在產品的整個生命周期中主動調整定價已變得越來越重要，在創(chuàng)新密集型行業(yè)中，尤其如此。如果不這樣做，可能就會放棄潛在的利潤，甚至破壞價值。20世紀90年代后期，在短短四年時間里，世界上三個主要的硬盤驅動器獨立生產商就在研究和開發(fā)上投資約65億美元。在接下來的十年中，硬盤驅動器表面單位面積可存儲的字節(jié)數增加了一千倍——而驅動器表面單位面積的價格卻下降了70％。這三家企業(yè)為客戶創(chuàng)造了巨大的價值。然而，在整個這一段大規(guī)模創(chuàng)新時期，它們因未能正確地為產品定價，造成了總額近8億美元的凈虧損。
當一些企業(yè)未能把握在產品或服務的整個生命周期中為其定價的重要性時，整個行業(yè)都會受到影響，尤其在一些創(chuàng)新密集型行業(yè)，如消費電子產品和耐用消費品、IT硬件和軟件、醫(yī)療設備和制藥等行業(yè)，情況更是如此。今天，這種情況尤為常見。企業(yè)更頻繁地推出各種產品，其生命周期往往是以月計，而不是以年計。企業(yè)面臨希望用更少的錢買更多東西的客戶要求降低價格的外部壓力，以及認為產品上市時，定價是一種“一錘子買賣”的內部壓力。而且，一家企業(yè)可能有多種相關的產品同時在市場上銷售，這就使它們的生命周期定價更為復雜。
為了在一種產品或服務的整個生命周期中進行有效定價，有兩個要點必不可少。首先，企業(yè)應該積極管理價格與銷量（或利潤與市場份額）之間的平衡，以獲取最大的回報。大多數企業(yè)在產品上市后，都無法測試客戶的價值感受和價格敏感度，而且不清楚在價格與銷量之間至關重要的平衡如何隨著時間的推移而發(fā)生變化。其次，企業(yè)必須在其更廣泛的產品組合范圍內做出定價決策，因為當它們的某種產品有幾代產品同時在一個市場中銷售時，其中某一代產品的價格變動可能會對其他產品產生重要影響。
企業(yè)應該牢記這兩條原則，仔細考慮在一種產品或服務生命周期的三個主要階段——上市期、生命中期和生命晚期，自己應該如何應對定價挑戰(zhàn)。
上市期階段
為一種產品或服務正確地制定上市價格，可以重新設定市場價格預期值，以及提高產品生命周期其余階段的利潤曲線。在上市階段，專注于三種要求至關重要：制定能長期獲取最大價值的上市價格；避免由老產品造成的“錨定效應”；運用產品組合打造企業(yè)的優(yōu)勢。
為了制定能使長期價值最大化的上市價格，一個先決條件是進行基于情景的分析，這種分析應包括不同的定價模式、客戶和競爭對手的潛在反應，以及對企業(yè)盈利的影響。這種方法可以幫助企業(yè)避免犯一些常見的錯誤，如制定的上市價格過低，或產品上市后不久就降價。仔細調整現(xiàn)有產品的價格，也可以減輕它們拖累新產品價格的程度。企業(yè)應該更廣泛地在其現(xiàn)有產品組合的范圍內評估新產品的定價水平。（如欲通過一個實例，了解如何運用定價策略，管理產品組合的步驟，請參見增加了音頻內容的互動圖表“在產品組合中為新產品定價”。）
在產品組合中為新產品定價
具有正確定價策略的企業(yè)可以避免打折銷售，而是在基于產品利潤的較高平均價格水平上參與市場競爭。
返回頂端看一下一家醫(yī)療設備制造商的情況：這家企業(yè)每隔6～18個月，就要推出其所有主要產品的新版本。每一種新版本——無論是一種重大創(chuàng)新，還只是一種細微改進——的價格都只比現(xiàn)有版本的價格高幾個百分點，這是一種鼓勵更新和減輕潛在客戶反彈的努力。然后，該公司會大幅度（20％～40％）降低老產品的價格，同時，在相當長一段時期內繼續(xù)銷售它們，因為一些客戶對其仍有需求，而且該公司希望為新產品提供一種成本較低的替代品。
這種定價方法拖累了新產品的價格，因為它們相對于老產品的增量價值大致保持不變。正如許多企業(yè)那樣，盡管該公司每年的研發(fā)投資高達數億美元，但每種產品線的平均價格卻每年都在下降。換句話說，該公司的創(chuàng)新正迅速使自己從一家市場領軍企業(yè)變成一家表現(xiàn)平庸的企業(yè)。當該公司認識到事情的后果時，它取消了對老產品的“降價銷售”，改變了銷售隊伍的激勵機制，以支持新的生命周期定價策略，并以更高的溢價精心推出后續(xù)產品。
生命中期階段
