掌握以下企業(yè)管理公共理論和基礎(chǔ)工具，這將成為你作為一個(gè)專業(yè)人力資源工作者的優(yōu)勢(shì)之一
1 戰(zhàn)略框架
2 戰(zhàn)略實(shí)施模型
3 波特價(jià)值鏈分析
4 戰(zhàn)略管理過程
5 洛克希德法
6 組織變革的戰(zhàn)略類型
7 決策樹
8 基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)技術(shù)
9 蒙特卡羅模擬技術(shù)
10 阿姆科公司事前測(cè)感技術(shù)
11 希布納的預(yù)測(cè)七原則
12 組織決策的卡耐基模式
13 阿爾布雷克特組織政治分析
14 賦權(quán)分析矩陣
15 馬斯洛的人類需求五層次理論
16 赫茨伯格的雙因素理論
17 奧德費(fèi)ERG理論
18 麥克利蘭成就激勵(lì)理論
19 波特和勞勒的綜合激勵(lì)模型
20 期權(quán)的六要素法
21 弗魯姆期望理論
22 亞當(dāng)斯公平理論
23 斯金納強(qiáng)化理論
24 埃德溫洛克目標(biāo)設(shè)置理論
25 股權(quán)陷阱規(guī)避法
26 工作分析信息的種類
27 工作分析的步驟
28 因素比較法
29 因素計(jì)點(diǎn)法
30 分類法
31 排序法
32 問卷法
33 訪談法
34 工作日志法
35 實(shí)踐法
36 結(jié)構(gòu)化面試法
37 豐田公司選拔計(jì)劃
38 崗位評(píng)價(jià)的權(quán)重系數(shù)確定法
39 管理評(píng)價(jià)中心法
40 內(nèi)部選拔的方法
41 外部選拔的方法
42 員工的投入與收益分析法
43 格蘭丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論
44 效率\設(shè)備\崗位\比例定員法
45 平衡記分法
46 勝任特征模型
47 明尼蘇達(dá)多相個(gè)性測(cè)驗(yàn)
48 艾森格人格測(cè)驗(yàn)
49 卡特爾16種因素測(cè)驗(yàn)
50 比奈-西蒙智力測(cè)驗(yàn)
51 羅夏墨跡測(cè)驗(yàn)
52 勒溫的場(chǎng)論
53 卡茲的組織壽命學(xué)說
54 庫克創(chuàng)造力曲線
55 默里與摩根的主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)
56 皮亞爾故事測(cè)驗(yàn)
57 科爾伯格兩難故事測(cè)驗(yàn)
58 中松義郎的目標(biāo)一致理論
59 赫茨伯格工作豐富化模型
60 比德返轉(zhuǎn)原理
61 沖擊晉升模式分析
62 蔓藤晉升模式分析
63 旅行保險(xiǎn)公司工作豐富模型
64 TRW五合一
65 階層淘汰
66 斯坦福壓力管理
67 Lawrences.Kleimand的16項(xiàng)措施
68 管理人員的開發(fā)規(guī)劃
69 通用的培訓(xùn)技術(shù)
70 培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)技術(shù)
71 素質(zhì)訓(xùn)練卡
72 職務(wù)輪換法
73 培訓(xùn)八步法
74 企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境塑造法
75 培訓(xùn)評(píng)估信息收集法
76 培訓(xùn)收益評(píng)價(jià)法
77 薪酬水平與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法
78 工資曲線\工資分級(jí)方法
79 崗位工資設(shè)計(jì)方法
80 職位歸類法
81 薪資調(diào)查法\薪金調(diào)查指標(biāo)
82 報(bào)酬策略與目標(biāo)確定法
83 百事公司員工福利分析
84 績效工資設(shè)計(jì)方法
85 哈佛談判項(xiàng)目規(guī)劃
86 亨登談判策略
87 奧斯本的頭腦風(fēng)暴法
88 個(gè)人溝通的基本模式
89 員工溝通技巧
90 管理者溝通評(píng)估方法
91 彼德斯的領(lǐng)導(dǎo)方法
92 工作豐富化的步驟
93 團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練法
94 團(tuán)隊(duì)溝通技術(shù)
95 團(tuán)隊(duì)間沖突管理策略
96 團(tuán)隊(duì)素質(zhì)評(píng)估法
97 高效團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式
98 有效團(tuán)隊(duì)特征分析
99 沖突處理的方法
100 德爾菲法、人力置換圖
101 趨勢(shì)預(yù)測(cè)法（數(shù)學(xué)預(yù)測(cè)）
102 競(jìng)爭環(huán)境分析
103 外部環(huán)境因素分析
104 環(huán)境不確定因素處理
105 管理人員判斷法
106 經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法（工作負(fù)荷）
107 馬爾可夫鏈模型
108 常規(guī)管理法（檔案數(shù)據(jù)分析）
109 內(nèi)部環(huán)境SWOT分析
110 職業(yè)階段的劃分
111 約翰﹒霍蘭德的職業(yè)性向選擇
112 企業(yè)人力資本增值的途徑
113 計(jì)算機(jī)化信息系統(tǒng)工程
114 埃德加﹒施恩職業(yè)錨的預(yù)測(cè)
115 人生階段的劃分
116 勞動(dòng)爭議處理的基本原則
117 勞動(dòng)爭議解決的途徑和方法
118 勞動(dòng)關(guān)系的法律特征
119 勞動(dòng)協(xié)商和談判模式
120 風(fēng)險(xiǎn)管理過程分析法
121 假定情景演練法
122 人力資源指標(biāo)分析庫
123 人員訪談法
124 組織生命周期
125 組織氣候分析
126 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)
127 問卷調(diào)查法
128 員工滿意度調(diào)查
129 現(xiàn)場(chǎng)觀察法
130 文件查閱法
131 有效組織的7S要素模型
132 策略經(jīng)營單位
-- The End –
1、戰(zhàn)略框架
公司層戰(zhàn)略框架
公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務(wù)組合矩陣
總戰(zhàn)略
穩(wěn)定性
穩(wěn)定性戰(zhàn)略(Stability strategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄。
判定一個(gè)組織是否在實(shí)行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。如果找不到其他理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。
增 長
增長戰(zhàn)略(Growth strategy)這個(gè)術(shù)語意味著提高組織經(jīng)營的層次，這包括一些通行的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場(chǎng)份額。增長可以通過直接擴(kuò)張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式實(shí)現(xiàn)。
像沃爾瑪公司和麥當(dāng)勞公司是以直接擴(kuò)張的方式追求增長，當(dāng)然另外有些公司采用合并的方式增長。
收 縮
收縮戰(zhàn)略(Retrenchment strategy)——減小經(jīng)營規(guī)模或是多元化經(jīng)營的范圍?，F(xiàn)在有少企業(yè)實(shí)行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國著名的大公司——通用動(dòng)力公司、美孚石油公司(Mobil Oil）、伊斯特曼-柯達(dá)公司、大通曼哈頓銀行，以及聯(lián)合碳化公司(Union Carbide)等。
組 合
組合戰(zhàn)略(Combination strategy)是同時(shí)實(shí)行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。例如，公司的某種事業(yè)可能實(shí)行增長戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實(shí)行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略。1992年春季，通用汽車公司迅速擴(kuò)展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削減它的美國國內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。
公司業(yè)務(wù)組合矩陣
制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)(Boston Consulting Group,BCG)于70年代初期開發(fā)的。
這種方法將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBUs)標(biāo)在一種2維的矩陣上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。
BCG矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場(chǎng)份額，縱軸表示預(yù)計(jì)的市場(chǎng)增長。說得更明確一些，高市場(chǎng)份額意味著該項(xiàng)業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；高市場(chǎng)增長定義為銷售額至少達(dá)到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素）。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。
（1）問題兒童(問題產(chǎn)品、problem child) 亦稱為野貓(wildcat)或問號(hào)(question mark)，這里屬于高度成長、低占有率的產(chǎn)品。管理當(dāng)局應(yīng)該仔細(xì)考慮，是否要花費(fèi)更多的資金來提高市場(chǎng)占有率，以開創(chuàng)更美好的明天，或是縮小經(jīng)營規(guī)模，甚至完全退出市場(chǎng)。
（2）明日之星(明星產(chǎn)品、star) 這是屬于高度成長、高占有率的產(chǎn)品。由于成長快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現(xiàn)金，反而還需要投下資金，以擴(kuò)大市場(chǎng)，強(qiáng)化通與推廣，使自己能夠更上一層樓，并在未來獲取更多、更長遠(yuǎn)的利益。
