摘要：當(dāng)年風(fēng)靡一時(shí)的超級(jí)女生，最后把冠軍歸屬權(quán)交給場(chǎng)外投票；我是歌手也設(shè)置了數(shù)量龐大的大眾評(píng)委；公司的評(píng)優(yōu)評(píng)先，同樣全員參與……或者同樣避免不了黑幕，但給人的感覺，卻更公平公正，績(jī)效也是如此。
績(jī)效管理本是舶來品，想發(fā)揮作用，必須結(jié)合中國(guó)國(guó)情，而人情，則是績(jī)效邁不過去的坎。
當(dāng)年風(fēng)靡一時(shí)的超級(jí)女生，最后把冠軍歸屬權(quán)交給場(chǎng)外投票；我是歌手也設(shè)置了數(shù)量龐大的大眾評(píng)委；公司的評(píng)優(yōu)評(píng)先，同樣全員參與……或者避免不了黑幕，但給人的感覺，卻更公平公正，績(jī)效也是如此。
第一次看到自評(píng)分設(shè)置很是不解，這不是鼓勵(lì)員工打高分嗎？果不其然，財(cái)務(wù)集體打了滿分。HR卻一副運(yùn)籌帷幄的樣子，沒關(guān)系，自評(píng)占比不到10%，本來就是送大家的人情，其他維度的評(píng)價(jià)才是重頭戲。
其實(shí)績(jī)效中免不了人情。記得有次一個(gè)會(huì)計(jì)私下找我，領(lǐng)導(dǎo)，能不能多給我0.01分？原來他得了79.9分，按照績(jī)效管理制度，80分就可以拿到1.0的系數(shù)。員工的表現(xiàn)并不差，難道就因?yàn)檫@0.01分，讓他拿0.8的系數(shù)，好像也不合情理。這時(shí)候，給他0.01分，比扣他20%的績(jī)效，激勵(lì)更有效。
當(dāng)然，績(jī)效與人情，孰輕孰重，取決于公司的績(jī)效文化。
劉總給陳主管績(jī)效高分，讓其每月都可以領(lǐng)到高等級(jí)的績(jī)效工資，看上去因?yàn)槿饲槠茐牧丝?jī)效的公平。
如果換個(gè)角度，這樣的做法反而值得推廣。從激勵(lì)角度看，高績(jī)效比真實(shí)績(jī)效的績(jī)效效果要好很多。陳主管對(duì)劉總很感激，工作態(tài)度很好，其他員工也很理解，可以說，這是一個(gè)很有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。
水至清則無魚。如果HR一定要干涉，會(huì)不會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)形成內(nèi)耗，互相勾心斗角？
隨著數(shù)據(jù)化、信息化的不斷完善，績(jī)效的主觀性越來越受限。即使同一個(gè)部門，評(píng)分也不完全取決于直接領(lǐng)導(dǎo)，周邊績(jī)效的比重會(huì)不斷加大，每項(xiàng)指標(biāo)都有清晰的數(shù)據(jù)來源渠道，領(lǐng)導(dǎo)的作用不在于如何評(píng)分，而在于績(jī)效改進(jìn)。
當(dāng)然，分配模式也會(huì)影響人情的滲透。系數(shù)類分配模式，分?jǐn)?shù)再高，也是拿工資的錢，給人情并不影響大局；強(qiáng)制分布就牽一發(fā)而動(dòng)全局了，很容易引發(fā)內(nèi)部矛盾。
績(jī)效遇到人情，是融入還是排斥，不能一概而論，還是要看績(jī)效文化的導(dǎo)向。如國(guó)企大概率接受，外企排斥的可能性很高。具體到劉總這里，這人情給得恰到好處，并沒有什么后遺癥，HR又何必多此一舉？
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摘要：績(jī)效考核不能靠人情，而是要靠事實(shí)和數(shù)據(jù)；凝聚人心可以考慮企業(yè)文化，但絕不應(yīng)該是拿企業(yè)利益來做人情；企業(yè)管理人員的不職業(yè)、不稱職是發(fā)生人情分現(xiàn)象的重要因素；企業(yè)應(yīng)該針對(duì)性地設(shè)計(jì)應(yīng)對(duì)方案、營(yíng)造績(jī)效環(huán)境，管理者也應(yīng)該注意維護(hù)組織的信用。
看到今天這個(gè)話題案例，回想這些年輔導(dǎo)過的眾多企業(yè)，其中有不少家開始時(shí)都有這樣的現(xiàn)象，很顯然這是與企業(yè)管理人員的不夠職業(yè)化和不合格直接相關(guān)的。
事實(shí)上，我們很多企業(yè)的管理者大多是從基層人員被提拔為管理人員的，期間并未接受過任何的管理理論和技能學(xué)習(xí)與訓(xùn)練，企業(yè)也沒有給他們提供這樣的機(jī)會(huì)，導(dǎo)致很多人雖然坐在了管理者的位置上，但思維方式和工作方式卻仍然還是和基層員工時(shí)一模一樣。其實(shí)，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展也是極為不利的。
本次話題案例中的劉總顯然就是這類人的代表，身為生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人，卻搞不清公事和私情，不明白做管理不是賣人情、搞慈善的基本道理，所以才會(huì)拿企業(yè)的利益去賣下屬的人情，也許劉總的初衷并沒有想損害企業(yè)的利益，但是他的這種做法卻在事實(shí)上給企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)帶來了很負(fù)面的影響。今天是陳主管家里有困難，就給陳主管的績(jī)效打高分，那明天李主管、王主任、張員工的家里也有困難了，那是不是也要給他們的績(jī)效都打高分呢？
中國(guó)自古以來就是人情社會(huì)，這是民族特色，績(jī)效考核難過人情關(guān)是很多中國(guó)企業(yè)的共性問題，極端的時(shí)候甚至全公司都一個(gè)樣，管理者與員工天天相處在一起，感情因素的作用在執(zhí)行企業(yè)政策時(shí)是難以避免的，他們擔(dān)心考核記錄會(huì)影響員工的薪酬收入、晉升晉級(jí)，會(huì)打擊員工的工作信心和熱情，甚至可能會(huì)讓員工心生敵意，于是普遍不愿意當(dāng)黑臉和作反面評(píng)價(jià)，生怕得罪人，尤其是當(dāng)員工在生活中上還有困難的時(shí)候，就更有“理由”說服自己這樣做是對(duì)的，這無疑會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式，優(yōu)秀的員工得不到激勵(lì)，差勁的員工缺乏壓力，但是我們別忘了，我們現(xiàn)在是在企業(yè)里工作，企業(yè)不是慈善機(jī)構(gòu)，企業(yè)是要盈利的，所以它需要在它里面工作的人具備職業(yè)化的素質(zhì)，即使要凝聚人心，也是靠企業(yè)文化的力量，而不是像梁山好漢一樣憑兄弟感情，更不應(yīng)該拿企業(yè)的利益來給自己做人情。
另外，話題案例中也說到“部門里的其他同事也表示理解，并沒有什么不滿”，這也充分說明了員工普遍都缺乏正確的績(jī)效觀念。員工們普遍都把績(jī)效考核和自己的薪酬等同視之，這是對(duì)績(jī)效的嚴(yán)重錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，如果只是為了發(fā)獎(jiǎng)金、扣工資而去考核的話，那完全可以不用績(jī)效考核，獎(jiǎng)金照常發(fā)放或只靠獎(jiǎng)懲制度就夠了。所以用事實(shí)和數(shù)據(jù)對(duì)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，才能防止人情因素造成不公，才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效的價(jià)值，也才能更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。也因此，員工必須要認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的目的是改善績(jī)效表現(xiàn)，為員工的能力開發(fā)和業(yè)績(jī)提升提供依據(jù)，為企業(yè)的健康發(fā)展提供保障，而決不單純是作為薪酬分配的依據(jù)而已。
知道了績(jī)效打人情分的原因，就能夠清楚如何針對(duì)性地設(shè)計(jì)處理方案了。
眾所周知，對(duì)績(jī)效管理錯(cuò)誤的認(rèn)知是績(jī)效管理推行效果不佳的最根本的原因，同時(shí)也是最難突破的障礙。
所以，我們企業(yè)首先要做的就是對(duì)管理人員和員工進(jìn)行正確的績(jī)效觀念灌輸，進(jìn)行思想教育，使管理者們改變改變“大業(yè)務(wù)員”的思維定式，從而認(rèn)識(shí)到管理的重要性，其中，改變管理人員的績(jī)效觀念，是保障績(jī)效管理順利開展的第一重要之事，只有管理層都明確了績(jī)效的目的和意義，才能在管理層中營(yíng)造出以事實(shí)為依據(jù)而不是以人情為依據(jù)的績(jī)效風(fēng)氣，也才能影響和引導(dǎo)員工對(duì)績(jī)效有一個(gè)正確的認(rèn)知，從而使員工和企業(yè)都取得預(yù)期的目標(biāo)和進(jìn)步。
如果從六大模塊角度來說，績(jī)效和培訓(xùn)類似，最大的難點(diǎn)在于環(huán)境。如既沒有良好的環(huán)境，又不能創(chuàng)造良好的環(huán)境，那就基本注定了績(jī)效的失敗。
如果問你們公司領(lǐng)導(dǎo)，問你們公司部門經(jīng)理，咱們公司的業(yè)績(jī)?yōu)槭裁催@么難以提升？咱們公司員工的業(yè)績(jī)?yōu)槭裁措y以提升？我想，他們通常都會(huì)把問題歸結(jié)為：?jiǎn)T工的技能知識(shí)不夠，員工的工作動(dòng)機(jī)不純，員工工作態(tài)度不好這三類。
但是我要說的是，就算你把它們改變了，我們的組織業(yè)績(jī)最多也只能提升25%，而且這三類問題是非常難改變的，但是真正能改變組織業(yè)績(jī)的那75%的問題大家都不去管它。我們有無認(rèn)真的研究過？我們采取了哪些績(jī)效改進(jìn)工具？是OGSM、關(guān)鍵價(jià)值鏈、單位時(shí)間附加值、還是績(jī)效改進(jìn)模型？能否讓員工工作變得更加簡(jiǎn)單清晰？更何況，連負(fù)責(zé)考核評(píng)分的管理人員都還處于公私不分、人情和管理不分的低層次水平上，這種情況下的效果就會(huì)更差了，一方面，員工追求高績(jī)效的積極性會(huì)因此受挫，另一方面，不公平的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也會(huì)引發(fā)人際矛盾、優(yōu)秀人才流失、甚至更惡劣的后果。
作為管理者，需要引導(dǎo)員工具備競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)，在一個(gè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里，員工的熱情和積極性必然難以長(zhǎng)久維持，因?yàn)楦啥喔缮?、干好干壞，最后待遇都差不多，那么有誰(shuí)還會(huì)愿意花心思多出力呢？