一種產品一旦上市，并被市場穩(wěn)定地接受，它就進入了生命中期。在這個階段，機遇與風險并存：風險通常出現(xiàn)在企業(yè)已經賺到了一種產品的大多數經營利潤時，而且往往發(fā)生在可能出現(xiàn)“類似”產品時，以及價格被擠壓到極致時。企業(yè)很少會重新審視其產品價格與銷量之間的平衡關系，或位于平衡點的價值圖，它們也很少進行必不可少的、基于市場的客戶調查。如果它們做了這些工作，它們就能更有效地對價格與銷量的平衡進行精確調整，預測內部和外部的定價觸發(fā)事件，并確定和采納能獲取更多價值的定價新模式。在這個階段，企業(yè)應該著手進行精確調價、預測觸發(fā)事件、監(jiān)測市場狀況，并仔細考慮可能會改變游戲規(guī)則的定價新模式。
在產品的生命中期，企業(yè)改變產品價格時應當小心謹慎。管理者必須仔細分析這種價格變動是否恰當（例如，降低產品價格是否會提高其生命周期利潤），如果恰當，是否處于最有效的調價時機。例如，一家個人電腦公司每周都要進行市場價格測試，只有當電腦銷量下降，且測試結果顯示，較低的價格將會顯著增加銷量時，才會實施降價。在產品生命中期階段，以這種方式（而不是通過不斷降價的方式）來管理價格，使該公司大部分型號的電腦在其生命周期中能夠產生數千萬美元的額外經營利潤。
在產品的生命中期，存在許多定價觸發(fā)事件，包括內部事件（如新的產品型號上市，或成本定位發(fā)生變化）和外部事件（如價格波動、競爭對手推出新產品，或客戶需求發(fā)生變化）。企業(yè)必須監(jiān)測市場，使自己可以提前預見此類事件，否則，它們將會面臨無法利用其競爭對手行為變化的后果。以一家醫(yī)療設備企業(yè)為例，在享有一段時期的產品專利權以后，它決定降低產品價格，僅僅因為這是它的標準慣例。然后，當該公司的兩個主要競爭對手推出了與它自己的產品類似，但價格卻高得多的產品時，它并沒有對此做出回應。該公司沒有提高產品價格，以獲取更大利潤——或至少保持原價——而是繼續(xù)打折銷售，最終損害了每個企業(yè)的價格和利潤，也沒有獲得更大的市場份額。
最后，表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)總是在尋求獲取價值的各種方法，而且，一種新的生命中期定價模型可以使一種產品重振雄風。例如，噴氣發(fā)動機的維修服務過去一直是由發(fā)動機制造商提供，他們通常采用一種與每次前往維修車間提供服務相關的“時間與材料”標準定價模式。隨著第三方服務提供商以較低的價格進入該市場，并開始嶄露頭角，有一家發(fā)動機制造商推出了一種基于飛行小時數——它與發(fā)動機的磨損和損壞程度大致相關——的長期服務協(xié)議。航空公司很喜歡這種新的定價模式，因為它大大提高了它們服務成本的可預測性。這家發(fā)動機制造商的銷量與利潤都大幅增長，而且行業(yè)價格的擠壓節(jié)奏也有所減緩。
生命晚期階段
與人們的直覺相反，一種產品的生命晚期可能是提價而不是降價的大好時機。其原因在于，它的 “總計”成本可能已經增大，或者對于剩余的客戶而言，該產品內在價值的下降可能并不像對那些已換用其它產品的客戶那樣大。事實上，對于某些用戶來說，它的價值甚至可能有所增大。所有這些因素都可能轉化為愿意為該產品支付更高的價格。無論一家企業(yè)做何抉擇，它都必須對服務于一個市場的真實成本，以及仍在購買該產品的客戶群體具有深刻的洞察力。企業(yè)組織應該遵循產品生命晚期的三個定價原則：充分利用那些具有很高支付意愿的客戶的錢袋；盡量減小與下一代產品的相互競爭；積極努力，減少不利的產品擴散。
某些客戶可能對一種老產品的價格不太敏感，因為他們對它更滿意，了解它的更多價值，或者認為轉換成本過高。一家半導體制造商對從傳統(tǒng)產品向新產品的過渡進行了有益的管理，它希望客戶采用新產品，但是也承認，對某些用戶而言，老產品仍然具有很大的價值。實際上，該公司在新產品上市后，提高了處于生命晚期的傳統(tǒng)產品的價格。通過以非常高的利潤率繼續(xù)又銷售了幾個季度的老產品，該公司獲得了至少2.5億美元的額外利潤。如果它按照其常規(guī)做法，在新產品上市后就降低傳統(tǒng)產品的價格，它就會放棄這些收入。
