互聯(lián)網時代管理新范式的研究和實踐，讓我們能夠真正去理解管理所能創(chuàng)造的價值，以及所必須面對的改變。
互聯(lián)網時代的管理是否到了終結的時候？如今這個時代，所有的東西都在變，不確定性給企業(yè)和管理者帶來的挑戰(zhàn)已經超過很多人應對的能力。在這個大變革時代，企業(yè)管理應該如何變革？曾經的時代巨人都顯得非常力不從心，那些原來成功的管理模式，如今都成為了企業(yè)發(fā)展的負擔。
如何激活個體？如何在個體和集體間找到平衡？管理學的春天才剛剛到來。
參與討論的嘉賓有：
陳春花 新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官
朱明躍 豬八戒網創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官
孫暢 新東方在線CEO
主持人：柏煜 北京康復之家醫(yī)療器械連鎖經營有限公司創(chuàng)始人
以下為“激活個體”論壇對話實錄：
主持人（柏煜）：一百年前著名的管理學家泰勒提出了科學管理，于是讓整個人類從經驗主義向管理過渡，于是美國大規(guī)?；纳a帶來了美國的經濟繁榮，50年前著名的“經營之圣”道勝先生提出了阿米巴的管理理念，所以日本在精益管理等等領域是領先的。
今天進入了新的時代，這個時代是更關注個體的時代、更關注個人的時代，今天我們就要共同探討如何激活個體，如何在個體和集體間找到平衡，首先請允許我隆重介紹到場的三位嘉賓，這三位嘉賓是這個領域最著名的人物。今天的話題從陳老師開始，在去年陳老師出版了一本新書，這本書叫《激活個體》。今天的話題特別有幸把陳老師請來，我們從這本書開始，是什么樣的原因讓您在最近幾年管理學思考上開始想到了“激活個體”這個話題？
陳春花：最近五年來，作為管理者來講肯定要面對兩個最重要的話題，一個話題是如何面對不確定性，今天所有的東西都在變，不確定性給企業(yè)和管理者帶來的挑戰(zhàn)已經超過很多人應對的能力。結構的不確定性，可能會把行業(yè)牌洗掉了，阿里巴巴的出現(xiàn)整個商業(yè)環(huán)境的調整比任何人的想象都要大。2015年阿里巴巴數(shù)字是很巨大的，三萬億！三萬億的銷售收入讓很多人都震驚，我更震驚的是另外的數(shù)字，這三萬億銷售額也是沃爾瑪全球的銷售額，阿里巴巴只用七千多人，沃爾瑪用的兩百多萬人，這是不確定性帶來的巨大的變化。
另一個話題是怎么能夠激活組織、激活個體，當你要面對不確定性的時候是需要有創(chuàng)造力，需要組織有創(chuàng)造力、需要人有創(chuàng)造力，為什么七千人創(chuàng)造出來的價值和兩百多萬人的價值是一樣的，這是今天要面對的最重要的話題。這兩個角度成為我最近五年主要研究的角度，今天有機會跟各位討論的話題是在如何激活方面。
如何激活個體遇到四個最重要的問題：
第一、在組織中，組織和個人到底是怎樣的關系。個人是研究組織管理的，在組織管理里面有四個非常有意思的命題，常常是管理者必須接受而且基本是按照這個游戲規(guī)則管理的。第一個，人必須服從組織，這是組織管理第一個命題；第二，組織不只關注組織自己的發(fā)展，其實特別關注個體，當組織遇到障礙的時候首先淘汰的是個體，記得有一個數(shù)字我很驚訝，我還沒有去查這個數(shù)字是不是特別的真實，阿里巴巴現(xiàn)在好像是三萬七千人，但是每招一個人都會有一個功耗，來一天也有功耗，功耗排在第12萬，也就是說在它發(fā)展過程中是很多人要離開的，這就是組織的特點；第二個基本命題是組織會關注組織自己而不關注個體；第三個命題，組織是非常在意它跟環(huán)境間的互動，非常在意影響它的生存要素；最后，組織本身是有彈性的可以變化的。