另外，企業(yè)需要建立科學(xué)的績(jī)效制度，通過事實(shí)數(shù)據(jù)來進(jìn)行考核是避免人情分的最有效措施，雖然通常無法做到所有的工作都完全的量化，但還是應(yīng)當(dāng)注意降低帶有主觀因素的指標(biāo)的比重，我之前給大家介紹過的“能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化，盡量流程化”就是一個(gè)很好的實(shí)操方法和技巧。
我們要懂得，管理者需要注意維護(hù)組織的信用。如果是承諾的獎(jiǎng)懲沒有兌現(xiàn)，會(huì)使員工認(rèn)為即使完成了目標(biāo)，組織也不會(huì)給予獎(jiǎng)勵(lì)，而即使是沒有完成目標(biāo)或者工作出現(xiàn)重大失誤也不會(huì)受到懲罰，上司反正最終會(huì)給自己打人情分的。員工如果有這樣想法或意識(shí)，則說明企業(yè)的組織信用出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題，因此，企業(yè)管理者一定要重視組織的信用，只有樹立良好的組織信用，員工才會(huì)為了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為了個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而竭盡全力。
總之，人情分式的績(jī)效打分方式是一種管理的倒退，也是極容易導(dǎo)致績(jī)效考核“大鍋飯”的重要原因，這對(duì)企業(yè)和個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都是有害而無利的。而要避免績(jī)效考核的人情分現(xiàn)象，就必須要求我們改進(jìn)觀念和完善制度，需要領(lǐng)導(dǎo)者、制度制定者、各部門管理者以及企業(yè)全體員工的配合與努力才行。
摘要：發(fā)現(xiàn)問題，要做的不是先責(zé)問。而是要研究問題其本質(zhì)是什么。 要學(xué)會(huì)認(rèn)識(shí)績(jī)效的本質(zhì)是什么，其應(yīng)該由什么來體現(xiàn)。 作為HR要隨時(shí)有員工關(guān)系的處理思維，學(xué)會(huì)身兼企業(yè)與員工兩重的身份認(rèn)識(shí)。
績(jī)效之——有用的績(jī)效與企業(yè)的關(guān)愛不相沖
——績(jī)效客觀，感情無價(jià)，轉(zhuǎn)換方式，兩全其美
學(xué)習(xí)思維：
發(fā)現(xiàn)問題，要做的不是先責(zé)問。而是要研究問題其本質(zhì)是什么。
要學(xué)會(huì)認(rèn)識(shí)績(jī)效的本質(zhì)是什么，其應(yīng)該由什么來體現(xiàn)。
作為HR要隨時(shí)有員工關(guān)系的處理思維，學(xué)會(huì)身兼企業(yè)與員工兩重的身份認(rèn)識(shí)。
本文內(nèi)容：
一、做為HR要學(xué)會(huì)追根究底解決問題。
在企業(yè)言企業(yè)，這是人在其位謀其政的立世基礎(chǔ)。
而作為一個(gè)HR，如查我們是企業(yè)績(jī)效實(shí)施的管理者。我們自然需要維護(hù)績(jī)效管理這項(xiàng)規(guī)制的嚴(yán)肅性。
但作為具有好人與壞人雙重特性的HR，我們一定學(xué)會(huì)在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)要帶著解決問題的方案去進(jìn)行匯報(bào)。否則，我們就成了一個(gè)只有執(zhí)行的機(jī)器人，就沒有了人的情感味。
所以，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)一些不正常的似乎又是正常的現(xiàn)象。我們一定要去探究為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的美麗錯(cuò)誤？
其背景是什么？有沒有什么更好的解決辦法？如果有為什么沒有采用？如果沒有，又該如何解決？下一次出現(xiàn)又該怎么辦？
只有當(dāng)我們將這些問題都提出來，答案自然就可以較為輕松的出來了。
那么回頭看看話題中的情形到底如何。
1、為什么會(huì)出現(xiàn)經(jīng)常偏高評(píng)分？
其初可能是因?yàn)殛愔鞴埽瑫簳r(shí)需要薪酬高一點(diǎn)以解決家里的困境。
但后來可能就是其表現(xiàn)真的很好。因?yàn)槠涫侵栏卸鞯?，首先可能表現(xiàn)一般，后來“工作很賣力”應(yīng)該表現(xiàn)不一般了才是。
2、劉總為什么不采取其他辦法解決陳主管的困難？
是企業(yè)沒有員工幫扶機(jī)制，或者沒有工委會(huì)，或者劉總沒有想到，或者陳主管的家庭困難并沒有讓多人知道。
3、為什么企業(yè)在員工關(guān)系層面沒有知道員工的困難？沒有伸出幫扶的手？
陳主管的困境事情可能并不是很嚴(yán)重，或者企業(yè)沒有這樣的幫扶機(jī)制，或者就沒有人關(guān)心過員工。
4、為什么績(jī)效考核會(huì)成為送人情的東西呢？
作為成績(jī)的效果的簡(jiǎn)稱——績(jī)效（成績(jī)和效益的管理），我們一定要明白，何謂效果？何謂成績(jī)？何謂效益？
在企業(yè)本身來看很簡(jiǎn)單，那就是代表效益的正向數(shù)據(jù)在增加。那就是績(jī)效。
那么，在做績(jī)效管理的時(shí)候，我們一定要明白，績(jī)效的落腳點(diǎn)一定是在數(shù)據(jù)上。而不是什么打分評(píng)價(jià)。
如評(píng)價(jià)類的這些定性指標(biāo)，一般情況只有兩個(gè)作用：一個(gè)就是你找不到其他更為有效的指標(biāo)來設(shè)立。另一個(gè)就是作為績(jī)效考核的一種補(bǔ)充（勉為其難的佐證我們要提升員工能力的這個(gè)績(jī)效方向）。
所以，如果我們的績(jī)效指標(biāo)里沒有多少評(píng)價(jià)，而是一些客觀的數(shù)據(jù)指標(biāo)，你還有什么A 的分?jǐn)?shù)可打。
比如：作為生產(chǎn)主管，其重要的成績(jī)有三個(gè)：一個(gè)是生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量合格。另一個(gè)是產(chǎn)品提交的時(shí)間達(dá)標(biāo)。再一個(gè)就是生產(chǎn)成本了。這就是生產(chǎn)上追求的QCD改善。
這都是應(yīng)該通過數(shù)據(jù)來測(cè)算的，而不是評(píng)分。
所以，導(dǎo)致劉總有人情可送，還在于績(jī)效管理這項(xiàng)工作本身的一些不合理的地方。否則，如果必須是真實(shí)的數(shù)據(jù)。你總不可能置數(shù)據(jù)于不顧，而隨意給分吧？
5、為什么是劉總考核自己的下屬陳主管？
在做績(jī)效考核評(píng)價(jià)的時(shí)候，一般情況，對(duì)于成績(jī)的確定要有著如財(cái)經(jīng)制度一樣的嚴(yán)肅性。你不能既收錢了錢又還做帳。那不是收支記帳你說多少就是多少？
而績(jī)效考評(píng)是一個(gè)道理。
他是你的人，他的指標(biāo)是你在訂？他工作的是否合格的標(biāo)準(zhǔn)也是你在訂？然后對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行合格性評(píng)價(jià)也是你來評(píng)？那這個(gè)績(jī)效考評(píng)還有什么嚴(yán)肅性可言？
所以，做績(jī)效管理，我們一定要知道某個(gè)崗位的職責(zé)是指向服務(wù)于誰(shuí)的（找到他的服務(wù)對(duì)象），才能確定其指標(biāo)與考核人。
因?yàn)?strong>只有服務(wù)對(duì)象才知道，我需要他提供什么服務(wù)？這樣的服務(wù)需要做到什么樣子？需要在什么時(shí)間提供？
因此，原則上在績(jī)效管理中，考評(píng)人對(duì)于被考核者，往往都應(yīng)該是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系。
這個(gè)道理我在《績(jī)效之—做績(jī)效要明白結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)與關(guān)系回避》一文中說過：
做績(jī)效管理應(yīng)該也要有近親與仇敵回避的規(guī)則設(shè)立，避免包庇與報(bào)復(fù)的評(píng)價(jià)出現(xiàn)。而對(duì)于考評(píng)官要盡量采取“鞋合不合適，誰(shuí)穿誰(shuí)知道”的道理，來確定崗位指標(biāo)的考評(píng)官。
二、員工績(jī)效收益與現(xiàn)實(shí)需求有差距應(yīng)該如何解決？
在現(xiàn)實(shí)中難免有出現(xiàn)員工急需錢來解決問題，卻又因能力問題導(dǎo)致工作成果的價(jià)值并不高而工資不高的現(xiàn)象。使員工有時(shí)會(huì)很困窘。
雖然說，企業(yè)不是搞慈善的。但企業(yè)原則上還是應(yīng)該有著幫助員工解決困難的社會(huì)責(zé)任感。
否則，又何必一天天的叫囂著讓員工以廠為家？
畢竟如果員工長(zhǎng)期都不能靠自己的收入解決問題，自然早就走了。如果有問題，那也就是暫時(shí)困難。幫助設(shè)法解決，既能得員工感恩，也并不會(huì)虧損什么。何樂而不為？
因此，作為員工代表與企業(yè)代言的雙重身份的HR，我們一般情況應(yīng)倡導(dǎo)在企業(yè)設(shè)立員工幫扶機(jī)制。
一是建立員工反饋通道。讓員工有困難可以有地方反應(yīng)，爭(zhēng)取解決。
二是設(shè)立一應(yīng)急基金。通過一些標(biāo)準(zhǔn)的建立來給員工一定的機(jī)會(huì)。
三是鼓勵(lì)有問題正確反應(yīng)。不能自行代企業(yè)確定。
這些常識(shí)性的員工關(guān)系機(jī)制與制度執(zhí)行紀(jì)律其實(shí)都是我們必須要建立并強(qiáng)調(diào)的事情。
不大的困難，從企業(yè)方向解決。大一點(diǎn)的發(fā)起眾籌，從企業(yè)向社會(huì)傳遞。作為企業(yè)方，自然更易有渠道進(jìn)行傳播。
小結(jié)：
作為績(jī)效管理者，我們要清晰的把握指標(biāo)的根基在哪里？
作為企業(yè)HR，我們一定要具有中間間質(zhì)的解決問題思維。
摘要：企業(yè)管理沒有這么多玄乎的東西，總的來說還是人管理，解決的還是人性問題。企業(yè)遇見的案例總體來說各有各的不同，所有沒有什么正確答案，只有標(biāo)準(zhǔn)答案。游戲只要合乎情理，大家也就愿意共同玩下去，只要能玩得下去的游戲都有存在的必要。
——企業(yè)管理沒有標(biāo)準(zhǔn)答案——
企業(yè)遇見的案例總體來說各有各的不同，所有沒有什么正確答案，只有標(biāo)準(zhǔn)答案。
