華為的發(fā)展史，尤其是其作為中小企業(yè)的發(fā)展史，特別值得當今中小企業(yè)學習，學習在資源匱乏、資金匱乏、人才短缺、商業(yè)模式不清的情況下該如何解決這些問題？從華為的案例來看，尤其是92-93年這一階段，華為面臨了相當大的困境，其做法尤其值得中小企業(yè)去思考，思考企業(yè)在面臨這些困境下到底該如何抓住戰(zhàn)略要點，并且如何運用靈活的戰(zhàn)術。所謂戰(zhàn)略為大道，戰(zhàn)術為詭道，而兩者的結(jié)合將更有力量。
華為發(fā)展三階段示意圖：
我們先來看一下當下中小企業(yè)所面臨的商業(yè)形態(tài)，與90年代的時候有什么差異，通過分析，我們從華為的案例中尋找一些不變的本質(zhì)規(guī)律，從而獲得其中的智慧。
當下企業(yè)面臨的是一個轉(zhuǎn)型的經(jīng)濟。從成本上來說，各種要素成本高企，比如房租成本、資金成本、營銷成本、人才成本、以及其他一些看不見的成本。（在這里我要更新一個觀念，人才雖然從財務上來講是成本，但是從更宏觀的戰(zhàn)略角度來講不能僅僅看成是成本，而更應該用“知本家”的視角去看待，把人才看成是一種知本的積累，而知本可以轉(zhuǎn)化為資本，轉(zhuǎn)化為利潤和現(xiàn)金，“知本家”應該是華為任正非提出的一個概念。而唯有如此，才會在企業(yè)的不斷發(fā)展中，人才才能創(chuàng)造更多的價值，并且保障了公司的發(fā)展延續(xù)性）。而在90年代，這些成本就沒有這么高，尤其是人力成本。當時很多公司是在吃人口的紅利，而利潤更多的也是出于此；從募集資金角度來看，當下中小企業(yè)募集資金的渠道有很多，比如抵押貸款、合伙人集資、股權眾籌、天使投資、新三板掛牌融資、政府政策性貸款、知識產(chǎn)權與專利抵押貸款。但是對于華為當初的募集資金方式來說，基本上就是內(nèi)部集資的方式，這個就是跟當下不同的地方；從市場來看，目前的經(jīng)濟是一個轉(zhuǎn)型的經(jīng)濟，每個中小企業(yè)必須要找到自己的戰(zhàn)略定位和細分領域，粗獷型野蠻型的增長時代已經(jīng)過去，而當今時代是一個真正考驗智慧與數(shù)據(jù)決策的時代，需要中小企業(yè)做好市場的調(diào)研，找到自己的核心能力，在產(chǎn)業(yè)鏈條的細分領域找到自己的價值點，圍繞這個價值點精心打造，開放合作，擴大利潤增長，這個又是與90年代的不同的地方。
而相同的是，對于中小企業(yè)來說，市場是一樣的困難。認識到這一點，認識到企業(yè)家自己的渺小，企業(yè)家的行為才會偉大，才會開放、合作與妥協(xié)，這些是華為管理哲學的一個方面。開放、合作與妥協(xié)對于當下的企業(yè)家依然是一個本質(zhì)規(guī)律，企業(yè)家應當抓住它。還有一個方面，也是不變的，就是視野，看清楚自己的方向是否正確，是否需要方向上做一些修正或者做一些商業(yè)模式的變化，走出一條與競爭對手不同的路。要想商業(yè)模式上去獲得突破，企業(yè)家需要去與行業(yè)的高手去學習，并且調(diào)研這個方向的戰(zhàn)略機遇到底實在什么地方，如何一步步去突破它，而這個往往是中下企業(yè)主所困惑的，困惑的原因就在于站的高度與智慧的高度不夠，無法看清楚行業(yè)的價值點到底哪里，也就是說錢是到底怎么掙來的？