“戰(zhàn)略領(lǐng)域的下一種新事物是什么？”一位高管最近曾詢問瑞士IMD的一位教授Phil Rosenzweig。對于一位專職致力于推進(jìn)戰(zhàn)略技術(shù)發(fā)展的人來說，他的回答有些出人意料：“恕我直言，我認(rèn)為這是一個(gè)錯(cuò)誤的問題。在戰(zhàn)略領(lǐng)域，總是有一些新東西，但其中大部分并不太理想。與其去追尋下一種新思維，還不如仔細(xì)考慮我們知道是正確的事情，并確保我們能把它做好，這樣或許更好一些。”
讓我們面對這樣一個(gè)事實(shí)：有利于制定好的戰(zhàn)略的一些基本原則往往會變得模糊不清。有時(shí)，對此的解釋是，這是對未來新事物的一種探索——在一個(gè)通過有望解開競爭優(yōu)勢秘密的各種框架不斷積累而形成的領(lǐng)域中，這是很正常的。而在另一些情況下，“罪魁禍?zhǔn)?#8221;是那些泛濫成災(zāi)的數(shù)據(jù)、鋪天蓋地的分析和堆積如山的文件，它們更有可能分散人們的注意力，而不是啟發(fā)人們的思維。
從根本上說，戰(zhàn)略是一種思維方式，而不是一種程序性的應(yīng)用或一組框架。為了激發(fā)這種思維以及隨之而來的對話，我們制定了一組測試項(xiàng)目，旨在幫助企業(yè)高管評估其戰(zhàn)略的優(yōu)勢。我們側(cè)重于測試戰(zhàn)略本身（換句話說，就是戰(zhàn)略制定流程的輸出結(jié)果），而不是生成戰(zhàn)略的框架、工具和方法。這樣做有兩個(gè)原因。首先，企業(yè)采用多種不同的方式來制定戰(zhàn)略，這些方式往往因它們的組織、員工和市場而異。其次，許多戰(zhàn)略是隨著時(shí)間的推移而逐漸形成的，而不是從一種精心構(gòu)思的流程中產(chǎn)生的。
我們的清單上共有十項(xiàng)測試，但并非所有測試項(xiàng)目的作用都相同。第1項(xiàng)——“你的戰(zhàn)略將會戰(zhàn)勝市場嗎？”是一項(xiàng)綜合測試。其余九項(xiàng)測試則對一種能戰(zhàn)勝市場的戰(zhàn)略格局進(jìn)行了分解，雖然一種戰(zhàn)略在沒有 “通過”所有九項(xiàng)測試的情況下，也完全有可能取得成功。這張測試清單可能聽起來比3C戰(zhàn)略模型或五種戰(zhàn)略力量更復(fù)雜。但是，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，復(fù)雜的壓力測試有助于更精確地找出這種戰(zhàn)略需要在哪些領(lǐng)域起作用，同時(shí)產(chǎn)生一種更深入、更富有成效的戰(zhàn)略對話。
這些戰(zhàn)略對話至關(guān)重要，但它們往往結(jié)構(gòu)松散、內(nèi)容脫節(jié)。在過去兩年中，當(dāng)我們與世界各地的700多位高級戰(zhàn)略專家在專題研討會上探討我們的測試方法時(shí)，我們聽到了這種響亮而清晰的呼聲。此外，《麥肯錫季刊》最近對2,135名企業(yè)高管的調(diào)查表明，只有極少數(shù)戰(zhàn)略能夠通過三項(xiàng)以上的測試（圖表1）。與此相反，一組現(xiàn)任和前任戰(zhàn)略專家的看法（請參閱“四位高管談戰(zhàn)略測試的不同做法 ”一文）表明，本文描述的測試方法有助于將這些最優(yōu)秀的戰(zhàn)略專家完全憑直覺去做的一些事情正規(guī)化。
實(shí)際上，對一種良好戰(zhàn)略的測試是不會過時(shí)的。但現(xiàn)在，對一種戰(zhàn)略進(jìn)行壓力測試的能力卻特別具有時(shí)效性。 2008年的金融危機(jī)和隨之而來的經(jīng)濟(jì)衰退使一些戰(zhàn)略落后過時(shí)，暴露出了其他企業(yè)的各種弱點(diǎn)，并迫使許多企業(yè)直面它們在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期遲遲沒有去做的抉擇與取舍。同時(shí)，向更短的規(guī)劃周期和分散型戰(zhàn)略決策的轉(zhuǎn)變，正在增大一組通用測試工具的效用。所有這些，都使現(xiàn)在成為檢查你的戰(zhàn)略是否存在問題的最佳時(shí)間。
