真正帶隊伍、培養(yǎng)人才、激勵人才，是經(jīng)理人的責任。現(xiàn)在管理的核心就是以人為核心。要把管理重心轉移到人上，通過帶隊伍來驅動員工，去實現(xiàn)組織目標。在中國要提高整體管理水平，要推動整個績效的話，一個是員工的自我開發(fā)和管理能力，第二是非人力資源的人力資源管理者的管理變得越來越重要，各級經(jīng)理人要承擔相應的管理責任。在中國的實際情況是，經(jīng)理人的人力資源能力短缺。
如果把這套體系建立起來，績效指標界定就有方法了，企業(yè)的全面經(jīng)營預算和人力資源管理的績效標準應該是緊密關聯(lián)的。經(jīng)理人的責任之一是把各個部門的指標分清楚，并去推動執(zhí)行。如果是一個合格的職業(yè)經(jīng)理人，他會對自身負責的團隊或者崗位群的績效指標有清晰的描述，其準確程度甚至遠遠準確于人力資源部門的經(jīng)理。
勞保、福利，還有公司的一些人力資源日常管理工作，如招聘、培訓、調崗等是人力資源部做的，人力資源部主要做政策，管理規(guī)則方面的工作。但對每一個具體員工在他的業(yè)務活動中的直接評價，絕對不應該是人力資源部的責任。它只能是按照企業(yè)的制定、規(guī)范指導、協(xié)調、監(jiān)控經(jīng)理人在人力資源管理方面的工作。
人力資源管理者現(xiàn)在由操盤手實際變成專家。首先要提高專業(yè)能力，才能指導別人、指導培訓，比如給各級管理者做績效管理培訓，其次，要解決經(jīng)理人員在績效管理過程中所遇到的問題。作為專家要作為后臺的技術支撐系統(tǒng)。另外，經(jīng)理人有沒有按照績效考核去做，要監(jiān)控并進行督導工作。
人力資源管理本身素質的提高，一個是了解日常的人力資源問題，另一個是要了解組織的戰(zhàn)略。要了解業(yè)務必須是個專家，所以有人說人力資源經(jīng)理是“工程師＋銷售員”。工程師本身代表專業(yè)，銷售員要具備溝通能力。
績效是企業(yè)家、經(jīng)理人、人力資源部、員工四個層面的事情。其談判其實是博弈過程。董事和經(jīng)營班子的博弈，經(jīng)營班子和各個分公司經(jīng)理的博弈和各個部門經(jīng)理、業(yè)務經(jīng)理的博弈，然后經(jīng)理人再和員工去博弈。博弈一定是相關利益者。從股東的價值、員工的價值，“共贏＋均衡”完成了利益均衡，然后達到共贏。
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