要解決這個問題，就需要企業(yè)家不斷去學習與調(diào)研，甚至要借助智庫的力量去達成這一目標。華為在90年代就是這樣來解決很多問題的，特別注重學習與成長，跟競爭對手學，內(nèi)部的相互交流與學習，聘請顧問專家到公司授課解惑，華為基本法就是由當初人大教授彭劍鋒領銜主導推動，華為基本法發(fā)揮了非常核心的作用。而后來在97年左右，華為更先后引入了IBM、合益咨詢、普華永道、埃森哲、弗勞恩霍夫等咨詢培訓機構，通過的交流學習，華為的管理站在了一個比較高的高度。有一個數(shù)據(jù)證明華為在學習與成長方面真的是不余余力，據(jù)說當年華為用在咨詢與培訓方面的經(jīng)費占到中國公司的一半，這個數(shù)據(jù)可能有點夸張，統(tǒng)計口徑不同得出的結(jié)論則不同，但足以說明華為在這方面的重視程度。發(fā)展中的華為真的培養(yǎng)出非常多的優(yōu)秀人才，這些優(yōu)秀人才堅持了華為的核心價值觀，人才建設體系也成為了華為發(fā)展鐵打的營盤。
當下中小企業(yè)發(fā)展與突破的困境是沒有形成自己真正的核心能力，而很多企業(yè)在市場行情好的時候沒有注重核心能力的打造，以致于在當下就面臨了一個囚徒困境，不變革是等死，變革有可能是找死，但是我相信只要發(fā)揮智慧，于夾縫中還是能夠找到一條突破之路的。我認為資金的解決是當前很多中小企業(yè)的開啟這個核心能力打造之門的鑰匙。
但是如何獲得資金呢，對于中小企業(yè)來說是一個困境，在增長緩慢的情況下，要想獲得投資是非常困難的，資本是逐利的，尤其在中國的資本，并沒有與企業(yè)長期發(fā)展的可能。有了資金就像是干涸的戰(zhàn)艦擁有了能源，這個時候如何找到定位，去掉包袱，輕裝上陣，找到突破的商業(yè)模式尤為關鍵，因為利潤大的企業(yè)往往是有一個獨特的商業(yè)模式后才獲得爆炸式的增長的。
有了資金，可以搞清楚傳統(tǒng)的提升銷售業(yè)務量的手段是不是管用？如果不管用，如何找到最佳的營銷模式。要看看現(xiàn)在企業(yè)所處的階段，現(xiàn)在大部分的行業(yè)處在紅海競爭的商業(yè)生態(tài)，如果用傳統(tǒng)的方式，錢投出去了，銷售出不來，錢賺不到，有什么用呢？所以現(xiàn)在的階段你可以做的是傳統(tǒng)行業(yè)，但是你要有不同的做法，要么以極低的成本運作獲得利潤，要么羊毛出在豬身上從其他地方賺錢，要么以相關用戶的占有為目的獲得資本的青睞，總之，戰(zhàn)術上要靈活的多變，這就是詭道。
無論如何你都要打造企業(yè)的高增長！比如可以利用分享經(jīng)濟的環(huán)境下，通過低成本的營銷手段獲得最大的投入產(chǎn)出比，獲得增長；再比如為了高增長夯實了一個低成本的殺手锏；在比如就是用了更好的商業(yè)模式讓競爭對手搞不明白你的盈利模式，實現(xiàn)彎道超車與跨界打劫，這些都是高增長一些戰(zhàn)術。
如果能夠突破這個階段，那么企業(yè)就獲得一種勢能，而這種勢能能夠吸引更多資源加入，所謂運勢大抵就是這么來的。有了這個運勢，企業(yè)家就能夠呼風喚雨，要資金有資金，要人才有人才。
但是如何做呢？需要具體問題具體分析，這就是高增長企業(yè)的淬煉之路，也是作為我們一直努力與研究的方向。