所有的企業(yè)都在被客戶、供應(yīng)商、競爭對手、替代者和潛在入行者所包圍的市場中運(yùn)營，所有企業(yè)都試圖提升自己的市場地位。這種進(jìn)程勢不可擋、冷酷無情地推動(dòng)經(jīng)濟(jì)盈余——企業(yè)獲得的回報(bào)與其付出的資本成本之間的差額——趨近于零。
對于一家能通過獲取和保持經(jīng)濟(jì)盈余，從而戰(zhàn)勝市場的企業(yè)來說，必然存在某種會使市場停止——或至少放慢——正常運(yùn)轉(zhuǎn)的缺陷。由一家企業(yè)控制的某種市場缺陷就是一種競爭優(yōu)勢。按照定義，這些缺陷的出現(xiàn)稀少而短暫，因?yàn)槭袌鰰苿?dòng)企業(yè)向平均業(yè)績回歸（圖表2）。業(yè)績最好的企業(yè)會被一大群競爭者中的某些佼佼者努力趕上，業(yè)績最差的企業(yè)則會被淘汰出局或進(jìn)行重大改革。由于每個(gè)參與競爭的企業(yè)都會對其他競爭對手的行動(dòng)做出回應(yīng)，或從中學(xué)習(xí)仿效，最佳做法很快會變得司空見慣，而不再是一種能戰(zhàn)勝市場的戰(zhàn)略。良好的戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)差異——與你的直接競爭對手的差異，與潛在替代者的差異，以及與潛在入行者的差異。
市場參與者在一個(gè)被隨機(jī)性所困擾的舞臺上演出你爭我奪的悲喜劇。由于市場的演變具有路徑依賴——也就是說，在任何時(shí)候，它當(dāng)前的狀態(tài)都是以前的所有事件（包括許多隨機(jī)事件）積累的產(chǎn)物——今天的贏家往往只是歷史的造化?？紤]一下美國輪胎行業(yè)的發(fā)展軌跡。在其上世紀(jì)20年代中期的發(fā)展高峰期，大量企業(yè)瘋狂涌入該行業(yè)，造就了近300家競爭對手。然而，到上世紀(jì)40年代，四家生產(chǎn)商控制了超過70％的輪胎市場。這些贏家在工廠選址和采用技術(shù)上，碰巧做出了事后回顧起來非常幸運(yùn)的選擇，但在當(dāng)時(shí)，卻很難判別哪些企業(yè)真正適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。許多其他行業(yè)——從航空航天到信息技術(shù)——的歷史也顯示出非常相似的發(fā)展模式。
知道了自己的競爭優(yōu)勢，你就已經(jīng)回答了為什么自己能賺錢的問題（反之亦然）。競爭優(yōu)勢來自兩種稀缺資源：位置優(yōu)勢和特殊能力。
位置優(yōu)勢植根于那些結(jié)構(gòu)上具有吸引力的市場。根據(jù)定義，這些優(yōu)勢有利于市場原有的企業(yè)：它們在“高墻”里面與外面的企業(yè)之間建立了一種不對稱性。例如，在澳大利亞，兩家啤酒生產(chǎn)商控制了95％的市場份額，而且其利潤是美國啤酒生產(chǎn)商的三倍。這種狀況已經(jīng)持續(xù)了20年，但并非總是如此。從20世紀(jì)80年代開始，澳大利亞的啤酒行業(yè)經(jīng)歷了并購整合。這種結(jié)構(gòu)上的變化與行業(yè)經(jīng)營行為的變化（價(jià)格上升幅度開始超過總體通貨膨脹率）以及行業(yè)績效的變化（較高的盈利能力）有關(guān)。了解結(jié)構(gòu)、行為與績效之間的關(guān)系是探索位置優(yōu)勢的一個(gè)重要組成部分。
競爭優(yōu)勢的第二個(gè)來源——特殊能力是一些稀缺的資源，這些資源的擁有者被賦予一些獨(dú)一無二的優(yōu)勢。我們將一些最顯而易見的資源，如藥品專利權(quán)或礦藏開采權(quán)，稱為“特許的、可交易的資產(chǎn)”：它們可以購買和出售。第二類特殊能力稱為“獨(dú)具的能力”，包括一家企業(yè)做得特別出色的事情，如創(chuàng)新或管理利益相關(guān)方。這些能力在創(chuàng)造優(yōu)勢上同樣可以起到很大作用，但卻不能很方便地進(jìn)行交易。
