作職能，部分CFO也的確缺少了CFO“E”中的那一橫!
而中國CFO群體呢，有的深陷于財務技術主義，對“具體保證實現(xiàn)賺錢任務”的宏觀職責認識不足;有的實踐上成為“干得好，進醫(yī)院;干不好，進法院”的所謂“兩院院士”。
如果說以前中國最缺“全業(yè)家”資源，現(xiàn)在則是最缺CFO資源。
CFO正成為中國企業(yè)現(xiàn)在最稀缺最寶貴的財富!因為，CFO“具體保證實現(xiàn)賺錢任務”，CFO群體崛起意味著中國企業(yè)財富的進步時代!
從這種角度上說，CFO崛起，或只是剛剛開始。
某公司會計核算管理制度
為加強公司會計核算和財務管理工作，規(guī)范公司的財務行為，維護股東的權益，根據(jù)《企業(yè)財務通則》、《企業(yè)會計準則》等國家相關法律法規(guī)和《公
司章程》等規(guī)定的要求，結合公司實際情況，特制定本制度。
第1條 會計年度采用公歷年制，即自公歷每年1 月1 日起到12 月31日止為一個會計年度。
第2條 以人民幣為記賬本位幣。
第3條 按國家有關規(guī)定設置會計帳簿，不得私自另立帳簿。
第4條 記帳憑證規(guī)范，對發(fā)生的每筆業(yè)務，必須取得或填制原始憑證，原始憑證必須內容齊全、清楚和合法，嚴禁用白條沖帳。
第5條 每月月末結帳，做到帳實相符、帳帳相符和帳表相符;在每個會計年度結束之日起四個月內披露年度報告，在每個會計年度的上半年結束之日起兩個月內披露中期報告，在每個會計年度前三個月、九個月結束后的一個月內披露季度報告。第一季度報告的披露時間不得早于上一年度的年度報告披露時間。
第6條 財務工作人員工作變動必須辦理交接手續(xù)，編制移交清單，列明移交的印鑒、現(xiàn)金、支票以及所有會計檔案，并按規(guī)定由專人負責監(jiān)交;所有交接材料一式三份，由移交人、接管人和監(jiān)交人簽字。
第7條 應收款項壞賬準備的計提方法
對于單項金額重大且有客觀證據(jù)表明發(fā)生了減值的應收款項，根據(jù)其未來現(xiàn)金流量現(xiàn)值低于其賬面價值的差額計提壞賬準備。
如何加強企業(yè)財務管理的財務核算工作
企業(yè)財務管理的起跑線應設定在戰(zhàn)略制訂伊始。根據(jù)對歷史財務數(shù)據(jù)、非財務信息的綜合分析,結合考慮企業(yè)現(xiàn)有資源和競爭優(yōu)勢、以及外部競爭環(huán)境的變化,為企業(yè)設定愿景、轉型后的戰(zhàn)略目標出謀劃策
以管理為依托參與戰(zhàn)略制訂
盡管目前財務管理已然不是單純的財務核算、歷史財務數(shù)據(jù)分析,而財務管理人員也已成為高級管理層的一部分,但基于既定戰(zhàn)略目標展開的運營,若在執(zhí)行過程乃至項目全部完成后才被財務管理工具偵測出存在重大錯誤、甚至與企業(yè)戰(zhàn)略目標相悖,將導致資源嚴重浪費,而充當“救火隊”角色的財務管理工作也只能為解決特定問題所推動,不能徹底清除阻礙企業(yè)長期發(fā)展的絆腳石。
因此,企業(yè)財務管理的起跑線應設定在戰(zhàn)略制訂伊始。根據(jù)對歷史財務數(shù)據(jù)、非財務信息的綜合分析,結合考慮企業(yè)現(xiàn)有資源和競爭優(yōu)勢、以及外部競爭環(huán)境的變化,為企業(yè)設定愿景、轉型后的戰(zhàn)略目標出謀劃策,從整體上把握企業(yè)發(fā)展方向,并在制訂具體執(zhí)行計劃時提供財務信息支持,化事件推動型消極管理為戰(zhàn)略拉動型積極管理,而這也能在一定程度上保證具體執(zhí)行方案的財務可行性。
以戰(zhàn)略為導向夯實日常經(jīng)營
戰(zhàn)略目標和具體執(zhí)行方案一旦確定,如何在基層得以高效實施便是決定企業(yè)成敗的關鍵。目前,企業(yè)戰(zhàn)略轉型、產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化升級的重心是推動二、三產(chǎn)業(yè)的有機融合,這必然導致相關行業(yè)企業(yè)調整其固有組織架構、通過兼并重組、專業(yè)技術服務外包等形式實現(xiàn)資源優(yōu)化配置;同時,也將調整企業(yè)產(chǎn)品結構,通過投入大量研發(fā)資金支持技術創(chuàng)新、培育企業(yè)所需創(chuàng)新型人才,并更注重以客戶為導向開展日常經(jīng)營活動。這些都對企業(yè)財務活動向精細化管理轉型提出了新的挑戰(zhàn)。
