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從培訓(xùn)計劃中獲得更多收益(續(xù)) - 麥肯錫季刊 - 培訓(xùn)計劃 - 組織 - 人才

從培訓(xùn)計劃中獲得更多收益

2.揭露有害的思維模式

即使員工們確實(shí)學(xué)會了向他們傳授的技能,但他們在很多時候卻并沒有應(yīng)用它。如果發(fā)生這種情況,培訓(xùn)的種種努力將會付之東流——不管它有多么出色。傳統(tǒng)的思維模式是造成這種問題的一個常見原因。因此,企業(yè)應(yīng)該以與它們診斷技能差距同樣精準(zhǔn)的方式,揭示出這些有問題的思維模式。

例如,兩年多來,一家擁有大型賣場的零售商一直試圖提高其對客戶的關(guān)注度。它投資數(shù)百萬美元,向員工傳授一種五步銷售流程,監(jiān)測客戶的反饋,并推出了電子學(xué)習(xí)計劃,以提高其員工對所銷售產(chǎn)品的知識。銷售人員通過了每種規(guī)定的認(rèn)證考試,但仍然無法在銷售現(xiàn)場使用學(xué)到的新技能??蛻舴答伜蜕痰陿I(yè)績依然不見起色。

為了找出原因,該公司采取了員工訪談、焦點(diǎn)小組和調(diào)查研究等組合措施。兩種帶來困擾的思維模式逐漸顯露出來。首先,銷售人員基本上認(rèn)為,購物者的行為方式已經(jīng)改變,所以,他們現(xiàn)在主要是在商店里隨意瀏覽,而大部分購物都是在網(wǎng)上完成。因此,員工們將關(guān)照購物者與低回報聯(lián)系起來。其次,在什么樣的消費(fèi)者會掏錢購物的問題上,銷售人員仍然持有年齡、性別和種族成見——并且往往會忽視其他消費(fèi)者。一項(xiàng)對購物者的調(diào)查研究、購買情況和轉(zhuǎn)換率數(shù)據(jù)都證實(shí),這兩種思維模式都是錯誤的。

該公司重新開展了培訓(xùn)工作,現(xiàn)在的培訓(xùn)立足于對這兩種思維模式的公開討論,用事實(shí)來消除誤解,并重新建立為客戶服務(wù)的積極性。銷售人員開始運(yùn)用他們已經(jīng)學(xué)會的各種銷售方法,在一些試點(diǎn)商店中,這些技能很快推動轉(zhuǎn)化率提高了 150個基點(diǎn),其凈收入也增加了20%。

3.使領(lǐng)導(dǎo)人親力親為

為了確保學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)在培訓(xùn)結(jié)束后仍能持續(xù)發(fā)揮作用,企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人必須率先提供有針對性的支持。這一點(diǎn)聽起來似乎顯而易見,但我們卻注意到這樣的情況:領(lǐng)導(dǎo)人只是原則上贊同培訓(xùn)計劃的目標(biāo),并未將其反映在自己的行為上,這無異于暗示員工變革并非勢在必行,許多培訓(xùn)計劃因此而陷于停頓。

例如,一家工業(yè)企業(yè)注意到了提升其市場營銷部門營銷技能的需求。人力資源部門啟動了一項(xiàng)精心制定的培訓(xùn)計劃。該計劃基于對優(yōu)秀營銷人員必須具備的新技能的明確定義,其中包括了由一所一流大學(xué)開發(fā)的課程。同時,該公司還聘請了幾名員工,他們擁有公司正試圖培育的營銷技能,并被認(rèn)為會幫助自己的同事掌握這些技能。然而,在營銷部門的員工完成了這項(xiàng)培訓(xùn)計劃之后,高層管理人員仍然表示對該部門的能力感到失望。更糟糕的是,許多營銷人員似乎把時間都花費(fèi)在與真正的市場營銷無關(guān)的事情上,如解決客戶服務(wù)遇到的問題。

經(jīng)過更仔細(xì)的研究才發(fā)現(xiàn),新的營銷技能并沒有扎下根來,因?yàn)樵摴緵]有對部門領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行培訓(xùn),他們?nèi)狈Ρ匦璧募寄?,不能有效地充?dāng)角色楷模。此外,這些領(lǐng)導(dǎo)人并不準(zhǔn)備改變自己召開會議、對品牌管理或廣告投放計劃進(jìn)行決策、進(jìn)行績效對話,或指導(dǎo)其它員工掌握營銷技巧的方式。因此,員工們感到,他們的老板對于讓他們運(yùn)用新的營銷技能并不是特別感興趣,他們應(yīng)該繼續(xù)把大量時間都花在一些老的活動(如解決客戶危機(jī))上。

如果業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人能親自參與培訓(xùn)計劃的設(shè)計與執(zhí)行,并將自己與新的工作方式聯(lián)系起來,結(jié)果就要好得多。例如,一家消費(fèi)品企業(yè)希望加強(qiáng)自己的市場營銷技能,它首先讓來自各個職能部門的高級經(jīng)理們參與關(guān)于需要哪些營銷技能的詳細(xì)討論。隨后,營銷部門領(lǐng)導(dǎo)人調(diào)整了相關(guān)的流程——例如,與產(chǎn)生客戶洞見相關(guān)的流程——以明確地利用培訓(xùn)計劃的內(nèi)容。為了讓員工理解應(yīng)用這些新技能的重要性,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人率先完成了整個培訓(xùn);然后,許多領(lǐng)導(dǎo)人還講授了后續(xù)的培訓(xùn)課程,并充當(dāng)角色楷模,以強(qiáng)化新的行為模式??偟膩砜?,該培訓(xùn)計劃極大地提高了業(yè)務(wù)績效,幫助該公司的單位出貨量從下滑或持平狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)閮晌粩?shù)的大幅增長,并使該公司的凈銷售額和運(yùn)營利潤從增長乏力轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)勁增長,復(fù)合年增長率達(dá)到9%。