很多時(shí)候，企業(yè)在宣稱其擁有特殊能力時(shí)往往比較草率。這樣一種能力必須對于企業(yè)的盈利至關(guān)重要，而且，這種資源必須在本企業(yè)內(nèi)十分豐富，而在企業(yè)以外卻相當(dāng)稀缺。按其定義，特殊能力往往性質(zhì)特別、數(shù)量稀少。企業(yè)經(jīng)常在這個(gè)問題上犯錯(cuò)誤，它們錯(cuò)誤地將其當(dāng)作規(guī)模優(yōu)勢，或高估了自己跨市場利用其特殊能力的能力。它們從看到業(yè)績來推斷自己具有特殊能力，往往沒有考慮到可能有其他的解釋（如運(yùn)氣或位置優(yōu)勢）。企業(yè)在將自己的希望寄托在任何自稱的能力優(yōu)勢之前，應(yīng)該主動(dòng)對其進(jìn)行測試。
當(dāng)企業(yè)將能夠共同創(chuàng)造優(yōu)勢的各種活動(dòng)“捆綁”到一起時(shí)，競爭對手要確定和復(fù)制其確切的來源就變得更加困難?？紤]一下極為成功的折扣雜貨零售商阿爾迪（Aldi）公司的案例。為了提出其價(jià)格低廉的價(jià)值主張，阿爾迪完全重新設(shè)計(jì)了一家超市的典型業(yè)務(wù)系統(tǒng)：只有大約1,500種產(chǎn)品，而不是30,000種產(chǎn)品；只有一種自有品牌或私家品牌的長襪，而不是數(shù)百種全國品牌的長襪；貨盤和手推車上的補(bǔ)貨品種非常少，從而避免了成本不菲的手工整理貨架的任務(wù)。鑒于任何希望復(fù)制整個(gè)這種系統(tǒng)的超市都需要做出巨大的變革，因此要模仿阿爾迪的價(jià)值主張非常困難。
為了戰(zhàn)勝市場，就需要回答在哪個(gè)市場競爭的問題。研究表明，用于確定戰(zhàn)略的分析單位（從根本上說，就是將一個(gè)市場細(xì)分到何種程度）會極大地影響資源分配，從而影響成功的可能性：以不同的方式劃分同樣的業(yè)務(wù)，會導(dǎo)致截然不同的資本分配方式。
什么是最恰當(dāng)?shù)木?xì)化水平？有理由增加最精細(xì)的潛在目標(biāo)細(xì)分市場：考慮30～50個(gè)——而不是更常見的大約五個(gè)——細(xì)分市場。相比之下，在很多時(shí)候，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖來界定業(yè)務(wù)單元會使一些定義的市場變成空白，從一開始就縮小了戰(zhàn)略思考可能包括的范圍。
為了改進(jìn)自己的戰(zhàn)略，正確地定義和了解這些細(xì)分市場是企業(yè)可以做的最實(shí)用的事情之一。一家大型銀行的管理層曾將自己的快速增長和市場份額增加歸功于非常出色的客戶感受和滿意度。但通過在更精細(xì)的程度上對該銀行的市場進(jìn)行考察，結(jié)果表明，它的優(yōu)異表現(xiàn)可能90％都應(yīng)歸功于比較多地面向一個(gè)快速增長的城市，以及出現(xiàn)在一個(gè)快速增長的產(chǎn)品細(xì)分領(lǐng)域。這種洞見幫助該銀行避免將自己的戰(zhàn)略建立在關(guān)于什么因素對其整體運(yùn)營起作用和不起作用的錯(cuò)誤假設(shè)上。
新趨勢的不斷涌現(xiàn)是一種常態(tài)。然而，有許多戰(zhàn)略在延續(xù)現(xiàn)狀上所占的比重過大，因?yàn)樗鼈兪歉鶕?jù)過去3～5年的情況外推得出的，由于這一時(shí)間框架太短，因此難以捕捉到真正強(qiáng)大的市場力量。