即便在一種新產品上市之前或剛剛上市后，對老產品打折降價是企業(yè)的第一個本能反應，但如果降價幅度過大，可能會使老產品看起來價值更高，從而影響到新產品的銷路。促使老產品更快退出市場，并在其剩余產品銷售中實現(xiàn)更高利潤的一種方法是，遵循上述半導體制造商的作法，提高老產品的價格，盡管一些企業(yè)必須防范提價將造成庫存老產品過時或過期的風險。另一種方法——簡單地取消老產品——可以在供應鏈、服務業(yè)務和客戶服務中減少不必要的復雜性。
最后，許多企業(yè)，尤其是面向企業(yè)客戶銷售產品的企業(yè)，都沒有很好地管理產品擴散問題：如宣稱“我們從不砍掉一種產品”的情況并不鮮見。此外，很少有企業(yè)仔細評估其產品隨著時間推移——尤其是在生命晚期階段——的經濟因素的變化。雖然對所有企業(yè)來說，這樣做都比較麻煩，但對于采用成本加價會計方法的企業(yè)而言，這樣做尤其困難，因為在這些企業(yè)中，是通過將標準利潤率應用于標準產品成本來制定價格的。
例如，一家工業(yè)設備制造商忽視了生命周期各階段的差異，將其成本定價推廣應用于所有的產品——使其看起來似乎仍在老產品上賺取合理的利潤。但是，對該公司產品在生命周期每個階段的成本進行更仔細的考察后，管理層發(fā)現(xiàn)，老產品的生產成本已經大大超過了預期，有很多產品實際上無利可圖（見圖表）。一旦弄清真相后，該公司就取消了一些老產品和無利可圖的產品，并提高了其他產品的價格，從而使這些產品的生產和庫存能獲得合適的回報。
返回頂端在產品整個生命周期中持續(xù)獲取回報
那些在其產品的整個生命周期中獲取價格優(yōu)勢的企業(yè)具有幾個鮮明的特點。對于產品定價，它們的觀點是要“風物長宜放眼量”：它們不斷努力思考產品生命周期各個階段的定價策略，將自己所有的論點和分析都納入這一框架之中。管理者定期審查企業(yè)內部和外部潛在觸發(fā)事件的相關信息。與大多數企業(yè)相比，它們具有更高的活力水平和行動能力——這是一種迅速而深入地開展客戶研究，或基于多種變量進行富于洞察力的分析的能力?？傊?，它們的各種能力反映了更加變化無常和相互依存的定價環(huán)境，這種環(huán)境在企業(yè)利用產品生命周期管理定價時普遍存在。企業(yè)可以采取多種措施，來管理自己的產品和對其定價。這些措施包括：
提前考慮產品的生命周期定價。在明智的企業(yè)中，新產品的定價并不是一種被動的臨時性措施，而是一種在產品開發(fā)的早期階段就必須具備的核心能力。這種企業(yè)會隨著時間的推移，考慮保持價格－銷量平衡和定價策略的替代方案，并預測在不同的客戶群體中，每種情境可能會導致何種結果。這種流程將明確納入產品生命周期中的價格波動，并預測可能會促使該企業(yè)上調或下調價格的內部或外部觸發(fā)事件。
始終秉持發(fā)展的觀點。當一家企業(yè)跨越時段及其產品組合中各種產品的界限來管理價格時，不應該忽視其中的任何部分。當新產品投放市場時，那些獲得價格優(yōu)勢的企業(yè)避免了常見的“產品上市后就撒手不管”的定價缺陷。它們的審核流程會清楚地監(jiān)測產品生命周期中的定價績效，同時適當地調整激勵機制，使員工始終專注于定價機會。關于價格和銷量可能發(fā)揮作用的方式，許多生命周期定價方法本身就包括如何設定其期望值。一些精明老練的企業(yè)會跟蹤這些假設，并對照這些假設定期檢查其定價績效。
設法增加生命周期定價的價值。對生命周期定價進行良好管理的企業(yè)具有活力和適應性。通常，這些素質對超越定價職能的跨職能協(xié)調水平要求很高：產品開發(fā)、市場營銷、競爭情報、銷售和經營等職能部門可能都要涉及。這些企業(yè)首先制定一個在產品的整個生命周期中對其進行管理的高水平計劃，然后通過持續(xù)監(jiān)測市場狀況、競爭對手動向、內部運營的變化，以及客戶的感受，不斷完善自己的定價方法。
精通定價的企業(yè)在一種產品生命周期的三個階段——上市期、生命中期和生命晚期——都會這樣做，并會在其產品組合中與該產品接近的產品范圍內做出定價決策。以這種方式，這些企業(yè)就能通過為自己創(chuàng)建價格優(yōu)勢，確保自己能獲得其定價創(chuàng)新的全部回報。