（3）搖錢樹(金牛產(chǎn)品、cash cow) 這是屬于低度成長、高占有率的產(chǎn)品。由于競(jìng)爭已經(jīng)趨于穩(wěn)定，因此，它可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，以供廠商發(fā)展新產(chǎn)品，并培養(yǎng)逐漸升成的明日之星，可說是廠商的“金庫”。
（4）落水狗(瘦狗產(chǎn)品、dog) 變稱為現(xiàn)金陷阱，這里屬于低度成長、低占有率的產(chǎn)品，它或許還能自給自足，甚或?qū)麧櫵胸暙I(xiàn)，但行銷人員必須認(rèn)清真相，不要因?yàn)楦星橐蛩?，而將資金繼續(xù)浪費(fèi)在沒有明天的產(chǎn)品上，除非產(chǎn)品本身仍有可為，否則，壯士斷腕才是上策。
對(duì)理解BCG矩陣來說，重要的是假定在累積學(xué)習(xí)曲線(Cumulative Learning Curve)效應(yīng)。該假定認(rèn)為，如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)累積的每一個(gè)顯著的增加，都會(huì)帶來可預(yù)計(jì)的單位產(chǎn)品成本的下降。特別是，波士頓咨詢集團(tuán)斷言，銷售量每翻一番，單位產(chǎn)品成本一般會(huì)下降20%-30%，這個(gè)結(jié)論顯然是占有最大市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)將有最低的成本。
研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場(chǎng)份額的組織，將產(chǎn)生最高的長期利潤。因此，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的“奶”來，把現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的新投資限制在最必要的水平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務(wù)，對(duì)吉星業(yè)務(wù)的大量投資將獲得高額紅利。當(dāng)然，當(dāng)吉星業(yè)務(wù)的市場(chǎng)飽和及增長率下降時(shí)，它們最終會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金牛。最難作出的最關(guān)于問號(hào)業(yè)務(wù)的決策，其中一些應(yīng)當(dāng)出售，另一些有可能轉(zhuǎn)成吉星業(yè)務(wù)。但是問號(hào)是有風(fēng)險(xiǎn)的，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)限制投機(jī)性業(yè)務(wù)的數(shù)量。對(duì)于瘦狗不存在戰(zhàn)略問題——這些業(yè)務(wù)所得的現(xiàn)金可以用來收購或資助某些問號(hào)業(yè)務(wù)。
2：[戰(zhàn)略實(shí)施的模式]
戰(zhàn)略實(shí)施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實(shí)施過程中所采用的手段。一般有以下幾種模式：
（1）指揮型。在這種模式里，企業(yè)管理人員運(yùn)用嚴(yán)密的邏輯分析方法重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略制定問題。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計(jì)劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動(dòng)。一旦企業(yè)制定出滿意的戰(zhàn)略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略，而自己并不介入戰(zhàn)略實(shí)施的問題。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)不需要有較大的變化，實(shí)施的結(jié)果也就比較明顯。缺陷是不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性。職工會(huì)因此感到自己在戰(zhàn)略制定上沒有發(fā)言權(quán)，處于一種被動(dòng)執(zhí)行的狀態(tài)。
（2）變革型。與指揮型模式本反，在變革型模式中企業(yè)高層管理人員重點(diǎn)研究如何在企業(yè)內(nèi)實(shí)施戰(zhàn)略。他的角色是為有效地實(shí)施戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。為此，高層管理人員本人或在其他各方面的幫助下，進(jìn)行一系列變革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經(jīng)營范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)。該模式的優(yōu)點(diǎn)是從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實(shí)施問題，可以實(shí)施較為困難的戰(zhàn)略。但是，這種模式也有它的局限性，只能應(yīng)用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)。如果企業(yè)環(huán)境變化過快，企業(yè)來不及改變自己內(nèi)部的狀況，這種模式便發(fā)揮不出作用，同時(shí)，這種模式也是自上而下地實(shí)施戰(zhàn)略，同樣也不利于調(diào)動(dòng)職工的積極性。
（3）合作型。在這種模式里，負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其他的管理人員運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實(shí)施的問題。管理人員仍可以充分發(fā)表自己的意見，提出各種不同的方案。這時(shí)，高層管理人員的角色是一個(gè)協(xié)調(diào)員，確保其他管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調(diào)查研究。此模式的優(yōu)點(diǎn)是可以克服指揮型和變革型兩個(gè)模式的不足之處。這是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T在做決策時(shí)，可以直接聽取來自基層管理人員的意見，并將他們的意見加以綜合分析，保證了決策時(shí)所使用的信息的準(zhǔn)確性。在這個(gè)基礎(chǔ)上企業(yè)可以提高戰(zhàn)略實(shí)施的有效性。其缺陷一是在這種模式下決定的戰(zhàn)略實(shí)施方案會(huì)過于平穩(wěn)，缺乏由個(gè)人或計(jì)劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，二是在戰(zhàn)略實(shí)施方案的討論過程中，可能會(huì)由于某些職能部門善于表述自己的意見，而導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施方案帶有一定的傾向性。三是戰(zhàn)略實(shí)施方案的討論時(shí)間可能會(huì)過長，以致錯(cuò)過了企業(yè)面對(duì)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，不能對(duì)正在變化的環(huán)境迅速采取戰(zhàn)略行動(dòng)。
（4）文化型。文化型模式擴(kuò)大了合作型合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進(jìn)來。在這種模式里，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的高層管理人員首先提出自己對(duì)企業(yè)使命的看法，然后鼓勵(lì)企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計(jì)自己的工作活動(dòng)。在這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個(gè)人做出自己的決策。在這個(gè)模式里，戰(zhàn)略實(shí)施的方法很多。有的企業(yè)采取類似日本企業(yè)的社訓(xùn)，有的利用廠歌，也有的通過規(guī)章制度和其他影響職工行為的方式來進(jìn)行。所有這些方法最終要使管理人員和職工有共同的道德規(guī)范和價(jià)值觀念。這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實(shí)施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，每一個(gè)企業(yè)都或多或少地涉及到戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。這是前三個(gè)模式中所沒有的特點(diǎn)。但是，這種模式也有它的局限性。它要求企業(yè)里的職工有較高的素質(zhì)，受過較好的教育。否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功。同時(shí)，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。
（5）增長型。在這種模式里，為了使企業(yè)獲得更好的增長，企業(yè)高層管理人員鼓勵(lì)中下層管理人員制定與實(shí)施自己的戰(zhàn)略。這種模式與其他模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來自實(shí)踐第一線的管理人員的經(jīng)驗(yàn)與智慧，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己判斷，并不將自己的意見強(qiáng)加在下級(jí) 身上。在大型的多種經(jīng)營企業(yè)里，這種模式比較適用。因?yàn)樵谶@些企業(yè)里，高層管理人員面對(duì)眾多的部門，不可能真正了解每個(gè)部門所面臨的戰(zhàn)略問題和作業(yè)問題，不如放權(quán)給各部門，以保證成功地實(shí)施戰(zhàn)略。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是給中層管理人員一定的自主權(quán)，鼓勵(lì)他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機(jī)會(huì)按照自己的計(jì)劃實(shí)施戰(zhàn)略。同時(shí)，由于中下層管理人員和職工更直接面對(duì)戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)，可以及時(shí)地把握時(shí)機(jī)，自行調(diào)解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。因此，這種模式適合于變化較大的行業(yè)中的大型聯(lián)合企業(yè)。
3、波特價(jià)值鏈