例如，一項(xiàng)重大創(chuàng)新或在監(jiān)管、需求或技術(shù)上的一種外部沖擊可能會推動(dòng)一次快速而全面的行業(yè)轉(zhuǎn)型。但是，大多數(shù)趨勢的出現(xiàn)都相當(dāng)緩慢——以至于在某種趨勢影響到盈利之前，企業(yè)一般都沒有對其進(jìn)行回應(yīng)。到此時(shí)，再采取戰(zhàn)略上有效的應(yīng)對措施為時(shí)已晚，更遑論利用這種變化打造自己的優(yōu)勢。由于受到各種沉沒成本、不愿放棄傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，或仍然迷信以往的成功模式等因素的制約，管理者通常會推遲采取行動(dòng)。這種延誤代價(jià)不菲：考慮一下一些主要的連鎖旅行社因?yàn)檫t遲未能認(rèn)識到網(wǎng)上中介的力量而陷入的困境。與此相反，對于那些走在趨勢前面的企業(yè)來說，重大的市場轉(zhuǎn)型是一種機(jī)遇，使它們可以重新思考自己在從技術(shù)到分銷的各個(gè)領(lǐng)域的參與方式，以及調(diào)整自己的戰(zhàn)略，以適應(yīng)新的環(huán)境。
如今，可以廉價(jià)、便利和輕而易舉地將各種數(shù)據(jù)資料組合成詳盡的分析報(bào)告，這些報(bào)告可使企業(yè)高管們愜意地感到，自己擁有一種情報(bào)靈通、信息全面的戰(zhàn)略。但是，這些數(shù)據(jù)資料很多都是毫無意義的“噪聲”，而且其中的大部分信息競爭對手普遍也能獲得。此外，對現(xiàn)成資料例行公事的分析會轉(zhuǎn)移企業(yè)的注意力，使其忽視產(chǎn)生洞見的優(yōu)勢在于：隱藏在噪聲中的微弱信號。
在20世紀(jì)90年代，當(dāng)把音樂刻錄到CD光盤上的技術(shù)出現(xiàn)時(shí)，沒有人知道數(shù)字化將會如何發(fā)展；當(dāng)時(shí)，MP3音頻壓縮格式、端對端的文件共享，以及基于互聯(lián)網(wǎng)的流媒體技術(shù)尚未出現(xiàn)。但是，一家擁有著名錄音產(chǎn)品品牌的公司比其他企業(yè)更迅速地認(rèn)識到，如果消費(fèi)者開始復(fù)制音頻資料，版權(quán)保護(hù)的實(shí)際優(yōu)勢可能很快就會被削弱。由于及早認(rèn)識到了這種可能性，使該公司的首席執(zhí)行官能在其他每個(gè)人都假設(shè)當(dāng)時(shí)的現(xiàn)狀并未受到威脅的基礎(chǔ)上，高價(jià)出售了其錄音業(yè)務(wù)。
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缺乏洞見一種新穎的戰(zhàn)略洞見——你的企業(yè)能預(yù)見到其他企業(yè)認(rèn)識不到的某種事物——是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)之一。它可以幫助企業(yè)將其資源集中在一些可使自己鶴立雞群的行動(dòng)上。這就使以下結(jié)果相當(dāng)有趣：在最近一次對2,135名全球高管的調(diào)查中，只有35％的高管認(rèn)為，自己的戰(zhàn)略建立在獨(dú)到而有效的洞見之上。這一比例數(shù)大大低于其他九項(xiàng)測試的平均值——62%，在這些測試中，我們要求高管們對照標(biāo)準(zhǔn)衡量自己的戰(zhàn)略。 此外，只有14%的受訪高管將“新穎的洞見”列入了影響財(cái)務(wù)業(yè)績的前三項(xiàng)戰(zhàn)略要素之中。一個(gè)可能的解釋是：信息的廣泛可用性和采用成熟的戰(zhàn)略框架使人產(chǎn)生了一種印象，即“每個(gè)企業(yè)都知道我們所知道的信息，而且可能正以與我們相同的方式來分析這些數(shù)據(jù)資料。” 危險(xiǎn)是顯而易見的：如果戰(zhàn)略專家質(zhì)疑自己提出新穎洞見的能力，他們就不太可能獲得最有可能使自己有別于競爭對手的相對優(yōu)勢。 如欲了解完整的調(diào)查結(jié)果，請參閱“麥肯錫全球調(diào)查：測試戰(zhàn)略 ”。 | ||