之所以回顧組織管理四個核心命題，是想討論一個最重要的話題，在組織中個體到底應該如何發(fā)揮作用？今天遇到一個很有意思的現(xiàn)象，前面一百年來，從泰勒開始都是在強調分工、強調個體對組織的貢獻，今天互聯(lián)網技術和整個世界的進步帶來了一個最有意思的變化，個體變得非常的強大，個體的強大使得他可以離開組織去做很多事情，將來如果云計算變成通常的像水、空氣和電一樣的背景，會發(fā)現(xiàn)個人的力量更加的強大。
當個人力量強大的時候，前面講的四個命題都會遇到挑戰(zhàn)，這是去年寫這本書的時候告訴大家，組織最重要四個命題有了新的內涵，個體和組織不再是服從關系而是共同生長的關系，個體跟組織之間最重要的是雙方能夠提供平臺和交流，個體和組織間最重要的是互相創(chuàng)造價值。
在做組織和人力資源研究的時候，有一個特別好玩的地方，二十年前研究人力資源的時候主要講忠誠度，在座各位有沒有年紀和我差不多大的，我們這個年紀的人比較多的研究忠誠度，我們覺得離開這個組織一定是有問題的，十年前主要研究滿意度，大家開始關心員工的滿意度，滿意度變得非常的重要，五年前我們研究幸福感。這三個詞大家理解了個體和組織間的變化是非常明顯的，忠誠度、滿意度、幸福感這是非常重要的改變，這些改變作為管理者必須接受，如果不能這樣接受的話會發(fā)現(xiàn)你跟個體間的價值創(chuàng)造會出問題。
主持人（柏煜）：我特別關注一個問題，我以前是開連鎖店的，我發(fā)現(xiàn)如果是特別優(yōu)秀的店長，店會管理的特別好，如果是特別應付的店長，店會管理很差，然后我們統(tǒng)一將標準變成連鎖管理的模式。后來發(fā)現(xiàn)連鎖管理的模式只能管到80分，要想達到一百分可能需要非常強悍的個體。這會出現(xiàn)個體和集體之間有的時候容易沖突，這個時候如何來取舍，怎么樣又能夠保證標準化的實施又可以激活個體，這個糾結上如何處理？
陳春花：這個問題很關鍵，我們有個東西需要特別關注。就做事本身來說，標準化和平臺的影響，對績效產生的作用是超過80%的；就做事而言，你希望連鎖或者希望現(xiàn)場管理達到你所要的績效標準，你應該在做事標準上、平臺建設上、后臺支持系統(tǒng)上要給予足夠的設計，它的影響是超過是80%的。
但就做這件事那個人積極性的發(fā)揮上，管理者的影響力又超過了80%，這是兩個非常有意思的地方。所以對管理的要求，無法說店長特別強這個地方會特別好，其實不會是這樣的，必須要求系統(tǒng)本身要好，但是店長本身也要好，管理是蠻苛刻的，有些時候一直請大家注意，基層的員工對公司是不是忠誠，幸福感高與低，滿意度高與低，只取決于他的直接上司跟公司無關。
你是他的上司，他非常熱愛公司，但是他不怎么熱愛你，你就會發(fā)現(xiàn)他不熱愛公司了，所以并不是公司在影響這個人，是他的直接上司在影響著他。這提醒各位你要激活個體，系統(tǒng)幫助的部分影響是在事和績效本身，但是要激活個體還是要靠管理者，管理者最重要。
主持人（柏煜）：管理者應該是激勵大師，有很好的領導力。朱明躍先生是分享經濟里非常重要的人物，我們創(chuàng)辦新的公司的商標是500塊錢在豬八戒網上競標而得來的，我特別崇拜朱先生，今天也想討論，在個體和集體之間總是有取舍的，豬八戒網如日中天快成了獨角獸了，快速擴張中針對這個問題你們如何取舍？
朱明躍：很榮幸作為綠葉來參加木蘭匯的聚會，激活個體我一直以來都很關注，一個原因是因為我本身是做平臺的，我們希望把擁有各種專業(yè)技能的設計師、工程師，這些專業(yè)技能人才個體能夠聚合起來，為中小微企業(yè)來做服務。他們又不是我們的員工，只是在這個平臺上生存或者是來通過這個平臺做發(fā)展，我們怎么去激活他們，這是很重要的一個問題。
