“不做公司業(yè)務(wù)，今天沒(méi)飯吃”——這是很多銀行在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)發(fā)出的感慨。由此可見(jiàn)公司業(yè)務(wù)在銀行中的重要性。公司銀行業(yè)務(wù)的客戶從授信規(guī)模來(lái)講，包括大客戶（即授信在億元以上的客戶）和中小企業(yè)客戶，這兩部分客戶都是銀行非常重要的客戶群體。面對(duì)日益激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)大客戶的爭(zhēng)奪也越來(lái)越白熱化。
本次案例中的魯華城市商業(yè)銀行（案例討論名稱，非企業(yè)實(shí)名，以下簡(jiǎn)稱“魯華銀行”）總資產(chǎn)3,000億元，在全國(guó)設(shè)有300余家分、支行。近些年來(lái)，雖然總行投入了較大精力發(fā)展公司銀行業(yè)務(wù)，但這項(xiàng)業(yè)務(wù)整體上利潤(rùn)率不高，仍以傳統(tǒng)的信貸產(chǎn)品為利潤(rùn)來(lái)源，利息收入占比高達(dá)85%，大客戶結(jié)構(gòu)單一，始終沒(méi)有在客戶中形成較硬的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品品牌。管理咨詢團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)前期的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，魯華銀行原有的大客戶營(yíng)銷是一種“弱營(yíng)銷、強(qiáng)審批”的模式，營(yíng)銷與風(fēng)險(xiǎn)審批環(huán)節(jié)割裂，且固化的營(yíng)銷流程并沒(méi)有根據(jù)客戶的細(xì)分制定差異化的開(kāi)發(fā)計(jì)劃。因此，如何結(jié)合銀行自身的品牌特色和業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定科學(xué)靈活的營(yíng)銷流程，改變大客戶結(jié)構(gòu)單一的現(xiàn)狀，提高公司的業(yè)務(wù)利潤(rùn)，成了魯華銀行亟待解決的問(wèn)題。
解決方法
（1）確定目標(biāo)客戶——“誰(shuí)是我們真正的客戶”
傳統(tǒng)的營(yíng)銷一般是掃樓式的“盲目營(yíng)銷”，或基于客戶已有明確需求、主動(dòng)上門的“被動(dòng)營(yíng)銷”，缺少客戶規(guī)劃和潛在需求分析。我們從項(xiàng)目?jī)r(jià)值和項(xiàng)目可行性兩個(gè)維度出發(fā)，將項(xiàng)目分為“A級(jí)：全力以赴，志在必得”、“ B級(jí)：有取有舍，量力而行”、“C級(jí)：放棄項(xiàng)目”三種類型。其中，項(xiàng)目?jī)r(jià)值分析主要包括項(xiàng)目貢獻(xiàn)度、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)性和客戶財(cái)務(wù)狀況三個(gè)維度，回答“項(xiàng)目值不值得做”；項(xiàng)目可行性分析主要包括銀行自身實(shí)力、銀企關(guān)系、客戶需求可操作性三個(gè)維度，回答“我們能不能做”?？蛻艚?jīng)理應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的分類，有針對(duì)性地選擇或放棄客戶。
運(yùn)籌帷幄，可決勝于千里之外。企業(yè)要想成功向客戶營(yíng)銷，首先必須詳細(xì)了解其決策流程。這里又分為兩種情況：當(dāng)客戶端決策流程還未確定時(shí)，客戶經(jīng)理應(yīng)著力獲悉并影響其流程制定者，力爭(zhēng)使其制定有利于己方的決策流程，從源頭上把握勝利；當(dāng)客戶端決策流程已經(jīng)確定時(shí)，則應(yīng)著重明晰以下三方面內(nèi)容：
制定關(guān)鍵決策人和影響人檔案。盡可能多地獲取招標(biāo)委員會(huì)成員及關(guān)鍵影響人的資料，包括部門、職務(wù)、職權(quán)范圍、上下級(jí)、性格、愛(ài)好等，同時(shí)掌握客戶端的關(guān)鍵事件和活動(dòng)，如廠慶、新品上市等；
洞察決策人在決策中的職能和權(quán)重。以招標(biāo)為例，通常決策小組各成員在招標(biāo)流程中擔(dān)任的職責(zé)和權(quán)重是有所區(qū)別的，比如：總裁通常在開(kāi)標(biāo)、定標(biāo)環(huán)節(jié)占有較大權(quán)重，而財(cái)務(wù)部人員則在資格預(yù)審中占有較大權(quán)重。只有事先了解清晰，營(yíng)銷時(shí)才能有的放矢。
（3）設(shè)計(jì)項(xiàng)目方案——“我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么”