提出慧眼獨(dú)具的洞見并不容易。事實(shí)上，這是優(yōu)秀戰(zhàn)略的基本要素，而大多數(shù)企業(yè)都未能很好解決這一問題（參見附文“缺乏洞見”）。找出問題可以幫助你著手解決問題。首先列出一個(gè)簡短的問題清單，而這些問題的答案將對企業(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響——例如，“如果印度的發(fā)展遇到暫時(shí)困難或陷于停滯，我們將會后悔做了什么事？我們要怎樣做才不會后悔？” 在這樣做時(shí)，不要忘了仔細(xì)審查那些支持既有業(yè)務(wù)模式的各種假設(shè)，包括明顯的和隱含的假設(shè)。它們是否還適合當(dāng)前的環(huán)境？
另一個(gè)關(guān)鍵是，要通過實(shí)地調(diào)查或研究——而不是對所有其他人都在使用的相同行業(yè)報(bào)告“炒冷飯”——收集新的數(shù)據(jù)資料。同樣，尋找新穎的方式來分析這些數(shù)據(jù)資料，可以產(chǎn)生具有說服力的新洞見。例如，一家我們熟知的連鎖超市，最近基于用一種新的分組算法得到的出人意料的結(jié)果，重新反思了其商店網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略。
制定戰(zhàn)略的一個(gè)主要挑戰(zhàn)是，我們必須現(xiàn)在就做出抉擇，但其結(jié)果卻出現(xiàn)在一個(gè)我們無法完全了解或控制的未來環(huán)境中。納入不確定性的一個(gè)關(guān)鍵步驟是，嘗試準(zhǔn)確地描述你所面對的不確定性屬于哪種類型——令人吃驚的是，在許多企業(yè)中，這種做法竟然非常少見。在多年的工作中，我們一直強(qiáng)調(diào)，不確定性有四種不同的級別。第一級提供了對未來前景相當(dāng)清晰的看法：給出了其嚴(yán)密性足以支持明確決策的一系列結(jié)果。在第二級，有許多可以確認(rèn)的結(jié)果，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對這些結(jié)果未雨綢繆。在第三級，可能出現(xiàn)的結(jié)果不是用一組時(shí)間點(diǎn)來表示，而是用一個(gè)可以理解為概率分布的范圍來表示。第四級的特點(diǎn)是總體上模糊不清，即使是結(jié)果的分布也是未知的。
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)在評估不確定性的級別時(shí)總是左右搖擺，要么過于簡單化地假設(shè)自己在第一級運(yùn)營（并做出大膽但未必正確的時(shí)間點(diǎn)預(yù)測），要么被一種不必要的悲觀情緒所控制，認(rèn)為自己處于無能為力的第四級。其實(shí)在每種情況下，通過仔細(xì)分析形勢，通常都能將不確定性重新劃分到處于中間地帶的第二級和第三級。
承諾與靈活性以彼此成反比的方式存在：你做出的承諾越大，留下的靈活性就越小。這種緊張關(guān)系是戰(zhàn)略的核心挑戰(zhàn)之一。事實(shí)上，隨著時(shí)間的推移，戰(zhàn)略的表達(dá)完全可以做到在承諾與靈活性之間實(shí)現(xiàn)恰當(dāng)?shù)钠胶狻?/p>
為了有效地進(jìn)行這種權(quán)衡。必須了解哪些決策會涉及到承諾。在任何一個(gè)大型企業(yè)中，每年都會有數(shù)百人做出數(shù)千項(xiàng)決策。其中只有少數(shù)屬于戰(zhàn)略決策：這些決策涉及到通過對長期持有的、企業(yè)特有的資產(chǎn)進(jìn)行難以逆轉(zhuǎn)的投資來實(shí)現(xiàn)的承諾。承諾是獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的唯一途徑。