這就說到平臺，像我們這樣的平臺是典型的雙邊交易的平臺，既有買方——中小微企業(yè)，又有賣方——分布在天南海北的各種專業(yè)技能的個體，他們在這里聚合，我們要讓他們實現(xiàn)規(guī)?；慕灰?，如何去激活他們，我們這么多年一直陷入到到底是先有雞還是先有蛋的，蛋擊的博弈中，后來我做出了取舍，與其說作為一個創(chuàng)業(yè)公司兩邊都平均使力，兩邊都抓上來，這永遠對我來說是巨大的挑戰(zhàn)，不如先抓一邊，去抓買方抓中小微企業(yè)，堅信在一個平臺上只要有足夠多的這樣的企業(yè)主拿走鈔票，在我們的平臺上來懸賞來發(fā)布他的需求，我就堅信他們能夠去吸引足夠多的個體能夠聚集到這個平臺上來。因此我們在過去十年發(fā)展歷程中，前面六年雖然希望激活去聚集的是中國千千萬萬的專業(yè)技能人才，但是我們著力點卻不是他們，而是我們希望匯聚中小微企業(yè)主的需求、他的痛點，希望他們到我們這個平臺上來登高一呼、吸引，這是買家驅動的方式，用戶驅動的方式來激活個體。
最后我們發(fā)現(xiàn)，當有了足夠多的買方到我們平臺上登高一呼，發(fā)需求，吸引專業(yè)個體的時候，我們發(fā)現(xiàn)僅僅有買方是不夠的，一個平臺關鍵在于讓他們有成就感，我認為對于我們這些聚合在我們平臺上的專業(yè)技能人才來說，他的成就感來自于他的中標，他在我們平臺上獲得真金白銀的收入，能夠通過這個平臺實現(xiàn)一份穩(wěn)定的收入，甚至就業(yè)，甚至后邊還實現(xiàn)組建一個公司一個團隊去創(chuàng)業(yè)，我覺得這種成就感是讓他能夠在這個平臺上去發(fā)展，實現(xiàn)平臺化生存，去實現(xiàn)就業(yè)和創(chuàng)業(yè)很重要的力量。最關鍵是保護維護他們的那份成就感，我們做平臺的人一定是要讓他們去賺第一桶金，讓他們有成就感，我們賺最后一桶金，如此而已，
主持人（柏煜）：有個調查西游記最女性歡迎的那個人好像是二師兄。請孫總談一下，這個話題您特別有發(fā)言權，我們在新東方是特別強調能說會道的公司，新東方的老師，我們的于老師是最著名的演講家，還有王強、徐小平老師，包括離開新東方的羅老師都是非常有口才，有才華有語言能力的。
這個時候發(fā)生個體和集體間的糾結，因為我們是要塑造新東方的品牌，但是個人品牌如果過于強大以后翅膀會硬了，會尋找自己的新航道，今天我們想問問，您是如何來平衡的？
孫暢：非常榮幸來參加這個活動，我覺得這個話題其實對自己所從事的工作可能是特別糾結的話題，我也讀了陳老師的新書《激活個體》，道理上特別的認同，尤其是互聯(lián)網的時代，但是對于具體我做的工作來講，我覺得這個話題是個特別麻煩的話題。
我自己做的企業(yè)是新東方的下屬公司，是做在線教育，這家公司做了十多年。我自己之前的工作經歷是來新東方十年前是在非常大的外企通用電器、網通這種大的國企工作，是靠一個組織在推動整個業(yè)務的發(fā)展，我是管理相對有些規(guī)模的組織。
到了新東方以后，新東方是個非常崇尚個體的企業(yè)，雖然有很多的學校、有很多的公司，比如我所在的也是它的一家子公司，除了有財務預算以外是沒有任何其他的東西，幾乎全靠每一個組織的第一責任人、第一管理者，我只管跟你們吃吃飯，企業(yè)究竟應該怎么做、學校要怎么做，都要由你們自己決定。
實際上在剛剛開始一個小的組織，比如說創(chuàng)業(yè)期間或者是剛剛開始發(fā)展的時候，其實它是非常有效的，效率非常高、決策非?？?、掉頭也很容易。但是一旦當業(yè)務開始建立起來以后，當希望有一定規(guī)模的時候，沒有一個組織的推動全靠個體這件事是做不下去的。
我的在線公司尤其是這樣，我們是典型的互聯(lián)網公司，我們是非常需要協(xié)同工作的，協(xié)同工作需要有效的組織化的組織，我覺得跟我自己的工作經驗有關，在我最初的工作五年我自己認為在我的企業(yè)是建立了很好的組織，來協(xié)同工作。這兩年在我自己企業(yè)中又發(fā)現(xiàn)一個很大的問題，就是剛才陳老師說的，我們的員工現(xiàn)在是以90后為主，現(xiàn)在的孩子非常強調工作的幸福感，對忠誠度這件事是完全沒有任何概念的，很多的員工都是因為開一次會，領導批評了一句，或者哪怕根本就沒批評，只是跟他說的話有些出入，馬上就辭職了，他對于組織的概念和他個體之間的感受，我覺得是一種新型的關系。