當(dāng)我們畢業(yè)后，剛剛從事人力資源工作的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)怎么現(xiàn)實(shí)和工作不一樣，企業(yè)繳納社保和員工討價(jià)還價(jià)，讓員工多出一部分。甚至還有企業(yè)不繳納五險(xiǎn)一金。
站在勞動(dòng)法的層面看，企業(yè)錯(cuò)了大錯(cuò)特錯(cuò)，員工怎么可愛怎么能壓榨員工呢？但是站在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度來看，企業(yè)的成本越少越好。所以更多的是我們應(yīng)該站在什么角度去思考企業(yè)管理中的問題。
所以看事情要看角度問題，在不同人的角度看事情是不一樣的。
——尊重規(guī)則，合乎情理——
有小伙伴在我之前的文章留言，HR做到一個(gè)層次需要平衡各方利益，我回復(fù)，只要做HR可能就需要平衡各方利益，否則可能只是工具人。作為工具不需要思考，只需要提升專項(xiàng)技術(shù)，把一個(gè)技術(shù)做到極致，明確目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)、提升效率。
績(jī)效考核被人拿來送人情，當(dāng)然是非常差的一個(gè)事情，大家會(huì)對(duì)于績(jī)效考核沒有任何的公信力?？善髽I(yè)的事情就需要就事論事，除了道理，無外乎一個(gè)人情。案例怎么說？劉總給陳主管打績(jī)效，陳主管感恩戴德，所以肯定會(huì)更加出力。部門企業(yè)同事也表示理解，并沒有什么不滿，這可能是沒有表面上的不滿，或者真的覺得可以接受。
類似我們大學(xué)班主任把全班的貧困助學(xué)獎(jiǎng)學(xué)金，統(tǒng)一重新平均分配。
這個(gè)是群體性新的規(guī)則，如果大家都同意這么玩，或者當(dāng)下只能這么玩那就沒有問題，畢竟貧困怎么樣分級(jí)別，怎么樣能分得出一等、二等、三等，這是常識(shí)以外的事情，所以我們班主任不愿意怎么分配，這是他的常識(shí)和理解。
同樣的這個(gè)案例中出現(xiàn)了第三方叫做HR，績(jī)效的作用是什么？叫做賞優(yōu)勤罰懶，目的無外乎刺激員工更好的工作，這個(gè)案例中至少陳主管有被正向激勵(lì)，企業(yè)員工沒有意見。同樣的能評(píng)價(jià)出這個(gè)部門從上到下的績(jī)效排名?？?jī)效的目的沒有消失，而既得利益者同意這么做，這是劉總的育下之術(shù)。
而HR要把這個(gè)事情捅上去，一下最少得罪了兩個(gè)人，一個(gè)是陳主管，因?yàn)樗边@筆錢。斷人錢財(cái)如殺人父母，這個(gè)是別人的救命錢，誰(shuí)沒事干動(dòng)這個(gè)，那是要被人批的。同樣這件事要得罪劉總，因?yàn)閯⒖偣芾聿块T有績(jī)效自主權(quán)，解決這個(gè)問題，就是傷害了劉總的面子和權(quán)利。而不捅上去，又好像對(duì)于企業(yè)的績(jī)效執(zhí)行有影響。
——談個(gè)解決方式——
所以我們就要看這個(gè)影響有多大，如果已經(jīng)影響企業(yè)的情況，那么也很好解決，就需要企業(yè)出一個(gè)慰問金，一般大型企業(yè)有工會(huì)，小型企業(yè)也可以讓老板掏些錢，金額大體等于該員工的績(jī)效獎(jiǎng)金差額3-6個(gè)月，前提是員工的績(jī)效工資差距真的有這么大。讓劉總出面，面子也不給人駁了，但是要說好，可能這個(gè)績(jī)效的事情不能這么干了云云，一次性解決。
其實(shí)很多企業(yè)的績(jī)效獎(jiǎng)金遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到激勵(lì)的作用，更沒有刺激性，每個(gè)人差距個(gè)兩三百就不需要這么勞師動(dòng)眾了，當(dāng)然程序正義的前提就是大家都接受這個(gè)游戲規(guī)則。
我想這個(gè)公司的人情味真的挺好的。
摘要：劉總的做法，合情合理，但不合乎公司制度規(guī)定，HR挑起這事兒，雖然于心不忍，但如果不管管，對(duì)全體員工來講，是不公平的，用一個(gè)高層管理人員的要求來看，劉總也是需要改進(jìn)的，對(duì)于公司大局和利益維護(hù)來看，HR也是需要大膽管起來的。至于陳主管的經(jīng)濟(jì)困難，可以從其他方面想辦法來緩解或部分解決，想全部解決或公司承擔(dān)大部分，也是不現(xiàn)實(shí)的。
HR訪談員工時(shí)了解到：生產(chǎn)部陳主管家人生病經(jīng)濟(jì)壓力大，工作表現(xiàn)一般，劉總卻經(jīng)常評(píng)為A ，于是陳主管工作態(tài)度很好，對(duì)劉總很感激，部門其他同事也表示理解，沒什么不滿。
針對(duì)劉總拿績(jī)效考核作人情的做法，作為HR，到底應(yīng)當(dāng)怎么辦才好，我的建議如下：
1再認(rèn)真核實(shí)
樓主是通過員工訪談了解到的以上情況，受訪員工講的是否屬實(shí)，說的情況是否全面，訪談人員有多少等，不應(yīng)該過早的就認(rèn)為了解的所有情況均是真實(shí)的，還應(yīng)當(dāng)再核實(shí)。
比如：陳主管是不是每月表現(xiàn)都一般，有沒有A、A 或者差的時(shí)候，劉總這樣做，是主動(dòng)或私自行為，還是請(qǐng)示過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)甚至老板，包括劉總在其他方面的一些待人處事，都是可以了解一下的。
不過，了解到的情況，為什么要再核實(shí)呢，是想有進(jìn)一步的行動(dòng)，還是想搞清楚了再說；如果不想做什么，就讓水面繼續(xù)平靜下去，那就沒必要再核實(shí)，等出現(xiàn)不太平靜的情況時(shí)再出手也不晚。
2想想為啥“其他同事并沒什么不滿”
劉總這樣“照顧”陳主管，陳主管也懂得回報(bào)，工作態(tài)度好、很感謝劉總，部門其他同事對(duì)此，表示理解，還沒什么不滿。
按照常理，應(yīng)該不是這樣的局面，正常講，其他同事應(yīng)當(dāng)是有意見或不是太滿意的，這難道是其他同事害怕劉總打擊報(bào)復(fù)，不敢給HR講，還是害怕丟掉自己的工作而忍氣吞聲。
樓主描述的劉總是“隨和和關(guān)心員工、深受愛戴”，這與我上面的猜測(cè)是不相符的，由此，可以推斷的是，劉總把照顧陳主管與平衡其他同事之間是做得比較好的，既給大家講清楚了陳主管家里的具體困難，說不定還帶大家去陳主管家里去過，同時(shí)，劉總對(duì)其他下屬也是很公平甚至照顧有嘉的，也就是把這些事情處理得非常好，沒有明顯的失去平衡、公平等。
能夠做到這種情況的領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)是不太多的，讓部門員工和諧相處，而且員工有困難時(shí)，也能夠給予某些照顧。
只不過，這種人情，是在拿公司的利益換來的，從某種程度上講，是損公的行為，與公司所提倡和制度規(guī)定的不相一致，甚至是違反公司制度的。
3想想“我能做什么”
如果劉總所做的不是事實(shí)，或經(jīng)過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)、默許了，HR當(dāng)然無能為力，就此罷了；如果沒經(jīng)過上級(jí)同意，HR想從公司全局角度、公平對(duì)待績(jī)效考核，那么還是可以有一些行動(dòng)的，比如：
全面掌握劉總做法的事實(shí)、依據(jù)和相關(guān)證人證言等，不必找劉總或陳主管了解過多過程，直接將情況講與老板/總經(jīng)理聽，順便將事實(shí)/材料等也呈上去，當(dāng)然自己也要留一份底。
不過，在這樣做之前，HR要考慮一件事，就是：
總經(jīng)理/老板對(duì)劉總和HR的信任/支持程度誰(shuí)更高、即使是事實(shí)/公司也不想改變劉總的做法、上級(jí)會(huì)不會(huì)對(duì)HR亂調(diào)查“想搞事兒”非常不滿等；
也就是說，HR想堅(jiān)持績(jī)效考核的公平性，是沒有錯(cuò)的，但是，經(jīng)HR這么一捅，其他部門或領(lǐng)導(dǎo)知道此事后，劉總肯定是掛不住面子，威信肯定是要受到影響的。
如果公司支持HR的做法，劉總/陳主管和生產(chǎn)部門受影響，HR部門得到表?yè)P(yáng)，從此與生產(chǎn)部門結(jié)下梁子；即使公司不支持也不反對(duì)劉總和HR，選擇第三種其他態(tài)度，或者支持劉總做法，都是對(duì)HR的不認(rèn)可，也同樣讓劉總在其他同事面前丟了臉。
也就是要認(rèn)真平衡和掂量一下HR自己在公司、老板那里的份量，或者自己原來曾經(jīng)“堅(jiān)持原則”的結(jié)果是什么，給公司和自己帶來了什么好處，這些經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)是值得吸取的。
4非要表現(xiàn)一番，也可以干
HR如果比較受老板器重，或者想在老板面前有所表現(xiàn)，想打一個(gè)證明自己維護(hù)公司利益的翻身仗，也可以借此機(jī)會(huì)做些事情，完全不必考慮劉總或其他人員。
只要事實(shí)清楚、證據(jù)確鑿，真可以向老板匯報(bào)，并堅(jiān)持要公平對(duì)待，不但今后要在績(jī)效考核上如此，而且要把劉總原來給陳主管評(píng)A 的實(shí)打?qū)嵉母倪^來，還要根據(jù)公司規(guī)定給予劉總應(yīng)有的處理。
劉總的隨和、過于關(guān)心員工，深受員工愛戴，拿公司利益作人情，如果公司領(lǐng)導(dǎo)知道，雖然嘴上不說，但心理一定也是不爽的，相反，公司領(lǐng)導(dǎo)更喜歡那些原則性強(qiáng)、敢于處理員工的管理人員，這樣，讓員工不敢偷懶，也讓業(yè)績(jī)不好的員工得到處理甚至勸退，這對(duì)公司的業(yè)績(jī)和發(fā)展來說是有好處的。
原則性強(qiáng)的干部，在處理員工時(shí)如果遇到不好處理的“硬主”，公司領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)是否想留員工，采取針對(duì)性的“強(qiáng)硬”或“適當(dāng)讓步”的策略，讓領(lǐng)導(dǎo)有充分的時(shí)間來當(dāng)“好人”，從而樹立領(lǐng)導(dǎo)威信和公司正面形象。
這樣干，需要考慮今后與劉總及其生產(chǎn)部門如何友好相處，有可能HR部門在老板那里得到更加重視，也有可能老板從中協(xié)調(diào)，既不支持HR也不支持劉總，采取某個(gè)折衷處理，只是“今后注意”。
不管怎樣，對(duì)于膽子大的HR，也是可以借此機(jī)會(huì)施展一下拳腳的，如果膽小怕事，就“多一事不如少一事”吧，平靜的水面，就讓它保持下去吧。
5陳主管的困難，其他辦法可以部分解決
陳主管家人生病經(jīng)濟(jì)壓力大，其實(shí)可以從一些方面想辦法部分解決的：
