如何考核銷售人員？
出處: 中國服裝時尚網(wǎng)
僅僅用銷售量來考核銷售人員的業(yè)績是狹隘、短視、急功近利的，對銷售的長遠(yuǎn)發(fā)展有負(fù)面作用。就象政府考核官員的政績，如果只看GDP增長速度這一個指標(biāo)，必然會帶來一系列問題，官員們可以忽視環(huán)境保護(hù)、科技教育投入等，一味爭投資、上項目，只要固定資產(chǎn)投資上去了，GDP肯定就上去了，就可以在官員之間的GDP比賽中勝出，為自己帶來晉升。但實際上很多需要政府做的工作是不能用GDP來考察的，只好又用“社會治安一票否決”、“計劃生育一票否決”、“安全生產(chǎn)一票否決”等補償條件來加以約束，總歸顯得比較被動。?
業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)具有導(dǎo)向作用，需要認(rèn)真研究考慮，制定一個對組織發(fā)展最有利的系統(tǒng)、全面、科學(xué)、合理的考核制度，無論對于政府還是對于企業(yè)都是非常重要的。我們認(rèn)為，企業(yè)對銷售人員的考核應(yīng)該分為定量和定性兩部分來定期考核，定量考核包括考核銷售人員的銷售結(jié)果，如銷售額（這是最常用的指標(biāo)）、回款額、利潤額、市場占有率（特別是區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭對手相比之下的市場占有率，是表明該區(qū)域銷售成績的重要標(biāo)準(zhǔn)）和客戶數(shù)；還要考核銷售人員的銷售行動，如推銷員每天平均拜訪次數(shù)、每次訪問所用時間（這是為了考核銷售人員工作的努力程度，“苦勞”，這些活動是為了持續(xù)發(fā)展能力、提升競爭力，雖不會直接表現(xiàn)在即期的目標(biāo)中，但也需要重點控制。一般采取報告制度，考核執(zhí)行情況，前提是已經(jīng)由制度做出了明確的規(guī)定）、訪問的成功率、每天銷售訪問的平均收入（衡量銷售人員的工作效率）、每百次訪問平均得到的訂單數(shù)（與每工作日平均訂單數(shù)結(jié)合起來考慮）、銷售費用與費用率（衡量每次訪問的成本及直接銷售費用與銷售額的比率，如果銷售價格偏低，而交際費、禮品費、交通費及其他推銷雜項費用偏高，說明銷售量的含金量不高）、一定時間內(nèi)開發(fā)的新客戶數(shù)（這是銷售人員對企業(yè)的特別貢獻(xiàn)）、一定時間內(nèi)失去的老客戶數(shù)、客戶滿意度（衡量銷售人員為客戶服務(wù)的情況，企業(yè)只有擁有滿意的顧客，才會有源源不斷的業(yè)績。?
企業(yè)需要定期請客戶評價銷售人員的服務(wù)績效，如產(chǎn)品知識、服務(wù)建議、技術(shù)指導(dǎo)、送貨及時性）等；對銷售人員進(jìn)行定性考核，如考核業(yè)務(wù)員的團隊合作精神、工作熱情、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)精神、對企業(yè)的忠誠責(zé)任感等，還要考核銷售人員作業(yè)是否規(guī)范，公司在物流、資金流、信息流上都要有明確的流程、規(guī)定，要有相應(yīng)檢查系統(tǒng)，反應(yīng)流程、規(guī)定的執(zhí)行情況。?
對銷售人員進(jìn)行考核，一方面是決定銷售人員報酬、獎懲、淘汰與升遷的重要依據(jù)，從而調(diào)動業(yè)務(wù)員的積極性；另一方面對銷售人員的業(yè)績進(jìn)行檢討和分析，可以幫助他們進(jìn)步。銷售管理的一個重要內(nèi)容就是培養(yǎng)銷售人員的銷售能力，銷售人員不進(jìn)步，就不會提高銷售業(yè)績。?