用到工作崗位上去
4.強(qiáng)化新技能

在任何培訓(xùn)計劃結(jié)束時,都很少有參訓(xùn)員工完全做好了將新學(xué)到的技能應(yīng)用到實(shí)際工作中的準(zhǔn)備。畢竟舊習(xí)難改,因此,強(qiáng)化和支持員工剛學(xué)會的各種新的行為規(guī)范至關(guān)重要。此外,企業(yè)通常期望員工回到工作崗位,并找到適合自己的、能將他們學(xué)到的技能融入自己日常工作之中的方式,而這往往要占用他們大量工作時間。

對于一家試圖提高其糟糕的績效管理技能的生物技術(shù)公司來說,這是一個特別困難的問題 (事實(shí)上,在這種努力的開始階段,績效管理水平非常低下,員工們甚至沒有崗位描述)。該公司努力進(jìn)行改進(jìn),并對所有管理人員進(jìn)行培訓(xùn),使其掌握必需的技能。但是,當(dāng)這些管理人員回到工作崗位后,他們抽不出時間將績效考核融入自己的工作流程之中,而且無人幫助他們這樣去做。兩年以后,什么也沒有改變,那些管理人員學(xué)到的所有技能都已付之東流。

而一家也試圖提高其績效管理技能的大型制造商的經(jīng)歷正好與此相反。該公司對生產(chǎn)一線的主管進(jìn)行了培訓(xùn),內(nèi)容是關(guān)于如何指導(dǎo)一線工人,以及怎樣與他們更好地進(jìn)行績效對話,而且這些主管同意馬上開始實(shí)際應(yīng)用這些新技能。這些主管甚至自制了一些可作為“備忘簿”的卡片,用于指導(dǎo)績效對話。

但回到車間后,各種各樣的干擾,忙于到處“救火”,以及其他一些現(xiàn)實(shí)障礙,它們很容易就重新陷入舊的習(xí)慣之中。事實(shí)上,在培訓(xùn)結(jié)束一周以后進(jìn)行的一次檢查表明,這些主管們沒有實(shí)行任何新的行為規(guī)范。當(dāng)公司高管追問原因時,情況就變得明晰起來:這些主管根本抽不出時間——部分是因?yàn)橹笇?dǎo)工人和進(jìn)行反饋對話都是很困難的工作,另外,也因?yàn)檫@些主管認(rèn)為,管理層不會支持他們的努力。主管們指出,以前的培訓(xùn)演練從來都是“虎頭蛇尾”,后續(xù)措施沒有跟上。

為了表明這一次培訓(xùn)與以往不同,公司高管堅持要進(jìn)行這種反饋對話,他們甚至跟隨這些主管下到車間,為他們提供幫助。雖然與此相關(guān)的每個人對此都不太習(xí)慣,但主管們很快獲得了利用新技能的信心,并開始見到成效。事實(shí)上,在僅僅兩個月之內(nèi),勞動生產(chǎn)率、可靠性和安全性都有所提高,這家工廠的產(chǎn)量也比過去增加了25%。

5.衡量培訓(xùn)的影響

衡量培訓(xùn)的影響似乎是基本要求,但大多數(shù)企業(yè)卻根本沒有這樣做。麥肯錫的研究發(fā)現(xiàn),只有50%的企業(yè)會費(fèi)神去跟蹤參訓(xùn)者對培訓(xùn)計劃的反饋意見。更糟的是,只有30%的企業(yè)使用任何其他類型的評價標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然,這就意味著,許多企業(yè)是通過詢問參訓(xùn)者是否喜歡這種培訓(xùn),作為衡量培訓(xùn)效果的主要標(biāo)準(zhǔn)。這種評價方法的風(fēng)險在于,它除了鼓勵“寓教于樂”的形式重于強(qiáng)調(diào)實(shí)質(zhì)性內(nèi)容之外,還懲罰那些迫使參訓(xùn)員工跳出窠臼的培訓(xùn)計劃。此外,它會使人力資源部門和培訓(xùn)計劃的其他開發(fā)者對培訓(xùn)計劃的影響缺乏清晰的認(rèn)識。對這一問題的解決方案是:無論多么困難,都必須對照旨在改進(jìn)的業(yè)務(wù)指標(biāo),來跟蹤培訓(xùn)計劃的影響。如果不可能這樣做,那么衡量一些領(lǐng)先指標(biāo)(如行為方式的實(shí)際變化),也可以提供一些洞見。

培訓(xùn)可能會以各種不同的方式誤入歧途。但是,最重大的失誤往往發(fā)生在課堂之外。在培訓(xùn)開始之前,通過集中精力為培訓(xùn)創(chuàng)建一種能夠接受的思維模式——并確保有一個能為培訓(xùn)后的員工提供支持的環(huán)境——企業(yè)就能大大提高其培訓(xùn)計劃對業(yè)務(wù)的影響力。

作者簡介:

Aaron DeSmet是麥肯錫休斯敦分公司董事,Monica McGurk是亞特蘭大分公司董事,Elizabeth Schwartz是新澤西分公司副董事。

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