由美國哈佛學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的"價(jià)值鏈分析法"（如下圖），把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。不同的企業(yè)參與的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際上只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才真正創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的"戰(zhàn)略環(huán)節(jié)"。企業(yè)要保持的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)。運(yùn)用價(jià)值鏈的分析方法來確定核心競(jìng)爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競(jìng)爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的優(yōu)勢(shì)既可以來源于價(jià)值活動(dòng)所涉及的市場(chǎng)范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價(jià)值鏈所帶來的最優(yōu)化效益?！?/p>
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4、戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略管理的益處
戰(zhàn)略管理的益處可以從財(cái)務(wù)收益和非財(cái)務(wù)收益兩個(gè)角度考察。從財(cái)務(wù)角度看，研究證明：運(yùn)用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)比那些不采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更能贏利、更為成功。高績效公司趨向于進(jìn)行系統(tǒng)化的計(jì)劃，以適應(yīng)未來內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。其計(jì)劃系統(tǒng)更加遵循戰(zhàn)略管理理論的公司，一般在產(chǎn)業(yè)中均表現(xiàn)出高水平的長期財(cái)務(wù)業(yè)績。從非財(cái)務(wù)收益角度看，戰(zhàn)略管理一般可以提供如下益處：
1、使人們認(rèn)識(shí)、重視和利用機(jī)會(huì)
2、使人們客觀的看待管理問題
3、加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制
4、將不利條件和變化的作用減至最小
5、使重要決策更好的支持已建立的目標(biāo)
6、使時(shí)間和資源更有效的分配于已確定的目標(biāo)
7、使企業(yè)將更少的時(shí)間和資源用于糾正錯(cuò)誤或?qū)ｍ?xiàng)決策
8、建立企業(yè)內(nèi)部人員溝通的 環(huán)境與條件
9、將個(gè)人的行為集合為整體的努力
10、為明確個(gè)人的責(zé)任提供了基礎(chǔ)
11、鼓勵(lì)前瞻式思維
12、提供了對(duì)待問題和機(jī)會(huì)的合作的、綜合的工作方法和積極的工作態(tài)度
13、鼓勵(lì)對(duì)變化采取積極的態(tài)度
14、加強(qiáng)企業(yè)管理的紀(jì)律和正規(guī)化 戰(zhàn)略管理更重要的貢獻(xiàn)不在于成文的決策本身，而在于制定這一決策的過程。溝通是成功進(jìn)行戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。通過決策過程的參與，管理者和雇員會(huì)更為自覺地以支持企業(yè)為己任。在這里，對(duì)話和參與是更為重要的要素。"戰(zhàn)略制定過程的主要目標(biāo)在于使全體管理人員和雇員了解企業(yè)并加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的責(zé)任感。戰(zhàn)略管理中的對(duì)話、溝通比一份裝幀精美的戰(zhàn)略管理文件本身更為重要。通過參與戰(zhàn)略制定過程，基層管理者便成為戰(zhàn)略的"所有者"。戰(zhàn)略的實(shí)施者成為戰(zhàn)略的主人，這是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。
進(jìn)行有效戰(zhàn)略管理的準(zhǔn)則
戰(zhàn)略管理過程必須遵循一些原則。否則就會(huì)犯錯(cuò)誤。一般而言，戰(zhàn)略管理的準(zhǔn)則包括：
1、要使戰(zhàn)略管理過程盡可能簡化和非程式化
2、要消除過于專業(yè)和神秘的計(jì)劃術(shù)語
3、戰(zhàn)略管理過程是促進(jìn)學(xué)習(xí)和行動(dòng)的過程，而不只是一個(gè)正式的控制系統(tǒng)
4、為避免程式化行為，要對(duì)任務(wù)分配、團(tuán)隊(duì)成員 、會(huì)議形式及計(jì)劃日程進(jìn)行變動(dòng)
5、過程不應(yīng)是完全可以預(yù)期的，環(huán)境也必須有所變化，以便激發(fā)創(chuàng)造性
6、要強(qiáng)調(diào)以數(shù)字支持但以文字?jǐn)⑹鰹橹鞯挠?jì)劃
7、要鼓勵(lì)那些向現(xiàn)行戰(zhàn)略所基于的假設(shè)發(fā)起挑戰(zhàn)的思想和行動(dòng)
8、要接受壞消息
9、要建立一種可以使戰(zhàn)略管理的作用和基本目的得到理解的文化
10、不要只是讓"技術(shù)專家"來共同選擇戰(zhàn)略管理過程
11、強(qiáng)調(diào)它是一個(gè)學(xué)習(xí)與行動(dòng)的過程
12、要注意到心理、社會(huì)和政治因素，以及支持它的信息設(shè)施和管理程序
13、思想的開放
總之，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭中應(yīng)采取主動(dòng)的而不是被動(dòng)的態(tài)度，應(yīng)當(dāng)努力影響、預(yù)測(cè)和發(fā)起事件而不僅是對(duì)事件作出反應(yīng)。戰(zhàn)略管理就是以這種態(tài)度進(jìn)行決策，它為決定企業(yè)未來發(fā)展方向提供了一種合乎邏輯的、系統(tǒng)化的和客觀的做法。對(duì)戰(zhàn)略制訂者來說，在選擇行動(dòng)方案時(shí)僅僅倚賴直覺通常會(huì)遇到很大的風(fēng)險(xiǎn)。成功的戰(zhàn)略制訂者要有足夠的時(shí)間來思考企業(yè)現(xiàn)在處于何處，未來又將向何處發(fā)展，并在此基礎(chǔ)上在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)確定并實(shí)施這一發(fā)展的計(jì)劃與策略。
戰(zhàn)略管理過程中容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤
進(jìn)行戰(zhàn)略管理活動(dòng)是一個(gè)涉及面廣而且復(fù)雜的過程。這一過程將把企業(yè)帶到一個(gè)未知的領(lǐng)域，它并不會(huì)提供一個(gè)現(xiàn)成的引發(fā)成功的藥方，而是將企業(yè)引上一條征途，并提供一個(gè)解決問題的框架。意識(shí)到戰(zhàn)略規(guī)劃過程中可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤，對(duì)于成功的取得十分重要。一些主要的錯(cuò)誤及問題如下：
1、利用戰(zhàn)略規(guī)劃獲得決策與資源控制權(quán)
2、僅僅為了人員任命和滿足制度要求而進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃
3、過于急促的從制定任務(wù)過渡到戰(zhàn)略制定
4、不能將計(jì)劃傳遞給雇員，致使其仍舊在黑暗中工作
5、最高管理者作出很多與正式計(jì)劃相矛盾的即興式?jīng)Q定
6、最高管理者不積極支持戰(zhàn)略管理的制定
7、不能以計(jì)劃作為衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)
8、讓"計(jì)劃員"而不是所有管理者進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃
9、未能讓重要雇員參與到規(guī)劃進(jìn)行的所有階段來
10、未能創(chuàng)造支持變革的合作環(huán)境
11、將規(guī)劃看作是不必要和不重要的
12、埋頭于日常問題而不能進(jìn)行或不能以足夠的精力進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃
13、戰(zhàn)略規(guī)劃的過程過于正規(guī)，以至壓制了靈活性和創(chuàng)造性
進(jìn)行戰(zhàn)略管理研究的主要工作
一、企業(yè)目標(biāo)與任務(wù)陳述 制訂目標(biāo)陳述就是要回答這樣一個(gè)問題：我們要成為什么？任務(wù)陳述是為了明確"我們的業(yè)務(wù)是什么"這樣一個(gè)問題，它揭示了企業(yè)要想成為什么樣的組織和要服務(wù)于哪些用戶這樣的遠(yuǎn)景內(nèi)容。
二、制定目標(biāo)與任務(wù)陳述的目的
1、保證整個(gè)企業(yè)經(jīng)營目的的一致性
2、為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或環(huán)境
3、建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境
4、通過集中的表述，使企業(yè)員工認(rèn)識(shí)企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們?cè)诓幻靼灼髽I(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動(dòng)
5、有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，以及向企業(yè)內(nèi)各責(zé)任單位分配任務(wù)
6、使企業(yè)的經(jīng)營目的具體化，并將使這些目的轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，以便使成本、時(shí)間和績效參數(shù)得到評(píng)估和控制
7、調(diào)節(jié)分歧
三、企業(yè)任務(wù)陳述的特性
1、態(tài)度宣言，即它是對(duì)企業(yè)態(tài)度和展望的宣言，而不是對(duì)具體細(xì)節(jié)的詳細(xì)闡述。
2、用戶導(dǎo)向，即應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、用戶、產(chǎn)品和服務(wù)、市場(chǎng)、宗旨及采用的技術(shù)。
3、社會(huì)政策宣言。社會(huì)政策與企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的管理宗旨與思想密切相關(guān)。社會(huì)政策會(huì)影響企業(yè)任務(wù)陳述的制訂。任務(wù)陳述是表達(dá)企業(yè)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)任態(tài)度的有效工具。