銷售人員的績效考核可以采取目標(biāo)考核的方式，按照公司的年度銷售目標(biāo)，把目標(biāo)分解到具體產(chǎn)品和/或區(qū)域，然后分解到具體的業(yè)務(wù)人員；在分配目標(biāo)的同時，必須進(jìn)行資源分配，否則可能導(dǎo)致成本上升、業(yè)務(wù)下降。設(shè)定具體目標(biāo)時，必須和公司總目標(biāo)、價值觀一致。如，一些公司以銷售額為主，一些公司以毛利額為主，還有一些公司以利潤考核；目標(biāo)可以是絕對指標(biāo)，也可以是相對增長指標(biāo)。關(guān)鍵看公司的發(fā)展階段和競爭、發(fā)展的需要，成熟公司比較多的采用絕對指標(biāo)，成長迅速的公司建議采用增長指標(biāo)?？讫埞緦Ψ止窘?jīng)理的考核指標(biāo)包括主指標(biāo)和輔助指標(biāo)，其中主指標(biāo)有：1、回籠（銷售回籠完成率），在考核中占40%的比重；2、開單完成率，占30%；輔助指標(biāo)包括：1、網(wǎng)點達(dá)標(biāo)率，占10%的比重，2、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)，占10%，3、應(yīng)收帳款管理，占10%。同時設(shè)“雷區(qū)激勵”，對完成不好的工作扣分，庫存管理扣5分，投訴累計扣5分，暴光累計扣5分，日常管理累計扣5分。對于分公司的銷售人員還有分銷、業(yè)務(wù)往來、價格管理等指標(biāo)?？讫埖匿N售考核值得借鑒。?
考核的難點除了考核指標(biāo)的設(shè)定以外，最難做到的是“缺少考核信息”，無法評價指標(biāo)完成情況，因此必須建立高效率的管理信息系統(tǒng)。每周一次或每月一次的銷售工作計劃報告，可以讓銷售主管了解業(yè)務(wù)員的工作動向，并比較各個業(yè)務(wù)員的計劃與范圍。當(dāng)然還有銷售日報、月度總結(jié)、書面報告，可以讓上級掌握業(yè)務(wù)員銷售計劃的完成情況和工作進(jìn)展。同時，客戶與消費者的調(diào)查了解也是必不可少的，從他們那里得到服務(wù)滿意度的信息資料，特別是日常的客戶投訴，可能比一年一度的正式評估反饋意見更說明顧客的真實意見。?
企業(yè)需要重視銷售人員的激勵機制與考核機制。銷售人員的目標(biāo)是使自己的銷售業(yè)績最佳，無論這種業(yè)績是如何衡量的。如果他們的績效是以取得的銷售數(shù)量來衡量和付酬的，那他們會只注重于銷量，而不管商品對顧客的價值和老板的利潤。目前企業(yè)都很重視對于銷售額的考核，但對于獲利的考核卻重視不夠。我們經(jīng)?？梢钥吹戒N售部門的人員努力勸說公司負(fù)責(zé)價格制定的人員把價格降低，并提供很多似是而非的市場情報，如“競爭對手都降價了，我們?nèi)绻桓暇唾u不動了”。其實促銷手段很多，并不是只有價格戰(zhàn)一個辦法。但對于銷售人員來說，這是最省力的途徑，帶來銷售額上升可以直接給自己帶來經(jīng)濟上的好處。他們沒有站在公司的角度上考慮問題，價格降到一定程度幾乎是“賠本賺吆喝”，賣得越多賠得越多。?
推動銷售人員銷售價值的關(guān)鍵是根據(jù)銷售利潤而不是銷售數(shù)量來評價銷售人員的業(yè)績，并付給他們報酬。結(jié)合銷售時的價格、費用、折讓、收款期、壞帳率，總體考核“銷售人員的獲利率”。這種報酬機制的關(guān)鍵在于計算盈利因子(profitabilityfactor)，等于1除以貢獻(xiàn)毛益率。為了鼓勵銷售人員為公司作出最大貢獻(xiàn)，銷售業(yè)績應(yīng)該乘以盈利因子。這使得銷售成績與公司利潤保持同樣比例的變動關(guān)系。對于一個規(guī)模比較大的企業(yè)來說，需要建立ERP系統(tǒng)，利用該系統(tǒng)得到的數(shù)據(jù)，很容易求出盈利因子。