一是公司互助金或通過申請(qǐng)資助。陳主管本人申請(qǐng)、劉總審核、HR/財(cái)務(wù)審核、老板批準(zhǔn)，就可以資助一筆款項(xiàng)的；還有，就是一般單位都會(huì)成立互助金，每月從員工工資中每人提取一點(diǎn)，資助那些家庭困難或員工生病等，如果沒有成立，也可以著手成立起來。
二是向社區(qū)/村委會(huì)申請(qǐng)。家庭有困難，公民肯定是可以找***申請(qǐng)或說明情況的，經(jīng)過多次努力，還是可能會(huì)有一些希望的，至于有些什么具體的項(xiàng)目、錢錢有多少，需要根據(jù)各地情況來看，總之，這個(gè)渠道不能丟下不用。
至于還有沒有其他辦法來緩解陳主管的困難，也請(qǐng)大家?guī)兔ο胂耄硕嘀饕舛嗦铩?/span>
HR出業(yè)績(jī)不容易，代表公司、代表老板“打擊”那些與公司要求或制度規(guī)定不嚴(yán)格一致的言行，也是HR的重要職責(zé)，更是向老板和全體員工展示HR形象、威嚴(yán)和工作業(yè)績(jī)的重要方面。
所以，劉總的做法，合情合理，但不合乎公司制度規(guī)定，HR挑起這事兒，雖然于心不忍，但如果不管管，對(duì)全體員工來講，是不公平的，用一個(gè)高層管理人員的要求來看，劉總也是需要改進(jìn)的，對(duì)于公司大局和利益維護(hù)來看，HR也是需要大膽管起來的。
摘要：在對(duì)引進(jìn)的西方管理學(xué)不斷探索研究的路上，我們結(jié)合出了很多具有中國(guó)特色的管理理念，其中有典型的華為、阿里這樣的大廠，成為我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。但是不管是華為的以?shī)^斗者為本、還是阿里的使命驅(qū)動(dòng)，其實(shí)都是中國(guó)人“以人為本”的管理方式。那“以人為本”的管理如何脫開“人情化”呢？
哈嘍，大家好，我是業(yè)務(wù) 實(shí)戰(zhàn)型HR苗子，我又來給大家分享可以快速實(shí)戰(zhàn)的小技巧啦。純?cè)瓌?chuàng)~~碼字辛苦，歡迎贊、評(píng)。
在對(duì)引進(jìn)的西方管理學(xué)不斷探索研究的路上，我們結(jié)合出了很多具有中國(guó)特色的管理理念，其中有典型的華為、阿里這樣的大廠，成為我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。但是不管是華為的以?shī)^斗者為本、還是阿里的使命驅(qū)動(dòng)，其實(shí)都是中國(guó)人“以人為本”的管理方式。那“以人為本”的管理如何脫開“人情化”呢？
今天的打卡話題是“績(jī)效被拿來送人情，HR怎么辦？”相信很多HR朋友，都遇到過這樣的問題。這里不得不表?yè)P(yáng)一下題主，在其他員工沒有不滿的情況下，也能針對(duì)績(jī)效不合理現(xiàn)象提出疑問。而很多現(xiàn)實(shí)案例中，績(jī)效的人情化，往往會(huì)導(dǎo)致很多管理問題的出現(xiàn)。要解決“怎么辦”，我想先為大家梳理2個(gè)問題：
第一，出現(xiàn)績(jī)效人情化的原因？
第二，績(jī)效考核的目的是什么?
通俗的說就是，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)需要通過個(gè)人目標(biāo)去承接。因此，我們要讓企業(yè)內(nèi)的管理人員明白，績(jī)效是為團(tuán)隊(duì)服務(wù)的，也就是為他們服務(wù)的。作為部門主要負(fù)責(zé)人，應(yīng)該讓績(jī)效去推動(dòng)組織發(fā)展，完成組織目標(biāo)，構(gòu)建高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。
績(jī)效的目的不是評(píng)分，不是扣分，而是激勵(lì)，這一點(diǎn)必須要明白。通過績(jī)效我們獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)優(yōu)異的明星員工，激勵(lì)那些中間層級(jí)的上進(jìn)員工，刺激那些基礎(chǔ)員工加入沖刺，形成內(nèi)部正向循環(huán)激勵(lì)。
我始終認(rèn)為做HR，是要去研究人性。如果不懂人性，你設(shè)置績(jī)效的時(shí)候，就不會(huì)去關(guān)注員工的利益需求，不關(guān)注員工的利益需求，你的績(jī)效就無法真正有效。如果績(jī)效只是決定每月三五百塊的績(jī)效獎(jiǎng)金，對(duì)很多人來說無異于隔靴搔癢，根本不放在心上。
所以，員工奮斗的目的是升職、加薪，而績(jī)效的目的則是為升職、加薪提供依據(jù)。這不就一拍即合了，剩下的就是怎么將績(jī)效和升職、加薪做好綁定了。
關(guān)于這一點(diǎn)，剛好想到一個(gè)案例：
有一天主設(shè)計(jì)師突然找到我說：“苗子，經(jīng)理平時(shí)對(duì)我沒有提出過工作不滿和問題點(diǎn)，我也覺得自己的工作配合度很好，但是這個(gè)月績(jī)效評(píng)分，經(jīng)理給我的配合度打分卻沒有助理的高。我覺得部公平?！?/span>
我馬上找到設(shè)計(jì)經(jīng)理了解具體問題，設(shè)計(jì)經(jīng)理的解釋是：“設(shè)計(jì)助理剛畢業(yè)薪資低，生活壓力大，但個(gè)人能力非常強(qiáng)，所以在績(jī)效上給予格外照顧?！痹O(shè)計(jì)經(jīng)理這么說好像也有道理？但是，我們可不能被繞進(jìn)去了。所以，我又問：“那這位主設(shè)計(jì)在工作配合上具體是有什么問題嗎？”設(shè)計(jì)經(jīng)理說：“沒有什么具體問題，整體都很配合，但是做為主設(shè)計(jì)我認(rèn)為她應(yīng)該更主動(dòng)的配合運(yùn)營(yíng)。”我又問：“你的期望是否有及時(shí)跟這位主設(shè)計(jì)說過呢？”設(shè)計(jì)經(jīng)理這時(shí)也明白了問題所在，一臉歉意的說：“沒有。”
然后，我和設(shè)計(jì)經(jīng)理討論后，針對(duì)主設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)助理“工作配合度”考核指標(biāo)一致問題進(jìn)行整改，將主設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)強(qiáng)化，提高考核要求。最后一同找主設(shè)計(jì)進(jìn)行了面談，明確的告訴了她打分的原因，以及對(duì)她在配合度指標(biāo)上的期望。主設(shè)計(jì)也表示接受，并表示通過溝通對(duì)自己主設(shè)計(jì)的職責(zé)更加明確。
在這個(gè)案例中，我該慶幸的是我們有良好的績(jī)效溝通機(jī)制，正因?yàn)槲医?jīng)常會(huì)找員工進(jìn)行績(jī)效溝通及反饋，員工才能在有疑問時(shí)，即使找到我反饋。也正是因?yàn)榭?jī)效，讓我們有了更多的溝通，對(duì)問題的處理有了更快的反應(yīng)速度，避免了負(fù)面情緒的積壓。
梳理完2個(gè)問題后，相信大部分人看到這里，估計(jì)自己心里已經(jīng)對(duì)這個(gè)案例的處理方式有了一些自己的想法（希望能通過引導(dǎo)，幫大家構(gòu)建自己的思維能力哦）。
那我再來談?wù)勎視?huì)怎么處理題主的問題：
根據(jù)題主的描述可以分析出：案例中主要問題是劉總對(duì)有困難的陳主管在績(jī)效中“特殊照顧”，而且其他員工并無不滿。而陳主管本人，因?yàn)閷?duì)劉總感激，工作態(tài)度也很好?？雌饋聿⑹悄愫谩⑽液?、大家好的大團(tuán)圓結(jié)局。但我們透過現(xiàn)象看本質(zhì)，還是會(huì)發(fā)現(xiàn)有一個(gè)問題：陳主管知道自己的表現(xiàn)其實(shí)一般。這才是我們HR關(guān)注的重點(diǎn)。如果是我會(huì)這么做：
第一步，與劉總進(jìn)行績(jī)效溝通，告訴他人情化績(jī)效時(shí)間長(zhǎng)了后會(huì)產(chǎn)生什么后果：
1、表現(xiàn)優(yōu)異員工不服
企業(yè)內(nèi)同崗位員工往往很多，容易產(chǎn)生橫向比較。如果領(lǐng)導(dǎo)不能合理打分，表現(xiàn)優(yōu)異的員工一定會(huì)跳出來抗議。大家都是憑本事吃飯嘛，憑什么我賣更多力氣，得到的卻更少呢？即使現(xiàn)在問題沒暴露出來，但不代表就沒有問題。
2、表現(xiàn)差高評(píng)分人員沒有壓力，失去提升動(dòng)
反之，不用賣力氣就能得到高分的員工，時(shí)間長(zhǎng)了會(huì)不會(huì)認(rèn)為“這是我應(yīng)得的”，久而久之失去工作動(dòng)力，工作能力逐漸下降。這是幫他，還是害他呢？
3、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分不公，內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)
績(jī)效應(yīng)始終公平、公正、公開，一旦不公，內(nèi)部就會(huì)惡性競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)會(huì)產(chǎn)生很多“百靈鳥”，能說會(huì)道，不一定能做實(shí)事。管理失衡，最后頭痛的還是主要管理人員。
4、人才流失
以上所有的問題，到最后體現(xiàn)出來的都會(huì)是人才的流失?？?jī)效是對(duì)人才及目標(biāo)管理的工具，缺乏科學(xué)的管理，內(nèi)部沒有良性競(jìng)爭(zhēng)的土壤，優(yōu)秀人才對(duì)企業(yè)失去信心，走是必然的。雖然劉總平時(shí)為人和善，現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成員沒有不滿，但管理不能忽略人性，風(fēng)險(xiǎn)仍然存在的。
第二步，向劉總了解陳主管工作表現(xiàn)一般的具體情況，幫助劉總分析陳主管的關(guān)鍵能力及明顯劣勢(shì)；
第三步，給予陳主管績(jī)效輔導(dǎo)面談，可以從以下幾個(gè)點(diǎn)切入
第四步，關(guān)注陳主管能力提升情況，及時(shí)給予幫助。
第五步，陳主管能力提升后及時(shí)在內(nèi)部給予激勵(lì)，可以是口頭表?yè)P(yáng)，可以是實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)，視企業(yè)情況而定。
授人以魚不如授人以漁，與其讓陳主管在人情化績(jī)效中走偏，不如拿起工具，實(shí)實(shí)在在的幫助員工獲得能力提升。關(guān)鍵能力才是“打工人”的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升了能力獲得的可能就不止是績(jī)效獎(jiǎng)金的提升了，未來加薪、升職才是王道。員工提升了，組織自然也提升了，最終還是實(shí)現(xiàn)了組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致。