四、任務(wù)陳述的要素
1、用戶：公司的用戶是誰？
2、產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？
3、市場(chǎng)：公司在哪些地域競(jìng)爭？
4、對(duì)生存、增長和贏利的關(guān)切：公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財(cái)務(wù)狀況？
5、觀念：公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？
6、自我認(rèn)識(shí)：公司最獨(dú)特的能力或最主要的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)是什么？
7、對(duì)公眾形象的關(guān)切：公司是否對(duì)社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？
8、對(duì)雇員的關(guān)心：公司是否視雇員為寶貴的財(cái)產(chǎn)？
五、外部分析
外部分析（產(chǎn)業(yè)分析），也叫作環(huán)境審視，重點(diǎn)是識(shí)別和評(píng)價(jià)超出某一公司控制能力的外部發(fā)展趨勢(shì)和事件，揭示企業(yè)面臨的的主要機(jī)會(huì)和威脅，以便管理者用適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，利用機(jī)會(huì)、回避威脅或減輕這些威脅的影響。
外部分析的目的在于確認(rèn)有限的可以使企業(yè)收益的機(jī)會(huì)和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的威脅。外部分析主要應(yīng)該考察5個(gè)方面的內(nèi)容：經(jīng)濟(jì)因素；社會(huì)、文化、人口和環(huán)境因素；政治、政府和法律因素；技術(shù)因素；競(jìng)爭因素。通過利用PEST矩陣和波特的5種競(jìng)爭力量模型對(duì)這5方面的分析，確定外部關(guān)鍵影響因素。
關(guān)鍵影響因素的確定應(yīng)當(dāng)遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)，主要標(biāo)準(zhǔn)有：對(duì)于實(shí)現(xiàn)長期及年度目標(biāo)是主要的；可度量；數(shù)量相對(duì)較少；分層級(jí)。不同的產(chǎn)業(yè)在不同的時(shí)期會(huì)遇到不同的關(guān)鍵影響因素。
企業(yè)外部關(guān)鍵因素的確定可以從對(duì)以下問題的了解中得到回答和確認(rèn)。分別是：
政治環(huán)境
1、城市規(guī)劃
2、物流政策
3、政府指導(dǎo)與管理力度
4、環(huán)境保護(hù)
5、稅收
6、與政府關(guān)系
7、政府預(yù)算規(guī)模
8、政府財(cái)政與貨幣政策的變化
9、石油、貨幣及勞力市場(chǎng)變動(dòng)
經(jīng)濟(jì)環(huán)境
1、GDP水平
2、主要產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)
3、重點(diǎn)企業(yè)狀況
4、商品集散規(guī)模
5、物流費(fèi)用支出
6、生產(chǎn)要素的成本構(gòu)成
7、貸款的易得性
8、規(guī)模經(jīng)濟(jì)
9、利率狀況
10、對(duì)不同類別產(chǎn)品與服務(wù)需求的轉(zhuǎn)變
11、消費(fèi)模式
12、經(jīng)濟(jì)狀況
社會(huì)文化環(huán)境
1、收入分配
2、生活方式的改變
3、受教育水平
4、區(qū)域文化活動(dòng)
5、交通狀況
6、零售、制造、服務(wù)業(yè)布局狀況
7、污染控制
技術(shù)環(huán)境
1、物流新技術(shù)開發(fā)及應(yīng)用情況
2、企業(yè)信息化水平
競(jìng)爭狀況
1、主要競(jìng)爭者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)是什么
2、主要競(jìng)爭者的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么
3、主要競(jìng)爭者對(duì)影響本產(chǎn)業(yè)的如下方面的趨勢(shì)最可能作出何種反應(yīng)：當(dāng)前經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、人口、地理、政治、政府及競(jìng)爭
4、主要競(jìng)爭者對(duì)本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何
5、本企業(yè)的各種戰(zhàn)略對(duì)主要競(jìng)爭者的成功反擊的承受能力如何
6、相對(duì)于主要競(jìng)爭者，我們的產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)定位如何
7、新公司進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)和老公司退出本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模是什么
8、決定公司在本產(chǎn)業(yè)中目前競(jìng)爭地位的主要因素是什么
9、近年來，主要競(jìng)爭者在本產(chǎn)業(yè)銷售額和盈利排序中的位置發(fā)生了何種變化，為什么會(huì)發(fā)生這樣的變化
10、本產(chǎn)業(yè)與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系如何
11、替代產(chǎn)品或服務(wù)會(huì)在多大程度上對(duì)本產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭者構(gòu)成威脅
六、內(nèi)部分析 企業(yè)內(nèi)部分析是為了確認(rèn)有限的可以使企業(yè)受益的優(yōu)勢(shì)和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的劣勢(shì)。
以下問題有助于確定企業(yè)內(nèi)部各功能部門的具體優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。對(duì)問題的否定回答意味著潛在的弱點(diǎn)，對(duì)問題的肯定回答意味著潛在的優(yōu)勢(shì)。
企業(yè)管理
1、公司是否使用戰(zhàn)略管理理論
2、公司目標(biāo)是否量化，以及是否得到較好宣傳
3、各層管理人員是否都有效制定計(jì)劃
4、管理者是否很好的進(jìn)行了授權(quán)
5、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否適當(dāng)
6、工作崗位任務(wù)是否被清楚地規(guī)定和說明
7、員工士氣是否高昂
8、雇員調(diào)動(dòng)和缺勤率是否高
9、企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)和控制機(jī)制是否有效
市場(chǎng)營銷
1、是否對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分
2、企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭中是否進(jìn)行了合理定位
3、企業(yè)地市場(chǎng)份額是否在擴(kuò)大
4、目前地分銷渠道是否可靠和經(jīng)濟(jì)
5、企業(yè)是否擁有有效的銷售組織
6、公司是否進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研
7、產(chǎn)品質(zhì)量和用戶服務(wù)是否良好
8、公司的產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)是否適當(dāng)
9、公司是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳策略
10、市場(chǎng)營銷計(jì)劃和預(yù)算是否有效？
11、企業(yè)營銷經(jīng)理是否受過足夠的培訓(xùn)和擁有足夠的經(jīng)驗(yàn)
財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)
1、財(cái)務(wù)比率分析表明企業(yè)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)是什么
2、是否可以籌集到所需要的短期資金
3、是否可以通過借債或發(fā)行股票而籌集到所需要的長期資金
4、是否有足夠的流動(dòng)資金
5、企業(yè)的資金預(yù)算程序是否有效
6、企業(yè)的股息分配政策是否合理
7、與投資者和股東是否有良好的關(guān)系
8、財(cái)務(wù)管理者是否有豐富的經(jīng)驗(yàn)和受過良好的培訓(xùn)
生產(chǎn)運(yùn)作
1、原材料、零部件的供應(yīng)是否可靠、合理
2、設(shè)施、設(shè)備、機(jī)器及辦公場(chǎng)所是否處于良好狀況
3、庫存控制政策與程序是否有效
4、質(zhì)量控制政策與程序是否有效
5、設(shè)施、資源和市場(chǎng)的布局是否符合戰(zhàn)略要求
6、企業(yè)是否擁有足夠的技術(shù)能力
企業(yè)研發(fā)
1、公司是否擁有充足的研發(fā)設(shè)施
2、利用外部研究與開發(fā)公司是否經(jīng)濟(jì)
3、企業(yè)的研究開發(fā)人員是否勝任
4、研究與開發(fā)資源是否得到有效配置
5、是否有足夠的管理信息與計(jì)算機(jī)系統(tǒng)
6、研發(fā)部門與其它部門的溝通是否有效
7、當(dāng)前的產(chǎn)品在技術(shù)上是否有競(jìng)爭力
計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)
1、公司的所有管理者是否都利用信息系統(tǒng)進(jìn)行決策
2、企業(yè)中是否有信息主管或信息系統(tǒng)經(jīng)理職位
3、信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是否定期更新
4、各功能領(lǐng)域中的管理者是否都向信息系統(tǒng)輸入信息
5、是否有進(jìn)入企業(yè)信息系統(tǒng)的有效口令
6、企業(yè)的戰(zhàn)略制定者是否熟悉競(jìng)爭公司的信息系統(tǒng)
7、信息系統(tǒng)是否便于使用
8、信息系統(tǒng)的所有使用者是否都了解信息可以給公司帶來的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)
9、是否為信息系統(tǒng)使用者提供了計(jì)算機(jī)培訓(xùn)
10、公司的信息系統(tǒng)在內(nèi)容和使用的方便性上是否在不斷改進(jìn)
長期目標(biāo)
