想快跑嗎？請裝上剎車系統(tǒng)
近來發(fā)生的幾件事，讓我們不得不開始思考“快速發(fā)展”的副作用。比如在企業(yè)層面發(fā)生的達芬奇天價家具“涉假事件”，雙匯的“瘦肉精事件”，在美上市的中國概念股“造假事件”等等。而在社會層面發(fā)生的，如北京、南京等大城市的暴雨讓下水道系統(tǒng)運轉失靈，如剛發(fā)生的溫州動車相撞幾十個生命瞬間消失,還有一座建了十多年的橋梁倒塌，而與之相鄰的七十年的橋梁卻安然無恙。
這一系列事件的發(fā)生在提醒我們一個問題，那就是在追求速度的背后我們是不是忘了些什么.我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)，甚至很多地方政府跑得是很快，但卻忘記了一件很重要的事，那就是沒有建立一套剎車系統(tǒng)。結果很多企業(yè)就像沒有安裝剎車的跑車，速度一上來就只能快不能慢，碰到緊急情況的時候無法剎車,只能通過“撞車”這樣的慘烈方式來減速。
企業(yè)是“法人”，用擬人化的方式講，企業(yè)是一個從小長到大的過程。按傳統(tǒng)的話講，“三歲看大，七歲看老”，講的就是小時候的習慣與行為方式，基本上決定了其一生的成就。所以，中國社會很重視教育，在孩子小的時候就去建立與培養(yǎng)一套良好的行為規(guī)范和習慣。同理，企業(yè)的成長同樣適用“三歲看大，七歲看老”的道理，如果我們在企業(yè)小的時候，不去培養(yǎng)與建立企業(yè)良好的習慣（文化）與行為規(guī)范（運營體系），那么，這家企業(yè)的未來可想而知。
也就是說，我們現(xiàn)在有很多大企業(yè)規(guī)模很大，但它的運營管控體系其實還仍然是小公司的水平。比如蒙牛前段時間所發(fā)生的雇傭“網絡水軍”攻擊競爭對手的事件，按蒙牛的解釋，這是其某個產品經理的私人行為，問題是幾十萬的公關費用到底是如何通過蒙牛的審批體系的？相信大家都不會相信這種“弱智的競爭手段”會與蒙牛管理層有關，我與牛根生有過很多交往，我很敬佩他那種執(zhí)著的奮斗精神與善良的愿望追求，但發(fā)生在蒙牛身上的這些事件，只能說明蒙牛的剎車系統(tǒng)不夠好。
如果蒙牛尚且如此，中國的上市公司中有多少類似的事件在發(fā)生？導致阿里巴巴CEO辭職的“欺詐”事件，相信馬云會從中總結出是剎車機制出了問題，還是總裁出了問題。而在美國上市的東南融通，在加拿大上市的嘉漢林業(yè)和在香港上市的中國森林所出現(xiàn)的問題，暴露出中國某些上市公司在運營體系上是多么的“脆弱”，以至于在外界質疑的時候，無法拿出詳盡的事實與數(shù)據(jù)來為自己辯解。而如果有著嚴格程序的海外上市公司尚且如此，以此類推，我們國內又有多少“快”公司快是快了，但剎車系統(tǒng)可能要么沒有，要么就是形同虛設。
所以，我覺得做公司永遠都是兩條線，一條是戰(zhàn)略上的追求“做對，做快”，21世紀是速度的世紀，快不一定成功，但不快一定會被淘汰。但越是追求“快”，就越是需要在另一條線上建立一個強大的運營管控體系，也就是所謂的剎車系統(tǒng)。如果我們相信祖訓“三歲看大，七歲看老”，如果我們把企業(yè)當成一個“有生命的有機體”，我強烈建議中國企業(yè)應當致力于這樣做公司，那就是“小公司的規(guī)模，大公司的運營”，像大公司一樣規(guī)范，程序地經營小公司。而不是像目前我們現(xiàn)在的大部分“快公司”，只追求公司規(guī)模，而不是去相應建立一套規(guī)范的剎車體系，結果成了“大公司的規(guī)模，小公司的運營”。