最后，有個(gè)不得不承認(rèn)的事實(shí)：在中國(guó)企業(yè)管理中，可能做不到100%理想化杜絕人情化管理。我們HR同行業(yè)遇到這類問題，也不要?dú)怵H。績(jī)效管理無法盡善盡美，也不能指望一步到位?？?jī)效的核心一是適應(yīng)企業(yè)階段發(fā)展，二是逐步改善提高，所以推行的時(shí)候也講究方式方法。
當(dāng)然，要做到公平、公正、公開，還需要合理科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)。具體關(guān)于績(jī)效管理如何做到更加合理，我會(huì)在今晚的訪談直播中和大家更詳細(xì)的聊一聊，歡迎大家收看支持。
摘要：績(jī)效考核是一把尺子，績(jī)效好壞跟努力付出和可控的工作成果成正比，績(jī)效跟個(gè)人感情無關(guān)。雖然不少HR們都想弱化自己的鐵血心腸，可往往事與愿違，當(dāng)你想做個(gè)好人的時(shí)候，你一定做不成你想要的那個(gè)樣子?？?jī)效考核的原則就是公平公正，一碗水端平，讓大家感覺公平和正義，而不是有所偏袒，更不是感情用事，所謂“慈不帶兵”說的就是這個(gè)道理。
績(jī)效考核是一把尺子，績(jī)效好壞跟努力付出和可控的工作成果成正比，績(jī)效跟個(gè)人感情無關(guān)。雖然不少HR們都想弱化自己的鐵血心腸，可往往事與愿違，當(dāng)你想做個(gè)好人的時(shí)候，你一定做不成你想要的那個(gè)樣子?？?jī)效考核的原則就是公平公正，一碗水端平，讓大家感覺公平和正義，而不是有所偏袒，更不是感情用事，所謂“慈不帶兵”說的就是這個(gè)道理。企業(yè)HR官人管事，當(dāng)然了，核心是管人事，人有問題了，就要改善，事情做不對(duì)了，就要糾正。企業(yè)績(jī)效考核做不好，做不到位，根本原因——“沒有找對(duì)人，做對(duì)事”。
大劉很好，人品很贊，關(guān)懷員工，體恤下屬，深受員工愛戴，這是成為管理干部的前提。最多也就是說明大劉的基本素質(zhì)過硬，具有良好的影響力、關(guān)系建立能力和組織認(rèn)知能力。由于大劉是企業(yè)一手培養(yǎng)起來的管理干部，由于沒有經(jīng)過系統(tǒng)化的管理技能訓(xùn)練，管理能力欠缺，說白了就是他的崗位勝任能力不足。尤其是在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)候，對(duì)下屬陳主管打人情分，人為增加高績(jī)效，這種做法不可取。
若長(zhǎng)期以往，生產(chǎn)部的績(jī)效考核將形同虛設(shè)。讓大劉這樣的一個(gè)“好人”和“大善人”，帶領(lǐng)一群虎賁軍嗷嗷叫地完成各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)，值得管理層深思。所謂“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”，這段時(shí)期，生產(chǎn)部業(yè)績(jī)不佳，生產(chǎn)目標(biāo)連續(xù)幾個(gè)月達(dá)不成，質(zhì)量合格率下降，生產(chǎn)成本上升，是該重新考慮對(duì)生產(chǎn)部部分領(lǐng)導(dǎo)崗位進(jìn)行調(diào)整了。
做管理不是好人主義，做企業(yè)經(jīng)營(yíng)也不是拿績(jī)效當(dāng)“福利”，關(guān)于生產(chǎn)部大劉的問題，建議做以下調(diào)整：
第一，大劉基本素質(zhì)過硬，是公司管理干部的好苗子，但由于缺乏必要的管理技能，尤其是在人員激勵(lì)能力、績(jī)效考核方面能力存在欠缺，建議將其崗位調(diào)整為生產(chǎn)部副經(jīng)理，薪資福利待遇亦做同樣調(diào)整。由運(yùn)營(yíng)總監(jiān)馬總兼任生產(chǎn)部經(jīng)理。馬總負(fù)責(zé)對(duì)大劉進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)理管理技能培訓(xùn)和訓(xùn)練，從人員績(jī)效、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)、IE提升等方面，以三個(gè)月為一個(gè)考核周期，對(duì)大劉進(jìn)行培訓(xùn)考核，由公司績(jī)效考核委員會(huì)進(jìn)行能力評(píng)定。持續(xù)培訓(xùn)和跟進(jìn)考核一年，滿一年后進(jìn)行轉(zhuǎn)正評(píng)估，大劉勝任力能力考評(píng)合格后，轉(zhuǎn)為生產(chǎn)部經(jīng)理。
第二，有人力資源部對(duì)生產(chǎn)部陳主管家庭情況進(jìn)行了解，啟動(dòng)《員工互助基金應(yīng)急預(yù)案》，對(duì)陳主管進(jìn)行組織關(guān)懷。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部發(fā)起義捐倡議，自上至下，動(dòng)員干部員工，有錢出去，有力出力，幫助陳主管渡過難關(guān)。人力資源部要積極行動(dòng)起來，主動(dòng)關(guān)懷陳主管的工作生活情況，主動(dòng)關(guān)懷，多方化解陳主管心理壓力。
第三，重新梳理公司的績(jī)效考核制度，做加法，多獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員工努力付出，擁抱成果。關(guān)鍵是要讓全體員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的公平性，績(jī)效考核面前人人平等，讓公平考核成為一種風(fēng)氣，主要從程序公平、分配公平和互動(dòng)公平三個(gè)方面入手，鼓勵(lì)更多的員工多勞多得、工作質(zhì)量者多得，考核數(shù)據(jù)讓人信服，個(gè)人業(yè)績(jī)與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤，避免個(gè)人偏見。
第四，公司薪資結(jié)構(gòu)本身也要進(jìn)行考核。優(yōu)化薪資結(jié)構(gòu)，實(shí)行動(dòng)態(tài)性薪酬，員工的基本工資、績(jī)效工資、額外貢獻(xiàn)工資這三塊，每一年進(jìn)行調(diào)整，取消工齡獎(jiǎng)，能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工，不僅基本工資高、績(jī)效工資和額外貢獻(xiàn)工資也彈性大，在員工工資中增加節(jié)能降、質(zhì)量獎(jiǎng)、安全獎(jiǎng)、正能量獎(jiǎng)、設(shè)備預(yù)警獎(jiǎng)、員工成就獎(jiǎng)，豐富績(jī)效考核范圍，想方設(shè)法提高員工工作積極性。
第五，HR服務(wù)與績(jī)效監(jiān)督并重，一方面服務(wù)于企業(yè)的各項(xiàng)人力資源服務(wù)工作，包括滿足用人部門人才需求，定期組織員工培訓(xùn)和技能提升，改善員工勞動(dòng)關(guān)系，提升企業(yè)文化活動(dòng)水平，增加員工福利。同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)做好績(jī)效監(jiān)督的工作，充分參與公司績(jī)效考核委員會(huì)的工作分配，協(xié)助公司績(jī)效考核委員會(huì)起草績(jī)效考核相關(guān)管理制度，提升自身績(jī)效考核的監(jiān)督管理職能，對(duì)不作為、亂作為的的現(xiàn)象進(jìn)行堅(jiān)決抵制和處理。
綜上，想大劉這種好人主義“要不得”、“不提倡”，甚至還要進(jìn)行制止和杜絕。貌似大劉做了件好事，實(shí)際上是拿著公司的資源行人情、送人情，這種現(xiàn)象不是***勝似***，大劉自己落了個(gè)好名聲，卻把公司的績(jī)效考核制度給掀翻了。拿著公司利益做順?biāo)饲?，這種現(xiàn)象要不得。為此，管理層要開展嚴(yán)肅的內(nèi)部績(jī)效工作檢討會(huì)，建議先由大劉進(jìn)行發(fā)言，管理層以此為戒，進(jìn)行警醒和自醒。
摘要：授人以魚，不如授人以漁
話題中“生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人劉總”確實(shí)是個(gè)“隨和的人”，還是個(gè)“大好人”，當(dāng)然“深受愛戴”。從人道主義層面來說，他做的也無可厚非。但是從負(fù)責(zé)任的角度來說，他做的我不敢茍同。
對(duì)企業(yè)，他沒有做到管理層應(yīng)盡的責(zé)任，沒有把績(jī)效管理落到實(shí)處，為企業(yè)目標(biāo)達(dá)成帶來促進(jìn)。對(duì)員工，他沒有通過績(jī)效管理，幫助員工改進(jìn)、提升員工技能，沒有為員工的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)。
試問，如果公司其他管理者都這樣做，最終公司目標(biāo)未達(dá)成，公司沒營(yíng)業(yè)額、沒利潤(rùn)，大家還都拿90、100分，這不是搞笑嗎？如果公司最終倒閉了，員工能力沒有得到提升，在市場(chǎng)沒有競(jìng)爭(zhēng)力，找不到工作、面臨失業(yè)，你負(fù)擔(dān)的起這個(gè)責(zé)任嗎？
解決問題的辦法有很多種，如果話題中陳主管家人生的病很嚴(yán)重，而其家庭條件又困難，那可以用企業(yè)幫扶基金進(jìn)行幫扶，沒有幫扶基金也可以發(fā)動(dòng)企業(yè)及員工進(jìn)行捐助，還可以通過水滴籌等網(wǎng)絡(luò)幫扶平臺(tái)。
陳主管自己也可以通過兼職的形式，多賺點(diǎn)外塊，現(xiàn)在外賣、代駕等的收入也還是不錯(cuò)的，有不少經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱的人就是通過這樣的兼職在補(bǔ)貼家用。同時(shí)，大家也可以集思廣益，可以通過自己的資源，為陳主管介紹兼職工作啊。
一味的通過績(jī)效工資來幫扶，先不說對(duì)其他員工是否公平，對(duì)公司是否公平，績(jī)效工資基數(shù)就那么點(diǎn)，你就算月月拿最高等級(jí)，又能拿多少？古語(yǔ)云“授人以魚，不如授人以漁”，作為部門負(fù)責(zé)人，你幫助他成長(zhǎng)，讓他通過成長(zhǎng)為企業(yè)做更多的貢獻(xiàn)，從而獲得更多的年終獎(jiǎng)金、晉升、評(píng)優(yōu)，豈不是更好？
現(xiàn)在一味的給績(jī)效高分，年終獎(jiǎng)金、晉升、評(píng)優(yōu)怎么辦？按他的績(jī)效高分直接給他算？現(xiàn)在績(jī)效是他自己的，還未影響到其他員工的利益，等年終獎(jiǎng)金、晉升、評(píng)優(yōu)與日?？?jī)效掛鉤，影響到其他員工利益時(shí)，你看看你是否還能那么“深受愛戴”，看看可有員工和你鬧。