長期目標(biāo)指人們期望通過實(shí)行特定戰(zhàn)略而達(dá)到的結(jié)果。戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)而要采取的行動(dòng)。兩者的時(shí)間跨度應(yīng)該一致，通常為2-5年。
目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有的特征有：數(shù)量化、可度量、實(shí)際、好理解、有挑戰(zhàn)性、分層次、可達(dá)到以及適用于企業(yè)內(nèi)各部門。每項(xiàng)目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)有實(shí)現(xiàn)時(shí)間表。目標(biāo)通常以各種指標(biāo)表述，如資產(chǎn)增長率、銷售增長率、贏利率、市場(chǎng)份額、多元化經(jīng)營的性質(zhì)與程度、縱向一體化的性質(zhì)與程度、每股收益及社會(huì)責(zé)任等。建立明確的目標(biāo)有很多益處，包括明確方向、實(shí)現(xiàn)協(xié)同、提供評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、確定優(yōu)先次序、減少不確定性、減少?zèng)_突、激勵(lì)員工以及有利于資源配置和崗位任務(wù)設(shè)計(jì)。
企業(yè)的各個(gè)層次，包括公司、分部和職能部門都需要有自己的長期目標(biāo)。長期目標(biāo)是度量管理績效的重要標(biāo)準(zhǔn)。阿瑟 D 利特爾認(rèn)為，對(duì)管理者的獎(jiǎng)勵(lì)必須在很大程度上以長期戰(zhàn)略的實(shí)施和長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為依據(jù)。下表是美國公司各層級(jí)考核業(yè)績的度量依據(jù)。當(dāng)然，公司在借鑒這一準(zhǔn)則時(shí)應(yīng)考慮自己的具體情況，但可以肯定的是，激勵(lì)必須同時(shí)以長期目標(biāo)和年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況為依據(jù)。
各層級(jí)組織的不同績效度量標(biāo)準(zhǔn)圖
組織層次 年終獎(jiǎng)或業(yè)績獎(jiǎng)發(fā)放依據(jù)
公司級(jí) 長期目標(biāo)占75% 年度目標(biāo)占25%
分公司級(jí) 長期目標(biāo)占50% 年度目標(biāo)占50%
功能部門級(jí) 長期目標(biāo)占25% 年度目標(biāo)占75%
明確地陳述和宣傳經(jīng)營目標(biāo)對(duì)于企業(yè)的成功至關(guān)重要。首先，經(jīng)營目標(biāo)促使利益相關(guān)者認(rèn)識(shí)到他們?cè)谒茉炱髽I(yè)未來中應(yīng)發(fā)揮地作用。目標(biāo)孩為具有不同價(jià)值觀和看法的管理者制定協(xié)調(diào)一致的決策提供了基礎(chǔ)。通過在戰(zhàn)略制定活動(dòng)中使管理者對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，企業(yè)可減少在目標(biāo)實(shí)施過程中的潛在沖突。經(jīng)營目標(biāo)突出了企業(yè)的的經(jīng)營重點(diǎn)并激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)而努力工作，還為個(gè)人、群體、部門、分公司及整個(gè)企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)為工作崗位和企業(yè)組織活動(dòng)設(shè)計(jì)提供了基礎(chǔ)，并明確了經(jīng)營方向和促進(jìn)了組織協(xié)同性。
沒有長期目標(biāo)，企業(yè)就象沒有目標(biāo)的航船一樣漂向未知的目的地。很難想象一個(gè)沒有明確目標(biāo)的組織和個(gè)人會(huì)取得成功。成功很少是偶然得到的，它是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而努力工作的結(jié)果。
戰(zhàn)略制訂者應(yīng)當(dāng)避免如下各種沒有目標(biāo)的管理的做法：
靠外推法進(jìn)行管理--堅(jiān)持"如果不出事，就不要去改變它"。
靠危機(jī)進(jìn)行管理--基于優(yōu)秀戰(zhàn)略制訂者的真正本領(lǐng)在于解決問題的能力，但戰(zhàn)略制訂者應(yīng)將其時(shí)間和創(chuàng)造力用于解決當(dāng)前最緊迫的問題。這是一種被動(dòng)的、讓外部時(shí)間決定采取何種決策的管理方法。
靠主觀意愿進(jìn)行管理--"做你自己的事，你知道如何能做的更好"。否認(rèn)存在普遍適用的、解決做什么和如何做這類問題的一般性計(jì)劃。
靠希望進(jìn)行管理--依據(jù)是未來充滿著不確定性，失敗之后應(yīng)再次嘗試，因?yàn)橄嘈艣Q策會(huì)有效，而且好時(shí)光就在前面，尤其是當(dāng)好運(yùn)在我們一邊時(shí)。
戰(zhàn)略制定主要階段
戰(zhàn)略制定是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，盡管它有許多方面需要藝術(shù)性的操作，但在實(shí)際操作中，我們還是可以根據(jù)下面提供的戰(zhàn)略制定框架來確定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略。綜合的戰(zhàn)略制定框架共分為三個(gè)階段，分別應(yīng)用不同的方法完成不同的任務(wù)，分別介紹如下：
第一階段是信息輸入階段，包括EFE 矩陣；IFE矩陣和競(jìng)爭態(tài)勢(shì)矩陣
第二階段是匹配階段，此階段通過將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進(jìn)行排列而集中進(jìn)行可備選戰(zhàn)略的制定。包括SWOT矩陣；戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE）；波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG）；內(nèi)部-外部矩陣（IE）；大戰(zhàn)略矩陣
第三階段是決策階段，它只包括一種技術(shù)，即定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）。它利用第一階段輸入的信息對(duì)在第二階段認(rèn)定的可行備選戰(zhàn)略進(jìn)行客觀評(píng)價(jià) 。
研究制定發(fā)展戰(zhàn)略，是關(guān)系到企業(yè)內(nèi)各單位和全體員工切身利益的工作，應(yīng)該引起各單位領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視。開展廣泛的調(diào)查研究，有利于認(rèn)清企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)與所處環(huán)境中各種因素的影響，正確處理企業(yè)與這些因素的關(guān)系，并使企業(yè)的資源能力適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展變化的要求。
研究制定戰(zhàn)略的過程，是上下聯(lián)動(dòng)，收集信息，認(rèn)真分析討論，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，明確目標(biāo)的過程，它不是最高管理者一個(gè)人或幾個(gè)人的事，它是全體員工共同努力的結(jié)果。最好的戰(zhàn)略是自下而上形成的。
戰(zhàn)略確定以后，就是戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工作的開始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當(dāng)?shù)乃囆g(shù)性。但不管怎樣，戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)都應(yīng)當(dāng)從管理、營銷、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、生產(chǎn)運(yùn)作、研究開發(fā)、計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等幾個(gè)方面開展工作，而且都應(yīng)當(dāng)與戰(zhàn)略制訂階段選擇的戰(zhàn)略相吻合。值得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)并不是完全獨(dú)立、互不相干的三個(gè)部分，它們?nèi)呦嗷ャ暯?，又相互作用，是一個(gè)有機(jī)循環(huán)體。
5 洛克希德法
6 組織變革的戰(zhàn)略類型
組織，是人們社會(huì)活動(dòng)中分工和協(xié)作的方式。管理學(xué)把組織分成正式組織和非正式組織。
組織變革屬于組織設(shè)計(jì)的范疇，是指對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進(jìn)行的調(diào)整和變革。
組織變革主要從屬于兩大目標(biāo)：一是是組織適應(yīng)環(huán)境，以便在不斷變化的環(huán)境中求發(fā)展；二是改變組織成員的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯(lián)系的方式等。
為了實(shí)現(xiàn)兩大目標(biāo)，組織的變革應(yīng)著重三方面著手：以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)；以任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)；以人為重點(diǎn)。
組織變革的原因：頻繁的決策失誤；組織成員間溝通不靈；管理業(yè)績長期不理想；缺乏創(chuàng)新。
組織變革是一個(gè)不斷消除阻力的過程。
組織變革的策略：選擇好時(shí)機(jī)；明確從何處著手；弄清變革的范圍和深度；始終把握組織變革的目標(biāo)。
組織成員抵制變革的思想原因：不確定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；對(duì)變革的內(nèi)容、方式等有不同看法。
組織變革應(yīng)力求做到：實(shí)事求是；變革要有計(jì)劃、有步驟。
7、決策樹
決策樹是如何工作的
決策樹一般都是自上而下的來生成的。每個(gè)決策或事件（即自然狀態(tài)）都可能引出兩個(gè)或多個(gè)事件，導(dǎo)致不同的結(jié)果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。
選擇分割的方法有好幾種，但是目的都是一致的：對(duì)目標(biāo)類嘗試進(jìn)行最佳的分割。
從根到葉子節(jié)點(diǎn)都有一條路徑，這條路徑就是一條“規(guī)則”。
