并購一直是企業(yè)做大做強的一個主要選項，可以直接接收被并購企業(yè)的業(yè)務與客戶，進而迅速擴大市場占有率或進入其他行業(yè)。但是并不是所有的企業(yè)并購都會獲得成功，企業(yè)并購的成功與否受諸多因素的影響，其中最關(guān)鍵的一項因素就是財務整合。
企業(yè)并購后需要對被并購企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理體系、業(yè)務模式和財務管理體系等進行全面的整合。企業(yè)并購整合策略能否達到預期目的，財務整合是最重要的一部分，因而在并購中對財務整合風險的控制顯得極為重要。
若企業(yè)并購過程中未安排資深財務整合負責人，由于負責人并購缺乏經(jīng)驗，對整合策略沒有妥善溝通或協(xié)調(diào)，可能會導致被并購企業(yè)對整合安排的理解存在較大差異；或許為滿足并購企業(yè)的快速整合要求，對整合策略規(guī)劃不足而操之過急影響整合過程，進而讓被并購企業(yè)員工產(chǎn)生敵對心理或引發(fā)惡意的財務失誤行為，將會嚴重影響并購整合的效率及后續(xù)工作的開展。
完成并購后，并購企業(yè)前期的首要任務就是對被并購企業(yè)的財務組織機構(gòu)、管理制度及管理體系進行整合，以適應整體的戰(zhàn)略需求，如果并購整合財務負責人對被并購企業(yè)的機構(gòu)設置、財務管理制度及管理體系的整合措施不妥當，則會影響到并購目標的實現(xiàn)，使并購企業(yè)通過并購產(chǎn)生的財務收益與預期的財務收益差異較大，甚至遭受嚴重財務損失。
被并購企業(yè)由于處于企業(yè)文化、業(yè)務甚至組織機構(gòu)的巨大變化當中，新的管理機制調(diào)整與企業(yè)原有的內(nèi)控風險可能不適應，其組織架構(gòu)設計、內(nèi)控制度建設方面不完善或受到并購影響，風險控制可能出現(xiàn)新的薄弱環(huán)節(jié)，如制度沒有及時調(diào)整、執(zhí)行力差，缺乏嚴格的授權(quán)審批體系，部門權(quán)責調(diào)整不清晰，固定資產(chǎn)、存貨的盤點制度形同虛設，甚至出現(xiàn)賬外管理的公司賬戶，脫離企業(yè)監(jiān)控，企業(yè)的資金管理崗位存在不相容崗位未嚴格分離等情形，因此對于并購方來說，內(nèi)控風險一旦發(fā)生就可能產(chǎn)生不可預計的損失。
在并購前，應當聘請會計師、律師等專業(yè)人士對被并購企業(yè)進行詳細嚴格的盡職調(diào)查，掌握被并購企業(yè)的資產(chǎn)狀況、盈利能力和負債水平。評估是否存在潛在的稅務風險、訴訟風險，通過正式或非正式的方式對被并購企業(yè)進行全方位、系統(tǒng)的管理診斷，以發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)財務上存在的問題。
在并購過程中，通過盡職調(diào)查掌握的情況，結(jié)合并購企業(yè)自身的財務戰(zhàn)略，需制訂詳盡的財務整合規(guī)劃，包括財務戰(zhàn)略、財務管理制度、財務核算體系及財務組織架構(gòu)等方面的整合規(guī)劃。在并購開始后則應嚴格按財務整合規(guī)劃實施，使得各層次、各階段的整合有序、有效且符合規(guī)范要求。
在財務整合規(guī)劃時，應結(jié)合盡職調(diào)查掌握的情況及自身的財務戰(zhàn)略，對被并購企業(yè)的財務組織架構(gòu)進行適當?shù)恼{(diào)整，且應盡早選拔合適的財務整合負責人，讓其盡早地參與并購過程、全方位的了解被并購企業(yè)的業(yè)務情況、管理現(xiàn)狀、財務狀況及關(guān)鍵風險點，才能更有針對性的制定財務整合目標及具體實施計劃。
由于對被并購企業(yè)的整合期也是并購雙方新舊企業(yè)文化的磨合期，在這一階段，人員、制度、業(yè)務整合的不穩(wěn)定因素影響較大，為保證財務整合的成功，需要對被并購企業(yè)進行嚴格的財務控制，并確保有嚴格的財務制度流程，審批授權(quán)體系等內(nèi)控制度。通過內(nèi)控制度對財務事項進行嚴格的審查，對不符合企業(yè)財務戰(zhàn)略及管理制度的財務行為應予以制止，并及時向管理層反映，以及時發(fā)現(xiàn)問題。
三、總結(jié)
研究并購財務整合存在的風險可以提前對財務整合進行規(guī)劃，以識別和管控財務整合風險，提前應對可能出現(xiàn)的風險，實現(xiàn)財務協(xié)同效應，降低資金成本，合理合法降低稅負，提高并購企業(yè)的投資能力、融資能力，以實現(xiàn)企業(yè)并購的戰(zhàn)略目的，達到并購的最佳整合效果。