現(xiàn)在回到績(jī)效上來說，我們要回歸績(jī)效的目的，績(jī)效的目的是什么？是達(dá)成目標(biāo)、挖掘問題、分配利益、促進(jìn)成長(zhǎng)、人員激勵(lì)。
那么，基于此，績(jī)效有幾個(gè)關(guān)鍵的點(diǎn)，需要注意。
1.指標(biāo)設(shè)計(jì)：指標(biāo)的設(shè)計(jì)要能體現(xiàn)員工職責(zé)、目標(biāo)、能力的差異，要與企業(yè)效益直接或間接相關(guān)，否則這個(gè)指標(biāo)就沒有意義。
2.指標(biāo)來源：企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、重點(diǎn)工作、部門職能或崗位職責(zé)、內(nèi)部客戶需求或流程、關(guān)鍵事件，需改進(jìn)的工作、安全、事故指標(biāo)等。
3.指標(biāo)設(shè)置：指標(biāo)數(shù)3-5個(gè)，單個(gè)指標(biāo)權(quán)重不低于10%，不超過30%，權(quán)重一般取5%的倍數(shù)。根據(jù)實(shí)際情況，動(dòng)態(tài)調(diào)整。
4.增加正向激勵(lì)：設(shè)置底限值、標(biāo)準(zhǔn)值、挑戰(zhàn)值。底限值，正常發(fā)揮都能完成；目標(biāo)值，80%的人能完成；挑戰(zhàn)值，20%的人能完成。
5.績(jī)效考核結(jié)果：未來，如果公司整體績(jī)效考核結(jié)果的自然分布區(qū)間是中間大、兩頭小的紡錘體,那么就比較合理了。
6.關(guān)于績(jī)效面談：不要拘泥于專業(yè)和流程，面談與輔導(dǎo)是貫穿整個(gè)績(jī)效考核周期的，是隨時(shí)隨地都可以開展的?？吹侥膫€(gè)員工表現(xiàn)好了，就可以當(dāng)即表?yè)P(yáng)一下；看到哪個(gè)員工狀態(tài)不佳，就可以找來溝通、聊聊情況；每周的例會(huì)，也可以給員工分析部門、崗位目標(biāo)達(dá)成情況，并探討解決辦法、給予支持等等。
績(jī)效管理不能那么教條，不能為了專業(yè)而專業(yè)。例如績(jī)效面談，沒有必要每個(gè)人都談，對(duì)于骨干成員的面談要納為重點(diǎn)，其他人員在表現(xiàn)很優(yōu)秀時(shí)或績(jī)效不理想時(shí)，進(jìn)行面談，針對(duì)性的溝通。正常來說，一個(gè)季度，將部門人員都能輪一次面談就可以了。
要想做好績(jī)效管理，一定要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，聚焦重點(diǎn)目標(biāo)、重點(diǎn)問題、重點(diǎn)事項(xiàng)，以目標(biāo)達(dá)成為導(dǎo)向，不要拘泥于專業(yè)，要知道所謂的專業(yè)也不過是前人創(chuàng)造的標(biāo)準(zhǔn)罷了。既然是別人創(chuàng)造的，那就有情境、有時(shí)代、有實(shí)施土壤等的不同，如果硬套專業(yè)，只會(huì)變的不專業(yè)。
向日葵告訴我，只要面對(duì)陽(yáng)光努力向上，日子就會(huì)變得單純而美好。共勉！
好了，本次話題就到這里，我是專注分享干貨與實(shí)戰(zhàn)技巧的帥氣大叔鄭軍軍，我們下次再見！
（本文系個(gè)人原創(chuàng)，版權(quán)所有，任何形式的轉(zhuǎn)載都請(qǐng)注明出處或聯(lián)系本人，侵權(quán)必究?。?/span>
摘要：績(jī)效不該送人情，特殊關(guān)照可另行
直接說結(jié)論：我覺得這事不對(duì)！
再來說原因：
先從績(jī)效本身來說：績(jī)效的設(shè)定原則就是明確的、具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、具備相關(guān)性的。這樣才能做到管理的客觀。而管理的本身就是一個(gè)嚴(yán)肅的事件。
再?gòu)娜诵员旧韥碚f：為什么領(lǐng)導(dǎo)偏袒他，其他員工也同意？或許是因?yàn)榇蠹胰撕眯纳?，道德使然，其?shí)這背后也有個(gè)心理學(xué)現(xiàn)象，叫做“投射效應(yīng)”就是將自己的特點(diǎn)歸因到其他人身上，或者將其他人的特點(diǎn)歸因到自己身上，以此去尋找共鳴。
投射效應(yīng)會(huì)有三級(jí)分支，一種叫相同投射，一種叫愿望投射，一種叫情感投射。
簡(jiǎn)單的說，就是其他員工能在他的身上找到某種共鳴，或許有天當(dāng)自己處境不太好的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)因此照顧我，這樣就壞了，容易在團(tuán)隊(duì)里形成：“我弱我有理”表現(xiàn)出來的情形可能就是：
你覺得這樣對(duì)么？ 是不是全亂了？
到時(shí)你不答應(yīng)他都不行，他會(huì)說“你看，你當(dāng)時(shí)給小張不就.........”
現(xiàn)在能明白我說的管理是一種嚴(yán)肅的行為了吧？
你也知道不對(duì)，但是你該怎么辦？ 這個(gè)點(diǎn)最關(guān)鍵！
考驗(yàn)?zāi)銘?yīng)變能力的時(shí)候，到來了............
首先你要知道，想改變一個(gè)人的想法，要先變意識(shí)，再引行為，然后賦予辦法， 一定要把大家拉到同一個(gè)認(rèn)知水平線上，再去處理事情。
所以我并不認(rèn)同有些老師說的：這個(gè)事是因?yàn)槟阒笜?biāo)設(shè)置的不夠科學(xué)，你要如何檢視指標(biāo).....
這并不完全是指標(biāo)的問題，更多的是認(rèn)知問題，認(rèn)知不同頻，就想引導(dǎo)人，除非你想吵架。
你可以這么辦：
情景指標(biāo)：適合崗位的軟性素質(zhì)是否達(dá)標(biāo)
任務(wù)指標(biāo)： 本月的重大關(guān)鍵任務(wù)完成情況
KPI指標(biāo)： 月度的常態(tài)關(guān)鍵指標(biāo)完成情況
如果你覺得他工作賣力，工作態(tài)度好，可以在情景指標(biāo)上多給分?jǐn)?shù)，但其他的就是其他的。這樣公平客觀，進(jìn)可攻退可守。
看起來是一個(gè)績(jī)效的問題，其實(shí)是你的情商練達(dá)，不僅挑戰(zhàn)你的認(rèn)知，而且還有溝通的技術(shù)，說到溝通的技術(shù)，自然又要開始寵粉了，今天給到關(guān)注我的小可愛們一本HR溝通技巧提升的教科書級(jí)操作指南《溝通的藝術(shù)——看入人里，看出人外》。老規(guī)矩私信我領(lǐng)取。
你要知道溝通中，如何能識(shí)別訴求，怎樣達(dá)成共識(shí)，怎樣識(shí)別情緒，什么影響表達(dá)，甚至是如何識(shí)別行為和管理沖突。以此練就你的葵花寶典，去笑傲江湖吧。
關(guān)于我：
企業(yè)咨詢顧問/500強(qiáng)首席人才官/戰(zhàn)略型HR孵化導(dǎo)師
歡迎關(guān)注，做思想的朋友，深見遠(yuǎn)慮。
摘要：如果部門里的其他同事表示理解，并沒有什么不滿，那題主在做員工訪談的時(shí)候也就不會(huì)了解到劉總給陳主任評(píng)人情分的情況了，表面上的風(fēng)評(píng)浪靜難掩水面下的暗潮洶涌。其實(shí)這正反映出題主所在企業(yè)績(jī)效考核制度有漏洞：一、考核成績(jī)一言堂，沒有復(fù)核；二、負(fù)責(zé)考核領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)不深刻，把它當(dāng)做人情送。解決方案其實(shí)很簡(jiǎn)單，調(diào)整制度，從制度層面補(bǔ)上漏洞；接著加強(qiáng)績(jī)效考核制度培訓(xùn)，統(tǒng)一考核者對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)，從思想上堵上漏洞。
本文系屬原創(chuàng)，著作權(quán)歸本人所有，任何形式的轉(zhuǎn)載都請(qǐng)聯(lián)系本人， 抄襲者必究！
一、考核成績(jī)一言堂：
題主屬實(shí)太年輕了，如果部門的其他同事對(duì)劉總給陳主管打高分、績(jī)效考核送人情的事情很理解，沒有不滿的話，題主做調(diào)查的時(shí)候，那這種情況就不可能傳到題主的耳朵里。
從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上來講，劉總是一位“高關(guān)系、低工作”的領(lǐng)導(dǎo)者，他以與下屬的工作關(guān)系為先，這沒有什么不可以，但是從績(jī)效考核這個(gè)層面入手，那就是大大的不對(duì)了。“打人情分”的危害如下。
第一，打人情分，違背了績(jī)效考核的原則。
第二，打人情分，容易挫傷部門內(nèi)部高績(jī)效員工的積極性。
第三，打人情分，如果不及時(shí)扭轉(zhuǎn)，很可能在企業(yè)內(nèi)部造成擴(kuò)散，造成更大范圍的不公平，挫傷更多高績(jī)效員工的積極性。
那既然如此，那題主所在人力資源部應(yīng)該來如何處理呢？其實(shí)，導(dǎo)致這個(gè)問題的出現(xiàn)有兩個(gè)方面的原因。
第一，貴司績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)有漏洞，主管一級(jí)的人績(jī)效考核成績(jī)頂頭上司打完了，沒有復(fù)核人，也就是沒有考核分?jǐn)?shù)的復(fù)核機(jī)制。
第二，績(jī)效制度培訓(xùn)不到位，考核人和被考核人對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)不深入，竟然是考核者人情分打得安心、被考核者人情分受的如意。
Tips：第一部分指出來考核者劉總打人情分的危害以及導(dǎo)致“人情分”這種情況出現(xiàn)的兩個(gè)方面的原因，一方面是績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)有漏洞，另一方面是績(jī)效考核培訓(xùn)不到位。在文章第二部分我會(huì)針對(duì)產(chǎn)生問題的兩方面原因提出相應(yīng)方案。
二、豈能讓人亂主張：
本文的第一部分指出來產(chǎn)生問題的原因，那對(duì)應(yīng)的解決方案是什么呢？建議解決方案如下：
第一，對(duì)既有績(jī)效考核制度予以修改，堵上漏洞。
建議題主根據(jù)自己公司的組織架構(gòu)可以設(shè)一個(gè)復(fù)核者，比如貴司劉總是貴司生產(chǎn)部門的總監(jiān)，劉總的匯報(bào)對(duì)象是貴司主管生產(chǎn)的副總X總，那劉總打完的分?jǐn)?shù)只能是初評(píng)分?jǐn)?shù)，X總再打一遍分?jǐn)?shù)，作為復(fù)核分?jǐn)?shù)。
另外增設(shè)績(jī)效考核委員會(huì)，復(fù)核完畢的分?jǐn)?shù)呈遞績(jī)效考核委員會(huì)進(jìn)行終審作為最終的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)。績(jī)效考核委員會(huì)可以受理對(duì)考核結(jié)果的投訴，類似劉總這種'人情分”的情況可以被列為投訴之列，受理何種投訴可以在績(jī)效考核制度里予以明確。