決策樹可以是二叉的，也可以是多叉的。
對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)的衡量：
1) 通過該節(jié)點(diǎn)的記錄數(shù)
2) 如果是葉子節(jié)點(diǎn)的話，分類的路徑
3) 對(duì)葉子節(jié)點(diǎn)正確分類的比例。
有些規(guī)則的效果可以比其他的一些規(guī)則要好。
決策樹對(duì)于常規(guī)統(tǒng)計(jì)方法的優(yōu)缺點(diǎn)
優(yōu)點(diǎn)：
1) 可以生成可以理解的規(guī)則。
2) 計(jì)算量相對(duì)來說不是很大。
3) 可以處理連續(xù)和種類字段。
4) 決策樹可以清晰的顯示哪些字段比較重要
缺點(diǎn)：
1) 對(duì)連續(xù)性的字段比較難預(yù)測(cè)。
2) 對(duì)有時(shí)間順序的數(shù)據(jù)，需要很多預(yù)處理的工作。
3) 當(dāng)類別太多時(shí)，錯(cuò)誤可能就會(huì)增加的比較快。
4) 一般的算法分類的時(shí)候，只是根據(jù)一個(gè)字段來分類。
8 基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)技術(shù)
9 蒙特卡羅模擬技術(shù)
當(dāng)科學(xué)家們使用計(jì)算機(jī)試圖來預(yù)測(cè)復(fù)雜的趨勢(shì)和事件時(shí)，他們通常應(yīng)用一類需要長串的隨機(jī)數(shù)的復(fù)雜計(jì)算。設(shè)計(jì)這種用來預(yù)測(cè)復(fù)雜趨勢(shì)和事件的數(shù)學(xué)模型越來越依賴于一種稱為蒙特卡羅模擬的統(tǒng)計(jì)手段(a)，而這種模擬進(jìn)一步又要取決于可靠的無窮盡的隨機(jī)數(shù)目來源(b)。
蒙特卡羅模擬因摩洛哥著名的賭場(chǎng)而得名。它能夠幫助人們從數(shù)學(xué)上表述物理、化學(xué)、工程、經(jīng)濟(jì)學(xué)以及環(huán)境動(dòng)力學(xué)中一些非常復(fù)雜的相互作用。數(shù)學(xué)家們稱這種表述為“模式”，而當(dāng)一種模式足夠精確時(shí)，它能產(chǎn)生與實(shí)際操作中對(duì)同一條件相同的反應(yīng)。但蒙特卡羅模擬有一個(gè)危險(xiǎn)的缺陷：如果必須輸入一個(gè)模式中的隨機(jī)數(shù)并不像設(shè)想的那樣是隨機(jī)數(shù)，而卻構(gòu)成一些微妙的非隨機(jī)模式，那么整個(gè)模擬（以及預(yù)測(cè)結(jié)果）都可能是錯(cuò)的。
最近，由美國佐治亞大學(xué)的費(fèi)倫伯格博士作出的一份報(bào)告證明了最普遍用以產(chǎn)生隨機(jī)數(shù)串的計(jì)算機(jī)程序中有5個(gè)在用于一個(gè)簡單的模擬磁性晶體中原子行為的數(shù)學(xué)模型時(shí)出現(xiàn)錯(cuò)誤(e)?？茖W(xué)家們發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)這些錯(cuò)誤的根源在于這5個(gè)程序產(chǎn)生的數(shù)串并不隨機(jī)(c)，它們實(shí)際著隱藏了一些相互關(guān)系和樣式(d)，這一點(diǎn)只是在這種微小的非隨機(jī)性歪曲了晶體模型的已知特性時(shí)才表露出來。貝爾實(shí)驗(yàn)室的里德博士告誡人們記住偉大的諾依曼的忠告：“任何人如果相信一個(gè)計(jì)算機(jī)能夠產(chǎn)生出真正的隨機(jī)的數(shù)序組都是瘋子?！?br>10 阿姆科公司事前測(cè)感技術(shù)
11 希布納的預(yù)測(cè)七原則
12 組織決策的卡耐基模式
組織決策的卡耐基模式主要由Richard Cyert、James March、Herbert Simon提出并加以發(fā)展，他們都同卡耐基梅隆大學(xué)有關(guān)，此法因此而得名。
卡耐基團(tuán)體的研究表明組織層次的決策牽涉到許多管理者，最終的選擇基于這些管理者組成的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)。聯(lián)合團(tuán)隊(duì)是在許多認(rèn)同組織目標(biāo)和問題優(yōu)先性的管理者之間的聯(lián)合。它可以包含直線部門的管理者、職能專家甚至外部團(tuán)體。
建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的原因之一是組織目標(biāo)一般是比較模糊的，各部門的經(jīng)營目標(biāo)相互之間常常不一致。當(dāng)目標(biāo)模糊、不協(xié)調(diào)時(shí)，管理者在問題優(yōu)先性上也不一致。他們必須在不同問題上討價(jià)還價(jià)，就解決哪個(gè)問題等內(nèi)容建立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)。原因之二是個(gè)人管理者傾向于采用理性方法但受個(gè)人認(rèn)識(shí)的局限性和其他因素影響，管理者沒有足夠的時(shí)間、資源和精力去識(shí)別問題的所有方面及處理與決策相關(guān)的所有信息。這些局限性導(dǎo)致了建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的行為。管理者之間進(jìn)行相互溝通、交換觀點(diǎn)以收集信息和減少認(rèn)識(shí)的模糊性。建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)將導(dǎo)致決策獲得利益集團(tuán)的支持。
建立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的過程對(duì)組織決策行為有多方面的應(yīng)用。首先，作決策的目的是滿意地解決問題而不是完美地解決問題。滿意意味著組織接受令人滿意的業(yè)績而不是最優(yōu)，以使它們能夠同時(shí)達(dá)到多個(gè)目標(biāo)。在決策中，管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)將接受一個(gè)對(duì)所有聯(lián)合團(tuán)隊(duì)成員（利益相關(guān)者）來講都較為滿意的解決方案。第二，管理者總是關(guān)注眼前迫切的問題和間接的解決方法。他們以Cyert和March所稱的問題主義方法行事。問題主義方法意味著管理者關(guān)注眼前的環(huán)境并找出能迅速解決問題的方法。當(dāng)環(huán)境難以清楚地定義并深受利益沖突困擾時(shí)，管理者并不期望存在一個(gè)完美的解決方法。卡耐基模式認(rèn)為問題主義方法足以產(chǎn)生一個(gè)令人滿意的解決方案，管理者一般只采納第一個(gè)出現(xiàn)的滿意方案。第三，討論和協(xié)商在決策的問題識(shí)別階段極為重要，除非聯(lián)合團(tuán)隊(duì)成員對(duì)問題的認(rèn)同完全一致，否則就不會(huì)采取行動(dòng)。
此主題相關(guān)圖片如下：
卡耐基模式指出通過一個(gè)管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)建立認(rèn)同是組織決策的主要部分，這在高層決策中尤其正確。討論和磋商是極為費(fèi)時(shí)的，所以方案搜尋過程通常很簡單，只需挑選那些令人滿意而不是最優(yōu)的解決方案。當(dāng)問題是程式化的，組織將依賴以前的程序和慣例。規(guī)則和程序避免了形成新的管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)和政策磋商的需要。然而，非程式化的決策需要磋商和沖突解決。卡耐基模式所討論的決策過程如下圖所示。
13 阿爾布雷克特組織政治分析
14 賦權(quán)分析矩陣
15 馬斯洛人類需求五層次理論
需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國心理學(xué)家馬斯洛（Abraham h. maslow，1908－1970）所首創(chuàng)的一種理論。他在1943年發(fā)表的《人類動(dòng)機(jī)的理論》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一書中提出了需要層次論。這種理論的構(gòu)成根據(jù)3個(gè)基本假設(shè)：1．人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵(lì)工具。2．人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)）。3．當(dāng)人的某一級(jí)的需要得到最低限度滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。馬斯洛提出需要的5個(gè)層次如下：
1．生理需要，是個(gè)人生存的基本需要。如吃、喝、住處。2．安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊的威脅，預(yù)防危險(xiǎn)事故，職業(yè)有保障，有社會(huì)保險(xiǎn)和退休基金等。3．社交需要，人是社會(huì)的一員，需要友誼和群體的歸宿感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。4．尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。5．自我實(shí)現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)生活的期望，從而對(duì)生活和工作真正感到很有意義。
馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵(lì)因素等。
幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要層次論，但是，這實(shí)際上存在一定的不完整。馬斯洛本人的著作中對(duì)需要層次論作了更多的探討。首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細(xì)說明了認(rèn)知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能放在基本需要層次之中。
對(duì)馬斯洛的觀點(diǎn)存在著許多爭論。許多人從不同的角度批評(píng)馬斯洛的觀點(diǎn)或者提出自己的需要層次學(xué)說，但到目前為止，馬斯洛的觀點(diǎn)仍然是最被廣泛傳播的一種。
16 赫茨伯格的雙因素理論
雙因素理論也稱激勵(lì)——保健因素理論，是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)土學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國和其他三十多個(gè)國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級(jí)管理教授。他的主要著作有：《工作的激勵(lì)因素》（1959，與伯納德·莫斯納、巴巴拉·斯奈德曼合著）、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進(jìn)行了開創(chuàng)性的研究。