在一個(gè)不確定的世界中，戰(zhàn)略不只是關(guān)于在哪里競爭以及如何競爭，而且還包括在什么時(shí)候競爭。太早參與競爭可能是一種冒險(xiǎn)行為。太晚參與競爭也很危險(xiǎn)，或者是因?yàn)闄C(jī)會稍縱即逝，或者是因?yàn)楦偁帉κ挚赡芤褗Z得先機(jī)，而你的企業(yè)只能做局外人、作壁上觀。靈活性是必不可少的戰(zhàn)略要素，它使企業(yè)能在風(fēng)險(xiǎn)/回報(bào)權(quán)衡似乎最有利時(shí)做出承諾。
你有可能真的相信，自己有一項(xiàng)能戰(zhàn)勝市場的戰(zhàn)略，而實(shí)際上，你卻做不到這一點(diǎn)。有時(shí)，這是因?yàn)橐恍┠銦o法控制的力量發(fā)生了變化。而在其他一些情況下，其原因則是自己并未意識到的思維偏差。
行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家已經(jīng)確認(rèn)了人的大腦具有的許多特點(diǎn)，這些特點(diǎn)在我們更廣泛的、私人化的環(huán)境中往往屬于長處，但在商業(yè)決策領(lǐng)域卻可能與我們作對。最大的害處包括盲目樂觀（我們傾向于希望獲得最好的結(jié)果，并且過分相信自己的預(yù)測和能力）、錨定效應(yīng)（將我們對某種事物的評價(jià)限定在一個(gè)主觀臆斷的參考點(diǎn)上）、損失規(guī)避（過分強(qiáng)調(diào)避免負(fù)面影響，因此回避值得一冒的風(fēng)險(xiǎn)）、確認(rèn)偏見（過于看重能證實(shí)我們主張的信息）、羊群效應(yīng)（在從眾時(shí)才感到安心）和優(yōu)勝者偏見（基于對提出創(chuàng)意的人的好感，而給予該創(chuàng)意好評）。
制定戰(zhàn)略特別容易犯邏輯上的錯(cuò)誤，因?yàn)樗且揽客馔品绞?，通過現(xiàn)在觀察到的一系列復(fù)雜因素，去贏得未來的勝利。這一領(lǐng)域特別容易滋生兩大推論問題：歸因錯(cuò)誤（被“光環(huán)效應(yīng)”所支配）和生存者偏差（忽視“沉默的失敗者墓地”）。歸因錯(cuò)誤是將成功錯(cuò)誤地歸因于一些可見的因素；它在戰(zhàn)略上表現(xiàn)為“事后諸葛亮”，以及假定復(fù)制另一家企業(yè)的行動(dòng)將會導(dǎo)致類似的結(jié)果。生存者偏差則是引用基于幸存的群體，而沒有考慮那些未能存活者的分析結(jié)果，來講述自己的故事：這種做法會歪曲我們對什么導(dǎo)致了成功的看法，并且不可能提出什么可能會導(dǎo)致失敗的洞見——幸存者僅僅是運(yùn)氣更好嗎？案例研究有其重要性，但在現(xiàn)實(shí)中，“事后諸葛亮”并不是20/20預(yù)測法則。存在太多未被發(fā)現(xiàn)的因素。
提出多種假設(shè)和可能的解決方案供決策者選擇，是“去偏見”決策的一種方式。很多時(shí)候，人們的典型做法是，先提出一種有希望被采納的假設(shè)，然后不遺余力地構(gòu)建一個(gè)事實(shí)基礎(chǔ)來驗(yàn)證它。與此相反，至關(guān)重要的是，要在決策時(shí)引入新的觀點(diǎn)，并保持一種勇于質(zhì)疑的企業(yè)文化，在這種文化中，鼓勵(lì)人們履行提出異議的義務(wù)。
嚴(yán)格來說，本項(xiàng)測試和下一項(xiàng)測試并不是關(guān)于戰(zhàn)略本身，而是關(guān)于你在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)進(jìn)行的投資——根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，這種區(qū)別很快就會變得毫無意義，因?yàn)檫@兩者不可避免地會相互交織在一起。許多很好的戰(zhàn)略在執(zhí)行時(shí)功虧一簣，就是因?yàn)樵诮M織中——尤其是在最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中——缺乏足夠的自信，在高管團(tuán)隊(duì)中，只要有一兩個(gè)持懷疑態(tài)度的人，就可能將戰(zhàn)略變革扼殺在搖籃之中。