第二，明確“徇私”行為影響績(jī)效及升遷。
在績(jī)效考核制度里明確設(shè)計(jì)所謂“紅線”行為，類似“打人情分”這種情況就屬于此列，一旦發(fā)現(xiàn)此類“徇私”行為，不僅要在績(jī)效考核制度里設(shè)計(jì)對(duì)考核者的績(jī)效減分，更要設(shè)計(jì)類似“一旦發(fā)現(xiàn)，績(jī)效考核成績(jī)降一級(jí)處理，三年內(nèi)不得升遷?！?/p>
第三，績(jī)效考核制度培訓(xùn)要跟上。
績(jī)效考核制度修改完畢發(fā)布之后，人力資源部要分別組織考核者和被考核者對(duì)新制度進(jìn)行學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的目的無外乎統(tǒng)一思想、讓績(jī)效理念深入人心。
通過績(jī)效考核制度的培訓(xùn)，要讓類似劉總這樣的考核者和陳主管這樣的被考核者知道，他們這種'愿打愿挨“地送“人情分”不僅是錯(cuò)誤的和違背績(jī)效考核原則的，而且是人人皆可投訴的，還會(huì)影響考核者個(gè)人的績(jī)效成績(jī)和升遷。
Tips：修改制度算是“亡羊補(bǔ)牢”，至于制度方面如何調(diào)整，那就是考驗(yàn)制度設(shè)計(jì)者的智慧了，文中方案僅供參考，是否選用、如何設(shè)計(jì)，那就要題主來結(jié)合貴司具體情況來設(shè)計(jì)了。
Tips：有人可能會(huì)認(rèn)為——徇私一旦被發(fā)現(xiàn)，考核成績(jī)降級(jí)、影響升遷是否太過嚴(yán)厲？霹靂手段方顯菩薩心腸，如果不這樣設(shè)計(jì)，那對(duì)于考核者來說，他們心中無敬畏、行為會(huì)偏頗，有漏洞就必須堵上，不管是制度上的，還是心理上的。
摘要：本文亮點(diǎn)： 1、通常情況下，生產(chǎn)崗位績(jī)效考核定量指標(biāo)有哪些？ 2、學(xué)會(huì)運(yùn)用SMART原則檢測(cè)績(jī)效考核指標(biāo)。
在展開今天的案例話題之前，筆者來談?wù)勛约旱囊恍┕芾斫?jīng)驗(yàn)
案例一、我的下屬也實(shí)行績(jī)效考核，但是我每次在考核時(shí)，只要核心定量指標(biāo)達(dá)到98%以上，其他定性指標(biāo)，我會(huì)稍微打高分，有些甚至打滿分，永遠(yuǎn)只會(huì)抓住那幾個(gè)核心關(guān)鍵點(diǎn)，一旦核心關(guān)鍵指標(biāo)考核沒有達(dá)標(biāo)，我會(huì)進(jìn)行績(jī)效面談，找出沒有達(dá)標(biāo)的原因，幫助下屬提高，只要抓住核心關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，工作就不會(huì)出現(xiàn)大問題。老板也不會(huì)說什么。你的下屬也會(huì)感激你，一旦感激你，就會(huì)賣力工作，收住員工的心。
當(dāng)做到管理職位以后，修行才正式開始，不僅要內(nèi)外兼修、要眼光八方，思路清晰、思維敏捷、有格局，有胸懷，學(xué)會(huì)收攏人心、抓大放小。
當(dāng)然，凡事都要有個(gè)底線，其次善意很貴，要送給懂得感恩又有能力的人，不懂得感恩的人，你幫助對(duì)方再多，得不到感恩，弄不好對(duì)方還反咬你一口。
那么今天的案例話題，筆者來聊兩點(diǎn)，希望能打開樓主的思路
第一點(diǎn)：檢查績(jī)效考核表、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置是否合理，分析出是誰(shuí)的問題
第二點(diǎn)：學(xué)會(huì)換位思考，站在用人部門角度思考問題
下面來談?wù)?/span>
第一點(diǎn)：檢查績(jī)效考核表、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置是否合理，分析出是誰(shuí)的問題
首先 我們都知道，百分之二十的人掌握著百分之八十的財(cái)富，同理，企業(yè)管理中，只要抓住核心關(guān)鍵的那20%的人才，企業(yè)就能快速穩(wěn)健的發(fā)展
因此 在設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，也要懂得這個(gè)道理，要學(xué)會(huì)抓住那百分之二十的重要關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，這就是為什么很多小企業(yè)實(shí)行KPI績(jī)效考核的原因，每一個(gè)崗位，只要抓住崗位核心關(guān)鍵點(diǎn)，把控得好，工作就不會(huì)出錯(cuò)。
其次 績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定，一般采取定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合，如果全部采用定量指標(biāo)，對(duì)于管理人員來說，不太好設(shè)定，所以我們來看看，生產(chǎn)部主管的定量指標(biāo)一般有哪些呢？
一般有以下指標(biāo)：
1、生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率 2、產(chǎn)品品質(zhì)合格率 3、人均產(chǎn)值達(dá)標(biāo)率
只要這三個(gè)指標(biāo)考核時(shí)能達(dá)到公司的要求，那么其他的定性指標(biāo)，稍微打高分一點(diǎn)又有什么影響呢？
最后，建議樓主運(yùn)營(yíng)SMART原則對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行檢測(cè)一下，看看定的績(jī)效考核指標(biāo)是否合理
S：目標(biāo)具體、明確，看看上面那三個(gè)指標(biāo)有沒有設(shè)計(jì)到生產(chǎn)主管的績(jī)效考核指標(biāo)里
M：可衡量、設(shè)定的指標(biāo)可衡量嗎？能拿到數(shù)據(jù)嗎？看看績(jī)效考核有沒有具體的數(shù)據(jù)來源，數(shù)據(jù)是否真實(shí)，用數(shù)據(jù)說話
A：相關(guān)性原則，設(shè)置的績(jī)效考核指標(biāo)與生產(chǎn)主管的工作相關(guān)嗎？這些指標(biāo)都是從生產(chǎn)主管的實(shí)際崗位內(nèi)容中提取的嗎？如果設(shè)計(jì)一些與該崗位不相干的指標(biāo)，那么其領(lǐng)導(dǎo)在考核時(shí)，肯定會(huì)打滿分了，這都不是崗位的指標(biāo)，不打滿分等什么。
T：時(shí)限性原則，設(shè)置的考核指標(biāo)中，完成的目標(biāo)有沒有具體時(shí)間，如果沒有時(shí)間要求，那么什么時(shí)候完成都一樣，此月考核時(shí)，沒有完成可以放到下一個(gè)月去完成，因此考核時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)先打滿分，對(duì)方的理由是，可以下個(gè)月完成呀。你又有什么話好說。
所以樓主首先要審視公司的績(jī)效考核管理制度、績(jī)效考核指標(biāo)、績(jī)效考核實(shí)施過程，這些有沒有問題，如果有問題，就要進(jìn)行優(yōu)化，如果都沒有問題，那么進(jìn)行下一步。
第二點(diǎn)：學(xué)會(huì)換位思考，站在用人部門角度思考問題
首先我們來看看，領(lǐng)導(dǎo)喜歡的下屬是哪些？
1、聽從領(lǐng)導(dǎo)的命令，領(lǐng)導(dǎo)每次安排的工作，都會(huì)按質(zhì)按量完成，工作能力強(qiáng)。這樣的下屬，領(lǐng)導(dǎo)很輕松。
2、學(xué)會(huì)尊重領(lǐng)導(dǎo)，道德品質(zhì)好，從來不會(huì)表面一套背地里一套，不在背后說領(lǐng)導(dǎo)壞話，誹謗詆毀領(lǐng)導(dǎo)。
3、安分守己、不跟領(lǐng)導(dǎo)搶功勞，從來不會(huì)跨過領(lǐng)導(dǎo)向上級(jí)匯報(bào)，也不會(huì)整天想著如何干掉領(lǐng)導(dǎo)自己上位，那種整天在背地里使壞，想辦法整領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)走了自己就能上位的下屬，沒有幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)愿意用，有這樣的下屬，非常累，整天防人誰(shuí)不累。
4、有責(zé)任心、抗壓能力強(qiáng)，遇到問題能自己想辦法解決，實(shí)在想不到辦法，及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)求助。
所以領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常給該主管打高分，可以看出該主管是領(lǐng)導(dǎo)的得力干將，知道對(duì)方家庭經(jīng)濟(jì)壓力大，考核打高分，不希望對(duì)方收入低了，這一招不僅收攏人心，還體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)的大度，其實(shí)還有一點(diǎn)，該領(lǐng)導(dǎo)也許也知道主管的收入跟外面市場(chǎng)比起來應(yīng)該不是很高，如果打低分，對(duì)方收入低于市場(chǎng)，肯定會(huì)走，他不想該人走。
其次 如果該主管的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置又沒有問題，每次績(jī)效考核對(duì)方達(dá)標(biāo)率都不錯(cuò)，數(shù)據(jù)可以看得出來，那么其他定性指標(biāo)，該領(lǐng)導(dǎo)打高分點(diǎn)，又有什么影響呢？如果該領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)抓大放小，硬邦邦的打分，對(duì)方拿到中等，工資收入低于外面市場(chǎng)的話，對(duì)方提出離職，而在這個(gè)時(shí)候如果沒有招聘到合適的人員，車間沒有該主管在管理，生產(chǎn)任務(wù)完不成、質(zhì)量不達(dá)標(biāo)、人均產(chǎn)值下降，到時(shí)候老板還是會(huì)找該領(lǐng)導(dǎo)，所以領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)抓住核心關(guān)鍵點(diǎn)，放棄一些小的問題，收攏人心，穩(wěn)住下屬，讓對(duì)方死心塌地的工作。
這個(gè)時(shí)候作為HR的你，也不要太較真了，就算出了問題，有該領(lǐng)導(dǎo)頂著，你怕啥。