50年代末期，美國心理學(xué)家赫茨伯格在企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，職工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境或工作關(guān)系有關(guān)。這些因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵(lì)的作用，故稱為保健因素。屬于保健因素的有公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、工作安定等。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這些因素的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用，所以稱為激勵(lì)因素。這是那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)。
保健因素的滿足對(duì)職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。
只有 “激勵(lì)因素”具備了，才能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵(lì)因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會(huì)產(chǎn)生積極的激勵(lì)。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵(lì)因素”才能使人們有更好的工作成績。
赫茨伯格在企業(yè)調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)因素和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識(shí)屬于激勵(lì)因素，基本上起積極作用；但當(dāng)沒有受到賞識(shí)時(shí)，又可能起消極作用，這時(shí)又表現(xiàn)為保健因素。工資是保健因素，但有時(shí)也能產(chǎn)生使職工滿意的結(jié)果。
赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。他提出的保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級(jí)的需要；激勵(lì)因素則相當(dāng)于受人尊敬的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要等較高級(jí)的需要。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的。但是，這兩種理論都沒有把“個(gè)人需要的滿足”同“組織目標(biāo)的達(dá)到” 這兩點(diǎn)聯(lián)系起來。
有些西方行為科學(xué)家對(duì)赫茨伯格的雙因素理論的正確性表示懷疑。有人做了許多試驗(yàn)，也未能證實(shí)這個(gè)理論。赫茨怕格及其同事所做的試驗(yàn)，被有的行為科學(xué)家批評(píng)為是他們所采用方法本身的產(chǎn)物：人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態(tài)。另外，被調(diào)查對(duì)象的代表性也不夠，事實(shí)上，不同職業(yè)和不同階層的人，對(duì)激勵(lì)因素和保健因素的反應(yīng)是各不相同的。實(shí)踐還證明，高度的工作滿足不一定就產(chǎn)生高度的激勵(lì)。許多行為科學(xué)家認(rèn)為，不論是有關(guān)工作環(huán)境的因素或工作內(nèi)容的因素，都可能產(chǎn)生激勵(lì)作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件。
但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來越明顯。
17 ERG需要理論
奧爾德弗（C．P．Alderfer）于1969年在《人類需要新理論的經(jīng)驗(yàn)測(cè)試》一文中修正了馬斯洛需要層次論的論點(diǎn)，認(rèn)為人的需要不是分為5種而是分為3種：（l）生存的需要（Existence），包括心理與安全的需要( 2 )相互關(guān)系和諧的需要（Relatedness），包括有意義的社會(huì)人際關(guān)系。（3）成長的需要（Growth），包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實(shí)現(xiàn)。奧爾德弗需要論，簡稱為ERG需要理論。
與馬斯洛的的需要層次論理論的不同點(diǎn)是：奧爾德弗經(jīng)過大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的。需要層次論建立在滿足——上升的基礎(chǔ)上，ERG理論不僅體現(xiàn)滿足——上升的理論，而且也提到了的挫折——倒退這一方面。挫折——倒退說明，較高的需要得不到滿足時(shí)，人們就會(huì)把欲望放在較低的需要上。ERG理論認(rèn)為需要次序并不一定如此嚴(yán)格，而是可以越級(jí)的，有時(shí)還可以有一個(gè)以上的需要。
18 麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理論
美國哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭（David·C·McClelland）是當(dāng)代研究動(dòng)機(jī)的權(quán)威心理學(xué)家。他從20世紀(jì)4O－5O年代開始對(duì)人的需要和動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究，提出了著名的“三種需要理論”，并得出了一系列重要的研究結(jié)論。
在麥克利蘭之前，精神分析學(xué)派和行為主義學(xué)派的心理學(xué)家對(duì)動(dòng)機(jī)進(jìn)行了研究。以弗洛伊德為代表的精神分析學(xué)派用釋夢(mèng)、自由**等方法研究動(dòng)機(jī)，他們往往將人們的行為歸于性和本能的動(dòng)機(jī)，而且他們的研究方法和技術(shù)很難得出有代表性的結(jié)果、可重復(fù)性差、無法得出動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度。行為主義者用實(shí)驗(yàn)的方法研究動(dòng)機(jī)，使得動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度可以測(cè)量，但是他們用動(dòng)機(jī)實(shí)驗(yàn)研究動(dòng)機(jī)，把動(dòng)機(jī)定義得過于狹窄，主要集中于饑、渴、疼痛等基本生存的需要上，沒有區(qū)分人的動(dòng)機(jī)與動(dòng)物的動(dòng)機(jī)。麥克利蘭認(rèn)為他們對(duì)動(dòng)機(jī)的研究都帶有一定的局限性，他注重研究人的高層次需要與社會(huì)性的動(dòng)機(jī)，強(qiáng)調(diào)采用系統(tǒng)的、客觀的、有效的方法進(jìn)行研究。他的研究主要受到了美國心理學(xué)家莫瑞（N．A．Murray）的需要理論及其研究方法的影響。莫瑞提出了人的多種需要，并且編制了主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)（Thematic APPerCePtion Test，TAT）進(jìn)行測(cè)量。
麥克利蘭提出了三種需要理論，他認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要：
1．成就需要（Need for achievement）：爭取成功希望做得最好的需要。
2．權(quán)力需要（Need for Power）：影響或控制他人且不受他人控制的需要。
3．親和需要（ Need for affiliation）：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。
麥克利蘭認(rèn)為，具有強(qiáng)烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個(gè)人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。個(gè)體的成就需要與他們所處的經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)、政府的發(fā)展程度有關(guān)Z社會(huì)風(fēng)氣也制約著人們的成就需要。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)高成就需要者的特點(diǎn)是：他們尋求那種能發(fā)揮其獨(dú)立處理問題能力的工作環(huán)境；他們希望得到有關(guān)工作績效的及時(shí)明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進(jìn)步;他們喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不喜歡憑運(yùn)氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務(wù)。高成就需要者事業(yè)心強(qiáng)，有進(jìn)取心，敢冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，比較實(shí)際，大多是進(jìn)取的現(xiàn)實(shí)主義者。
高成就需要者對(duì)于自己感到成敗機(jī)會(huì)各半的工作，表現(xiàn)得最為出色。他們不喜歡成功的可能性非常低的工作，這種工作碰運(yùn)氣的成分非常大，那種帶有偶然性的成功機(jī)會(huì)無法滿足他們的成就需要；同樣，他們也不喜歡成功的可能性很高的工作，因?yàn)檫@種輕而易舉就取得的成功對(duì)于他們的自身能力不具有挑戰(zhàn)性。他們喜歡設(shè)定通過自身的努力才能達(dá)到的奮斗目標(biāo)。對(duì)他們而言，當(dāng)成敗可能性均等時(shí)，才是一種能從自身的奮斗中體驗(yàn)成功的喜悅與滿足的最佳機(jī)會(huì)。
權(quán)力需要是指影響和控制別人的一種愿望或驅(qū)動(dòng)力。不同人對(duì)權(quán)力的渴望程度也有所不同。權(quán)力需要較高的人喜歡支配、影響他人，喜歡對(duì)別人“發(fā)號(hào)施令”，注重爭取地位和影響力。他們喜歡具有競(jìng)爭性和能體現(xiàn)較高地位的場(chǎng)合或情境，他們也會(huì)追求出色的成績，但他們這樣做并不象高成就需要的人那樣是為了個(gè)人的成就感，而是為了獲得地位和權(quán)力或與自己已具有的權(quán)力和地位相稱。權(quán)力需要是管理成功的基本要素之一。