銀行的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，很多客戶經(jīng)理在向客戶營(yíng)銷的時(shí)候，往往只看重信貸產(chǎn)品，通過(guò)授信額度和利率浮動(dòng)吸引客戶，殊不知，這樣的營(yíng)銷方式在現(xiàn)代銀行產(chǎn)品創(chuàng)新體制下已沒(méi)有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們認(rèn)為，制定項(xiàng)目建議書(shū)，分析競(jìng)爭(zhēng)者方案及二次完善項(xiàng)目方案，是設(shè)計(jì)項(xiàng)目方案環(huán)節(jié)至關(guān)重要的三方面。
（4）選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)——“如何才能營(yíng)銷成功”
選擇正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)，是營(yíng)銷制勝的關(guān)鍵法寶。管理咨詢團(tuán)隊(duì)根據(jù)對(duì)企業(yè)營(yíng)銷實(shí)踐的長(zhǎng)期研究，總結(jié)、提煉出了四種競(jìng)爭(zhēng)策略。
" 以強(qiáng)制弱戰(zhàn)術(shù)：是實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)最直接的方法。在這種戰(zhàn)術(shù)思想的指導(dǎo)下，企業(yè)集中所有兵力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做面對(duì)面的較量，在實(shí)力上徹底壓倒對(duì)方。采用直接戰(zhàn)術(shù)，一般要求自己的企業(yè)處于明顯的優(yōu)勢(shì)，比如說(shuō)有一項(xiàng)獨(dú)特的產(chǎn)品、高質(zhì)量的服務(wù)、很好的解決方案、非常強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)，或者提供的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是領(lǐng)先的或是主流的。
" 借力戰(zhàn)術(shù)：靈活運(yùn)用決策成員之間及決策成員與影響人之間的微妙關(guān)系，借他人之力影響決策。企業(yè)向客戶營(yíng)銷既要制定宏觀營(yíng)銷策略，確定重點(diǎn)營(yíng)銷對(duì)象及切入手段，整體營(yíng)銷；又要針對(duì)不同決策人實(shí)施不同的影響策略，選擇差異化的影響渠道，各個(gè)擊破。這就要求客戶經(jīng)理必須明晰并巧用決策人之間及決策人與影響人之間的微妙關(guān)系，其中影響人既包括決策小組外部關(guān)鍵人士，也包括政府事業(yè)單位、客戶的上下游企業(yè)或合作伙伴等。
" 迂回戰(zhàn)術(shù)：當(dāng)處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)時(shí)，企業(yè)需要考慮迂回戰(zhàn)術(shù)，即通過(guò)改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，讓客戶的決策指標(biāo)趨向于對(duì)自己有利，從而扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面。
（5）客戶跟蹤管理——“如何實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值增值”
跟蹤管理，是指與客戶簽訂銷售合同后的后續(xù)客戶關(guān)系管理。這個(gè)環(huán)節(jié)往往得不到企業(yè)的重視。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我們建議魯華銀行必須做好三件事：第一，及時(shí)總結(jié)項(xiàng)目成功經(jīng)驗(yàn)，建立項(xiàng)目方案庫(kù)；第二，監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展，鞏固和提升客戶關(guān)系，建立定期拜訪機(jī)制；第三，尋找金融產(chǎn)品交叉銷售的機(jī)會(huì)，挖掘客戶的衍生項(xiàng)目需求。
實(shí)施結(jié)果
根據(jù)“大客戶營(yíng)銷五步法”，幫助客戶規(guī)范了營(yíng)銷的標(biāo)準(zhǔn)化流程，提高了大客戶營(yíng)銷工作的規(guī)范性和專業(yè)性；同時(shí)，每一環(huán)節(jié)都配備了相應(yīng)的工具模板，有利于提升營(yíng)銷的科學(xué)性和競(jìng)爭(zhēng)力。魯化銀行按照大客戶營(yíng)銷策略，在贏得項(xiàng)目的同時(shí)也獲得了客戶對(duì)銀行公司業(yè)務(wù)品牌的認(rèn)可。僅僅用了不到兩年的時(shí)間，該行利潤(rùn)結(jié)構(gòu)就實(shí)現(xiàn)了明顯的優(yōu)化，非利息收入占比超過(guò)25%，公司業(yè)務(wù)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)提高了近15個(gè)百分點(diǎn)。
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