在那些需要改變戰(zhàn)略的企業(yè)中，這通常是因?yàn)橥獠凯h(huán)境的變化已使支撐企業(yè)以前戰(zhàn)略的假設(shè)變得陳舊過時(shí)。為了推進(jìn)新戰(zhàn)略的實(shí)施，你需要有一種流程，使管理人員能公開質(zhì)疑陳舊的假設(shè)，并允許他們提出一套適應(yīng)當(dāng)前新形勢的新理念。僅僅通過冗長的報(bào)告和陳述，不太可能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。這種社交流程也不需要在正式的會議上完全接受各種新理念——團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、建立共識、公開和彌合分歧、調(diào)整和承擔(dān)責(zé)任。
在管理層進(jìn)行了精彩的陳述后，首席執(zhí)行官和董事會不應(yīng)該被自己感受到的火熱激情所欺騙。他們必須確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)都真正接受支持這種戰(zhàn)略的新理念。這種要求意味著，通過獲得一些體驗(yàn)，使決策者們走上發(fā)現(xiàn)之旅，這些體驗(yàn)將幫助他們從內(nèi)心深處領(lǐng)會到，新戰(zhàn)略的要求與多年來為他們帶來了成功的舉動(dòng)和行為之間可能存在錯(cuò)位。例如，通過訪問工廠和客戶，或者到自己的企業(yè)計(jì)劃進(jìn)入的某個(gè)國家出差，可以讓領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)親自會見關(guān)鍵的利益相關(guān)方。實(shí)物模型、視頻剪輯和虛擬體驗(yàn)也可以提供幫助。
在實(shí)施任何新戰(zhàn)略時(shí)，對于自己企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)和各種能力，必須明確地界定你“從哪里來”（現(xiàn)狀）、“到哪里去”（目標(biāo)）。要對推進(jìn)戰(zhàn)略所需要的各項(xiàng)變革措施擬定一份詳細(xì)的意見，并確保有高管專人負(fù)責(zé)的流程和機(jī)構(gòu)安排到位，以實(shí)現(xiàn)這些變革。簡言之，這是一項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃。每個(gè)人都必須清楚應(yīng)該怎樣做。應(yīng)確保每一項(xiàng)重要的“從……到……的變革”都與推動(dòng)其實(shí)現(xiàn)的能力相匹配。此外，由于所有這些變革往往都表現(xiàn)為一次重大的組織轉(zhuǎn)型，因此，確保你和你的高管團(tuán)隊(duì)在充分利用為變革管理提供可靠建議的主要研究成果和經(jīng)驗(yàn)——而這是一個(gè)超出了本文范圍的話題！
最后，不要忘記，確保你目前的資源分配流程與你的戰(zhàn)略保持一致。如果你想知道它實(shí)際情況如何，看一看最優(yōu)秀的人才和最慷慨的預(yù)算都流向何處——并且準(zhǔn)備徹底變革這些流程。為使預(yù)算與戰(zhàn)略保持一致而付出的努力將會獲得許多倍的回報(bào)。
當(dāng)我們與許多全球最大企業(yè)的數(shù)百位高管討論了這些測試項(xiàng)目后，我們深信，這些主題很多都是在組織中進(jìn)行戰(zhàn)略對話的一部分。但是，我們也一次又一次地聽到，對這些問題的討論——正如一位在日本的高管最近告訴我們的——往往是“隨意的、同步的，也是極其混亂的”。我們希望，事實(shí)將會證明，這些測試項(xiàng)目是一種簡單而有效的矯正方法：一種能快速識別高管的戰(zhàn)略思維存在哪些差距的手段，啟發(fā)他們的思維，使其以新的方式利用戰(zhàn)略來創(chuàng)造價(jià)值，并提高戰(zhàn)略制定流程本身的質(zhì)量。