親和需要就是尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。高親和動(dòng)機(jī)的人更傾向于與他人進(jìn)行交往，至少是為他人著想，這種交往會(huì)給他帶來愉快。高親和需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競(jìng)爭的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，他們對(duì)環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。有時(shí)，親和需要也表現(xiàn)為對(duì)失去某些親密關(guān)系的恐懼和對(duì)人際沖突的回避。親和需要是保持社會(huì)交往和人際關(guān)系和諧的重要條件。
麥克利蘭通過主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)來測(cè)量個(gè)體的動(dòng)機(jī)。他對(duì)莫瑞的主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)進(jìn)行了修改，增強(qiáng)了其客觀化程度，并使之適合于團(tuán)體施測(cè)。例如，使用投影儀給一組被試者呈現(xiàn)圖畫，讓他們根據(jù)圖畫寫出故事；有的時(shí)候，也使用句子來代替圖畫。麥克利蘭和他的同事將實(shí)驗(yàn)的方法與主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)相結(jié)合，首先通過實(shí)驗(yàn)喚起所欲測(cè)量的動(dòng)機(jī)，然后在主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)的故事里看實(shí)驗(yàn)喚起動(dòng)機(jī)對(duì)故事內(nèi)容的影響。麥克利蘭對(duì)主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)的評(píng)分也不象莫瑞那樣采用一套臨床的計(jì)分系統(tǒng)，而是采用一種簡單化的計(jì)分方法，即將故事的特征分成一些類別，看看各個(gè)類別的特征在被試的故事中是否出現(xiàn)。這一方法使得計(jì)分更為系統(tǒng)化和客觀化了，但是卻忽略了故事中的一些復(fù)雜特征。麥克利蘭認(rèn)為使用主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)方法和使用問卷方法測(cè)量的是兩種基本不同的人格特征。問卷方法測(cè)量的是被試者的認(rèn)知而不是自發(fā)表現(xiàn)出來的動(dòng)機(jī)。因此他認(rèn)為主題統(tǒng)黨測(cè)驗(yàn)的方法更適合測(cè)量內(nèi)隱的、潛意識(shí)中的動(dòng)機(jī)。由此我們可以看出，麥克利蘭的貢獻(xiàn)不僅在于提出一個(gè)重要的動(dòng)機(jī)理論，而且還在于發(fā)展了研究和測(cè)量動(dòng)機(jī)的方法。
在大量的研究基礎(chǔ)上，麥克利蘭對(duì)成就需要與工作績效的關(guān)系進(jìn)行了十分有說服力的推斷。首先，高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境。他們會(huì)從這種環(huán)境中獲得高度的激勵(lì)。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，在小企業(yè)的經(jīng)理人員和在企業(yè)中獨(dú)立負(fù)責(zé)一個(gè)部門的管理者中，高成就需要者往往會(huì)取得成功。其次，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對(duì)自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。再次，親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。如果一個(gè)大企業(yè)的經(jīng)理的權(quán)力需要與責(zé)任感和自我控制相結(jié)合，那么他就很有可能成功。最后，可以對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)練來激發(fā)他們的成就需要。如果某項(xiàng)工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通過直接選拔的方式找到一名高成就需要者，或者通過培訓(xùn)的方式培養(yǎng)自己原有的下屬。
麥克利蘭的動(dòng)機(jī)理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價(jià)值。首先，在人員的選拔和安置上，通過測(cè)量和評(píng)價(jià)一個(gè)人動(dòng)機(jī)體系的特征對(duì)于如何分派工作和安排職位有重要的意義。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵(lì)方式，了解員工的需要與動(dòng)機(jī)有利于合理建立激勵(lì)機(jī)制。再次，麥克利蘭認(rèn)為動(dòng)機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就動(dòng)機(jī)，以提高生產(chǎn)率。
19 波特和勞勒的綜合激勵(lì)模型
這是美國行為科學(xué)家愛德華·勞勒和萊曼·波特提出的一種激勵(lì)理論。愛德華·勞勒在美國的布朗大學(xué)獲學(xué)土學(xué)位，在加里福尼亞大學(xué)伯克利分校獲博士學(xué)位，曾在耶魯大學(xué)任教，以后在密歇根大學(xué)任心理學(xué)教授和社會(huì)研究所組織行為室主任。他還是西雅圖的巴特勒紀(jì)念研究所人類事務(wù)所研究中心的訪問學(xué)者。萊曼·波特也是美國著名行為科學(xué)家，在耶魯大學(xué)獲得博士學(xué)位后，在加州大學(xué)伯克利分校任教十一年，并在耶魯大學(xué)管理科學(xué)系任訪問教授一年。以后，他在加州大學(xué)管理研究院任院長和管理及心理學(xué)教授。波特一勞勒斯望激勵(lì)理論是他們?cè)?968年的《管理態(tài)度和成績》一書中提出來的。
這模型的特點(diǎn)是：
1．“激勵(lì)”導(dǎo)致一個(gè)人是否努力及其努力的程度；
2．工作的實(shí)際績效取決于能力的大小、努力程度以及對(duì)所需完成任務(wù)理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個(gè)人對(duì)自己扮演的角色認(rèn)識(shí)是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責(zé)或任務(wù)；
3．獎(jiǎng)勵(lì)要以績效為前提，不是先有獎(jiǎng)勵(lì)后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)職工看到他們的獎(jiǎng)勵(lì)與成績關(guān)聯(lián)性很差時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)將不能成為提高績效的刺激物；
4．獎(jiǎng)懲措施是否會(huì)產(chǎn)生滿意，取決于被激勵(lì)者認(rèn)為獲得的報(bào)償是否公正。如果他認(rèn)為符合公平原則，當(dāng)然會(huì)感到滿意，否則就會(huì)感到不滿。眾所周知的事實(shí)是，滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。
1967年，波特和勞勒還在他們合作的《成績對(duì)工作滿足的影響》一文中表示了成績對(duì)滿足影響的一種理論模式：
這種模式的具體內(nèi)容是，一個(gè)人在作出了成績后，得到兩類報(bào)酬。一是外在報(bào)酬，包括工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛的需要層次論，外在報(bào)酬往往滿足的是一些低層次的需要。由于一個(gè)人的成績，特別是非定量化的成績往往難于精確衡量，而工資、地位、提升等報(bào)酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決于個(gè)人成績，所以在圖中用了一條曲折的線把成績與外在報(bào)酬聯(lián)系起來，表示二者并非直接的、必然的因果關(guān)系。另一種報(bào)酬是內(nèi)在報(bào)酬。即一個(gè)人由于工作成績良好而給予自己的報(bào)酬，如感到對(duì)社會(huì)作出了貢獻(xiàn)，對(duì)自我存在意義及能力的肯定等等。它對(duì)應(yīng)的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關(guān)的，所以圖中用曲折程度不大的線連結(jié)了“成績”與“內(nèi)在報(bào)酬”。是不是“內(nèi)在報(bào)酬”與“外在報(bào)酬”就可以決定是否“滿足”呢？答案是否定的。我們注意到，在其間必然要經(jīng)過“所理解的公正報(bào)酬”來調(diào)節(jié)。也就是說，一個(gè)人要把自己所得到的報(bào)酬同自己認(rèn)為應(yīng)該得到的報(bào)酬相比較。如果他認(rèn)為相符合，他就會(huì)感到滿足，并激勵(lì)他以后更好地努力。如果他認(rèn)為自己得到的報(bào)酬低于“所理解的公正報(bào)酬”，那么，即使事實(shí)上他得到的報(bào)酬量并不少，他也會(huì)感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。
波特一勞勒期望激勵(lì)理論在20世紀(jì)6O至70年代是非常有影響的激勵(lì)理論，在今天看來仍有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)意義。它告訴我們，不要以為設(shè)置了激勵(lì)目標(biāo)、采取了激勵(lì)手段，就一定能獲得所需的行動(dòng)和努力，并使員工滿意。要形成激勵(lì)→努力→績效→獎(jiǎng)勵(lì)→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個(gè)人心理期望著多種綜合性因素。
20期權(quán)的六要素法
期權(quán)的要素共有七項(xiàng)：
一.期權(quán)的性質(zhì)：
1.購入期貨的權(quán)利，稱作期貨買權(quán)(CALL)。
2.售出期貨的權(quán)利，稱作期貨賣權(quán)(PUT)。
二.享受權(quán)利者和負(fù)擔(dān)或有義務(wù)者：
1.享受權(quán)利者即為期權(quán)之買方，或稱作持有人。有權(quán)利但無義務(wù)履約，所以必在履約可獲利時(shí)執(zhí)行權(quán)利。
2.負(fù)擔(dān)或有義務(wù)者即為賣方，先收取買方所支付的權(quán)利金，當(dāng)買方要求履約時(shí)，有義務(wù)依約履行，為防止有違約之虞，故賣方須繳交保證金。
(選擇權(quán)的一大特色即是權(quán)利義務(wù)的不對(duì)稱性)
三.期權(quán)的權(quán)利期間：
買方權(quán)利的行使有一定的期限，稱作為到期日或失效日，而到期日距今的時(shí)間即為權(quán)利期間。
四.期權(quán)的標(biāo)的物
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