最后，弄清楚考核的目的； 考核的目的往往是，提高員工的效率、其次減少員工的出錯(cuò)率，通過績(jī)效考核知道員工的能力，為培養(yǎng)人才提供依據(jù)、成功的績(jī)效考核應(yīng)該是對(duì)員工和企業(yè)來說都是雙贏的。
人事部門提供的是制度與考核工具，如果你的制度與工具都沒有問題，考核的結(jié)果也沒有問題，那何必糾結(jié)一些雞毛蒜皮呢？但是如果本身就是你的制度與工具有問題，進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)行改良就好了。
做好自己的分內(nèi)事，切勿越俎代庖，共勉！
摘要：閱讀指引： （1）為什么績(jī)效管理在各個(gè)公司出現(xiàn)的問題并不完全相同 （2）員工關(guān)懷應(yīng)該是企業(yè)做，還是個(gè)人做 （3）沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)
績(jī)效管理：指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。
一些公司老板急吼吼地上馬績(jī)效管理，卻連績(jī)效是什么都沒有想清楚。他們的想法很單純，通過績(jī)效管理員工、管理企業(yè)；通過績(jī)效合理減少績(jī)效工資發(fā)放等。
因?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)不同，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理在各個(gè)公司出現(xiàn)的問題并不完全相同。
老板要求績(jī)效管理，企業(yè)又沒有專門能承擔(dān)、推進(jìn)此項(xiàng)工作的人。只得逼著HR推行各部門負(fù)責(zé)人打分制度。
部門領(lǐng)導(dǎo)打分，剛開始也許頭腦還算清醒，但難免每個(gè)月拍腦門長(zhǎng)此以往腦袋會(huì)拍腫，拍成了想當(dāng)然。
于是，領(lǐng)導(dǎo)說你行，不行也行；領(lǐng)導(dǎo)說你不行，行也不行。整個(gè)部門、甚至整個(gè)企業(yè)就被這種打分，打得烏煙瘴氣。
這種老板要求績(jī)效管理就一個(gè)目的，少發(fā)工資。因此，他只關(guān)心每個(gè)月少發(fā)了多少錢。
這種公司的績(jī)效工資一般也是包含在工資總額當(dāng)中的，員工心知肚明就是怎么努力也拿不到全額工資唄。
那就混吧，雖然我很不贊同年輕人說：“給多少錢，我就干多少活”。但這種現(xiàn)象卻肯定存在，特別是在以少發(fā)工資為目的的企業(yè)當(dāng)中。
績(jī)效管理就是HR的工作！搞好了是HR的功勞，他們獲益。對(duì)部門一點(diǎn)用處都沒有！
說這種話的領(lǐng)導(dǎo)，拖出去***10分鐘都不為過。
只能說，這種領(lǐng)導(dǎo)完全符合彼得原理，不是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的料結(jié)果被放在了領(lǐng)導(dǎo)的位置上。
績(jī)效管理，可以促進(jìn)每一名員工績(jī)效的提升；可以促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化；保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
這種情況下，負(fù)責(zé)人們是否還會(huì)認(rèn)為績(jī)效管理就是HR沒事搞出來的幺蛾子，就是給自己“管理”添亂，就是見不得自己好？
企業(yè)推行績(jī)效管理的時(shí)候，HR只是績(jī)效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各部門管理者才是績(jī)效管理的主角，各級(jí)管理者既是被考核者，又是其下屬績(jī)效管理的考核者。
比如，制定在績(jī)效考核周期內(nèi)的輔導(dǎo)溝通就是各級(jí)管理者幫助自己下屬完成考核目標(biāo)的有效方法，但很多管理者不重視輔導(dǎo)溝通，把他當(dāng)成負(fù)擔(dān)。在下屬不能完成任務(wù)的時(shí)候，直接找到HR說員工能力不行，換人。
俗語(yǔ)說：“兵慫慫一個(gè)，將慫慫一窩”。
每個(gè)部門良性汰換員工沒問題，但如果員工都不行或者大部分不行，是不是該換的是領(lǐng)導(dǎo)？
留著這種領(lǐng)導(dǎo)，給他換二百批員工也無法通過績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
問題中的劉總有沒有犯以上四種問題，我們不得而知。但他對(duì)績(jī)效管理同樣理解錯(cuò)誤，他把績(jī)效管理當(dāng)做了慈善。
陳主管因?yàn)榧胰松〗?jīng)濟(jì)壓力很大，所以表現(xiàn)一般也可以拿到A 的高分，領(lǐng)到最高等級(jí)的績(jī)效工資。
但如果，在陳主管的問題還沒解決的時(shí)候，張主管家里又出現(xiàn)了問題；李員工、王主管等等陸續(xù)都除了問題，隨和的劉總要怎么辦？
跟公司特批，自己部門所有人每月都必須拿到A 的高分，領(lǐng)到最高等級(jí)的績(jī)效工資？
建議他在申請(qǐng)?zhí)嘏臅r(shí)候，不要申請(qǐng)績(jī)效工資直接申請(qǐng)漲工資更好。
問題中說：部門里的其他同事也表示理解，并沒有什么不滿。這一點(diǎn)更可怕，為什么大家沒有不滿？
是都沒有努力，所以一起混差不多就行，沒有不滿嗎；還是大家已經(jīng)在劉總的***下，認(rèn)為績(jī)效工資就是慈善，誰(shuí)弱誰(shuí)有理；或者大家私下有想法，但已經(jīng)被懟多次所以不想再表達(dá)了？
我們不了解員工的真實(shí)感受，但我們可以做出判斷的是：這家公司的績(jī)效管理有問題，問題外顯目前是劉總的部門，但不代表其他部門負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)/執(zhí)行沒有問題。
企業(yè)中員工遇到了困難或者家里遇到了難題，企業(yè)伸出援手或者領(lǐng)導(dǎo)帶頭送溫暖沒問題。但，不應(yīng)該是拍腦門決定，而應(yīng)該是早就有可執(zhí)行的員工關(guān)懷方案。
如果企業(yè)沒有員工關(guān)懷方案，正好可以借此完善制度增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和歸屬感。而不能讓劉總將公司的績(jī)效工資送人情，員工拿了不屬于自己的績(jī)效工資不僅侵害了更加努力的員工的利益，而且也只會(huì)感謝劉總個(gè)人而不會(huì)認(rèn)為是企業(yè)的關(guān)懷。
同時(shí)，其他部門的員工如果有了類似情況沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的“特殊關(guān)懷，績(jī)效狂加分”也會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)心生不滿，認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)不如劉總。
因此，HR在了解公司績(jī)效管理出現(xiàn)問題，缺少員工關(guān)懷的時(shí)候，不應(yīng)該不作為而是要想辦法解決問題。
解決問題不是告訴劉總：“你不可以再給陳主管評(píng)A 了，這樣治標(biāo)不治本，而且只會(huì)引起李主管和公司的對(duì)立情緒，認(rèn)為公司太冷漠讓人心寒。”
而是，徹底解決公司績(jī)效管理不落地、大家認(rèn)識(shí)不清、執(zhí)行錯(cuò)誤的問題；同時(shí)建立可行的員工關(guān)懷方案，讓每一名員工真正的安心在公司工作，而不是在劉總的部門才能安心（家里有問題，可以得到資助）。
也許有的人說，劉總?cè)送玫?，你看人家部門的員工也都沒有意見，HR為什么要橫加干涉呢？
我們前面說了，從績(jī)效管理角度分析的原因。再來從團(tuán)隊(duì)管理的角度，說說為什么不行。
有一本很有名的心理學(xué)書籍推薦給大家《烏合之眾》，這里面從社會(huì)心理學(xué)的角度解讀了大家的從眾心理。
從眾心理：指?jìng)€(gè)人受到外界人群行為的影響，而在自己的知覺、判斷、認(rèn)識(shí)上表現(xiàn)出符合于公眾輿論或多數(shù)人的行為方式。
即，即使目前劉總的團(tuán)隊(duì)中沒有人站出來反對(duì)或者認(rèn)為自己受到了不公平待遇。但并不代表大家沒有此類的想法，也許只是因?yàn)闆]有第一個(gè)人帶頭說出來而已。
但這種沉默其實(shí)是爆發(fā)的前奏，也許一些能力強(qiáng)的員工在選擇離職的時(shí)候都不會(huì)說出真正的理由是“心里委屈了，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不公平”。但，他們爆發(fā)了，離職就是對(duì)這種不公平的無聲抗議。
每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有混的人，也都有努力向上的員工。在劉總的團(tuán)隊(duì)中，積極努力向上的員工要怎么辦？
團(tuán)隊(duì)中A 的績(jī)效考核成績(jī)被陳主管霸占到不知何時(shí)，名額有限除了影響到自己每個(gè)月的績(jī)效工資外，更重要的是影響年底的優(yōu)秀員工評(píng)比、晉升加薪等。
幾個(gè)月的績(jī)效工資我可以當(dāng)捐款奉獻(xiàn)了，但我個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展不能也捐獻(xiàn)了。
一個(gè)人剛開始會(huì)感恩，時(shí)間久了就習(xí)以為常了。這就是中國(guó)人說的“升米恩，斗米仇”。意思是：如果別人在危難的時(shí)候你給他很小的幫助，他會(huì)感激你?？扇绻o人的幫助太多，讓其形成了依賴，一旦停止幫助，反而會(huì)讓人忌恨。
比如，2年后陳主管及家人已經(jīng)將A 后的工資總額當(dāng)成了固定工資，一旦A 被剝奪，他們的生活肯定會(huì)受到影響。
這就是陳主管開始由感恩到不滿的契機(jī)。
或者2年后，陳主管憑借N多次A 要升職加薪的時(shí)候，劉總是根據(jù)實(shí)際情況阻攔說出真相，還是順?biāo)饲椴凰桶撞凰停?/span>
根據(jù)劉總的“隨和”他一定選擇后者，即給公司“培養(yǎng)”了一名不合格的管理者；同時(shí)，將團(tuán)隊(duì)中其他努力員工的夢(mèng)想無情擊碎。
企業(yè)管理中有一句話：沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。
但劉總恰恰搞反了方向，將塑造“個(gè)人魅力”當(dāng)成了管理。
我是帶你“洋”帆遠(yuǎn)航的職場(chǎng)叨姐劉洋，邀請(qǐng)同樣有態(tài)度的你與我討論職場(chǎng)那些事。
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