事實上，如果我們去接觸一下國外的小公司，會發(fā)現(xiàn)這些小公司雖小，但在管理的運營體系上是非常精細化的，在以創(chuàng)新為核心的美國硅谷，你會發(fā)現(xiàn)無數(shù)的小公司雖然小，但他們在運營的公開透明，在法人治理結構上下的功夫，并不比業(yè)務層面小，這為資本的進入建立了天然的平臺。而我們很多小公司，在業(yè)務上做得非常好，但在融資的時候，令資本痛苦的并不是贏利能力，而是運營管理體系的混亂與團隊能力的低下。
這種“小公司規(guī)模，大公司運營”的邏輯，體現(xiàn)最好的是同仁堂的經營理念：“炮制雖煩，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力”，我沒有研究過同仁堂，我不知道這句話是同仁堂的哪一代傳人提出的，但我相信這句話的核心理念，一定是同仁堂創(chuàng)業(yè)的時候就存在，羅馬不是一天造就的，同仁堂在國人心目中的品牌，不過是在同仁堂很小的時候植下的根所造就的。
這就是我強烈建議中國無數(shù)致力做“快公司”建立剎車體系的原因，因為城市下水道的堵塞，火車的相撞，都是地方政府過度追求“快”的結果。同樣達芬奇天價家具“涉假事件”，雙匯的“瘦肉精事件”，在美上市的中國概念股“造假事件”，也是這些企業(yè)過度追求“快”的結果。我并不反對“快”，沒有速度，中國經濟就不可能有今天的成就，沒有速度，中國企業(yè)也不可能有今天的規(guī)模，我反對的是把“快”當成目標，而不是當成實現(xiàn)目標的手段。我反對的是，在快的同時，沒有建立一套對付緊急情況的“剎車體系”。
有人也許會質疑，別光說不練呀，我們是想建立，可如何建立一套剎車體系呢？在這里，我建議大家學習兩家公司的運營管理體系，國外的榜樣我建議大家學習GE，國內的公司我建議大家關注萬科。
GE是全球著名的多元化公司，為什么大多數(shù)公司經營多元化失敗，而GE卻持續(xù)成功？原因在于，GE建立了一個強大的運營管理體系（Oper-ation system）。GE曾自豪地在自己的年報中說：因為GE擁有這樣一個制度化的高效業(yè)務管理系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務上獲得很好的效果。
GE運營體系是由四大部分構成，戰(zhàn)略規(guī)劃體系S1，運營規(guī)劃體系S2，執(zhí)行體系(BOCA),跟蹤反饋與改進體系SC，這四大體系構成了“剎車體系”四大要素，戰(zhàn)略體系是重大問題的事前控制，公司重大的方向與決策應當根據(jù)戰(zhàn)略而不是老板“拍腦袋”。運營規(guī)劃體系是具體操作的事前規(guī)劃，確定公司的運營周期與考核標準，執(zhí)行體系是一個結果實施體系，而跟蹤檢查與改進體系則是建立在業(yè)務考核與人力資源發(fā)展（HRD）同時并進的一個。
萬科的運營管理體系應當說既有管理的一般規(guī)模又體現(xiàn)了中國公司的特色，這一特色的核心在于三大體系，第一是總部集權的戰(zhàn)略管控體系，第二是職業(yè)經理層以月度、季度為單位的重大業(yè)務討論與質詢體系，第三是員工的職業(yè)化行為規(guī)范。
限于篇幅，我不能在這里詳盡地討論如何建立，事實上，我覺得對于中國大部分公司而言，現(xiàn)在的根本問題并不是“HOW”即如何建立的問題，而是“WHY”即是否必須建立的問題，這就是所謂的“正確的提出問題，有時候遠比解決問題重要”——想快跑嗎？請建立剎車系統(tǒng)！我覺得，這是一個正確的問題，不知道企業(yè)的總裁與高層們同意否？
