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前二十年華為公司怕不平衡，后二十年華為公司怕平衡，要把獎勵和機(jī)會向成功者、奮斗者、業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，大膽傾斜。我們要拉開差距，后進(jìn)者就有了奮斗的方向和動力，組織才會被激活。
華為績效管理強(qiáng)調(diào)按價值貢獻(xiàn)，拉大人才之間的差距，給火車頭加滿油，這樣才能讓華為這輛列車跑得更快?；蛘哒f，華為的績效管理機(jī)制之所以能夠起到激勵員工、提高員工工作績效的作用，用四個字來概括就是“優(yōu)勝劣汰”。用任正非的話說就是，華為不養(yǎng)懶漢，價值分配更多地向雷鋒、向高績效者傾斜，拉開先進(jìn)與后進(jìn)員工之間的薪酬差距，通過這種差距，激勵后進(jìn)員工努力奮斗。
目前，許多企業(yè)都開始實(shí)行績效管理，制定了績效考核制度，但事實(shí)上卻出現(xiàn)了這種情況：員工工作積極性原本還不錯，但經(jīng)過績效考核，員工積極性反而大大降低了。為什么會出現(xiàn)這種“負(fù)激勵”的情況呢？
第一種原因是，員工績效考核優(yōu)異時給予表揚(yáng)等精神獎勵，工作出現(xiàn)差錯立即扣錢，這也是我國民營企業(yè)引進(jìn)績效管理后管理者常用的手段，自認(rèn)為很聰明的方式大大強(qiáng)化了“負(fù)激勵”的作用；
第二種原因是，人力資源做出的績效管理方案得不到員工的認(rèn)同，一味追求量化考核，重要但難以量化的工作沒有納入績效管理體系。
提高人的效益，我不太贊成降薪這個措施，因?yàn)檫@個措施是培養(yǎng)懶漢的。我贊成下一步我們的獎金激勵機(jī)制要更多向那些創(chuàng)造績效的員工傾斜。差距是動力，沒有溫差就沒有風(fēng)，沒有水位差就沒有流水。什么是公平，如果用鏟子把青藏高原、喜馬拉雅山鏟成與華北平原一樣平平的，一毫米高度差都沒有，那我告訴你就全是臭水溝，水都不流了。我支持減員，我支持把不好的員工辭掉，換進(jìn)來一些優(yōu)秀的員工。當(dāng)然，如果我們支撐不了公司的效益了，還是要降薪。我們今年的考核機(jī)制變了，是五級考核制，D沒年終獎，C的年終獎可能沒有或很少。
——引自任正非于2009年3月25日在后備干部總隊例會上的講話
華為能夠充分發(fā)揮績效管理的作用，歸根結(jié)底在于華為的管理者抓住了績效管理的本質(zhì)，就是無論什么樣的績效管理辦法，都圍繞著激發(fā)員工工作動力、提高員工工作績效這個目的來展開。一旦背離了這一目的，再完善的績效管理制度也不會發(fā)揮任何實(shí)質(zhì)性作用，甚至還會起到反作用。
許多企業(yè)的管理者都想通過績效考核，全方位評價員工，做到滴水不漏。雖然想法是好的，但全方位考核得出的結(jié)論往往是老好人得分最高，慢慢地全公司員工最后都變成了老好人。華為總裁任正非指出，想要通過三百六十度無死角找人，企業(yè)是會完蛋的。
任正非說，別指望公司會有完人，什么是完人？剛出生的小孩就是完人，無所作為的人就是完人，華為不需要完人，華為只需要能做出貢獻(xiàn)的人。而這，也道出了華為績效管理之所以能發(fā)揮巨大作用的真諦。
同時，許多企業(yè)管理者將加班也納入績效考核中，認(rèn)為加班越多的人越好，應(yīng)該給高分。但華為認(rèn)為，有的員工不加班，但績效很好，說明他潛力大，應(yīng)該多給他加擔(dān)子，而不是打擊他。華為認(rèn)為，績效考核不是為了找缺點(diǎn)，但有些企業(yè)管理者認(rèn)為只有找到員工的缺點(diǎn)才算成功，甚至將其缺點(diǎn)和問題放大，最后將員工打倒。而華為的原則是，任何一種管理辦法都不能傷害到優(yōu)秀的奮斗者，即便是那些不聽話的奮斗者，只要有貢獻(xiàn)，就應(yīng)該得到激勵。
余承東是出了名的“大嘴巴”，他喜歡把企業(yè)中的問題和毛病用大喇叭的方式喊出來，這讓很多人顏面掃地，而且喜歡“吹?！?，把別人不敢想的事情吹得天花亂墜，而且還喜歡跟老板叫板，敢于得罪任何人……如果按照其他企業(yè)的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，余承東都不可能得高分，更別說提拔重用了。但華為堅決使用這樣的“歪瓜裂棗”，即便在余承東初掌移動終端時，針對運(yùn)營商的一系列舉措讓業(yè)績短時間下滑，也沒有把他拿下，而是堅持相信他。最終，華為手機(jī)在余承東的帶領(lǐng)下一飛沖天，成為全球前三，中國第一。而這樣的例子，在華為比比皆是。
華為對績效考核結(jié)果的執(zhí)行，有著完備的制度支撐，將考核結(jié)果與個人利益緊密關(guān)聯(lián)起來，如完不成承諾，整個團(tuán)隊將面臨如下境遇：
⊙主管降職或免職，強(qiáng)調(diào)理由的免職，指責(zé)別人的罪加一等。
⊙被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔。
⊙副職不能提拔為正職。
⊙凍結(jié)本部門下一年度調(diào)薪。
⊙從該部門調(diào)出的降職使用。
所以，我們看到，績效管理只有在詳盡的規(guī)范制度之下，才能打造出齊心協(xié)力的團(tuán)隊，提升業(yè)績，企業(yè)也才能最終獲得發(fā)展。
華為在績效管理方面，始終堅持“簡單、實(shí)用、高效”的方法論，并沒有采用多么先進(jìn)的理論模型，摒棄了復(fù)雜的方法論，一切以業(yè)績結(jié)果為評估標(biāo)準(zhǔn)，堅持使用“歪瓜裂棗”。任正非說，歪瓜裂棗看起來并不完美，但它們很甜，可以給企業(yè)帶來業(yè)績上的突破。
有些企業(yè)管理者拿著僵化的文件，有的員工業(yè)績很好，但條款不符合，就機(jī)械地將這類員工狠狠地打擊，這種做法不僅是錯誤的，對企業(yè)發(fā)展也是致命的。企業(yè)應(yīng)該給予有使命感、為企業(yè)沖鋒的人高薪。
制度是嚴(yán)格的，但執(zhí)行要靈活，不能死板，管理人員要敢于為那些有缺點(diǎn)的優(yōu)秀員工說話。當(dāng)制度與部門主管的判斷發(fā)生沖突時，應(yīng)該服從部門決策，而不是死板地遵循制度。任正非指出，績效管理要在公司價值觀和導(dǎo)向指引下，基于政策和制度，各級管理團(tuán)隊實(shí)事求是、非僵化地執(zhí)行、落實(shí)和操作，并對執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，并在過程中不斷優(yōu)化。