現(xiàn)在怎樣去既能夠讓個體的個性發(fā)揮出來，同時又能讓組織能夠不斷的向前發(fā)展，我們的公司人不多，我們公司只是七百多員工，相比陳老師六萬多員工其實是很小規(guī)模的組織，現(xiàn)在我們都遇到這么大的問題。
最近兩年我也調整了一些做法，把比較新的，最近這兩年在線教育是中國在互聯(lián)網行業(yè)中特別熱的垂直領域，有特別多的創(chuàng)業(yè)的機會，也有特別多新興的商業(yè)模式，教育的行業(yè)是低門檻，要能夠做到規(guī)模很大非常困難的行業(yè)，所以它非常容易，小組織就可以開始，一個老師就是一個企業(yè)有這樣的特點。這種情況下我們相對來說是有一定規(guī)模的組織，我們又希望我們的組織在這樣的大的行業(yè)背景下能夠繼續(xù)非常大規(guī)模的發(fā)展情況下，我覺得企業(yè)內部做了很多嘗試，比如說當做一些小的新的業(yè)務就用小組織做，不在現(xiàn)有組織框架下做，發(fā)現(xiàn)確實很有效，我們最近這一兩年，我們做的低幼嬰童的產品，我們只用了三年的時間，20多個小同學，一個純移動的APP一下子做到三四千萬的用戶量，這樣很有效。
到了一定的時候發(fā)現(xiàn)，當它真正想更加快速發(fā)展的時候，他們自己會主動的提出，我們其實需要大的組織的協(xié)同與幫助。我的體會小的事情更適合個體、小組織進行，當一個事情需要大規(guī)模發(fā)展的時候，我覺得這個時候要靠組織，個人的價值和群體的價值應該怎樣協(xié)同，感覺在教育行業(yè)中不是一個取舍可能是需要平衡的關系。
主持人（柏煜）：盡可能把組織再變小，激活小組織的力量，貝克斯的自傳里寫到，原則是每個小組必須兩個披薩可以喂飽，喂不飽就要再拆分。這里面還有個價值的問題，個人價值和組織價值有互相成就的過程，個人價值如何向組織價值累積，如何將個人價值轉化為組織價值，這是激活個體中非常重要的步驟，不能說激活了最后自己離職創(chuàng)業(yè)了，應該把自己的力量用完把這些價值累積在集體上，這樣集體會越來越有競爭力。
陳春花：的確是這樣的，其實個體的創(chuàng)造力是無限的，因為匹配不同的資源能力會超過你的想象，我們有一段時間去跑戈壁，在我們看來不太可能的事情，每個人走進去以后可以走出來，而且可以跨越自己的極限，但是有一點，一個人的成就的大小很大程度是由組織平臺決定的，組織平臺的影響力夠大，個人的成就會顯得更高，組織平臺影響力不夠，個人能力再強也是不夠的。很多時候發(fā)現(xiàn)，當你個人有很高的能力的時候還需要創(chuàng)造一個更大的平臺，讓這個平臺的影響力更大，你的影響力才會變得更大，沒有一個人說自己的能力就能夠成為單獨的具有影響力的部門，今天講獨角獸也是談一個組織的概念，不是談個體的概念。
有些時候跟學生開玩笑，現(xiàn)在這種情況不多了，以前比較多，比如一個人的時候會有很多知識，有時候去企業(yè)，在珠江三角洲會遇到農民出身的企業(yè)家，他特別好玩上來第一句話我沒讀什么書，我也挺怕企業(yè)家講這個話的，一個是沒讀什么書、第二是我是個農民，這兩句話我是比較怕的，因為說這個話的人是底氣比較足的人。
我的學生不服氣，他開始教育這位企業(yè)家，教育到最后，這個農民說了一句話，我看你這個小伙子還不錯，你告訴我你要多少錢我把你聘了算了，這一句話就把他蓋過去了，沒讀書的人可以給讀博士的人定價，因為這個人建立了一個企業(yè)，我常常跟學生講個人不要跟組織對著干，某種意義上不管個體多強，當真正界定影響力和成就想做更大價值貢獻的是必須在一個平臺上。
朱總，一開始看豬八戒的時候我就在想這應該是農牧企業(yè)的網，結果上去一看不是，是不是跟農牧行業(yè)考慮一下真的建立一個豬八戒網，回歸行業(yè)可能比較重要。
朱明躍：我到底是開個養(yǎng)豬場還是怎么樣，陳教授說我們應該做農牧行業(yè)共享的平臺，實際上一直都是在平臺的理念，組織很多時候是個平臺，我把豬八戒從無到有到現(xiàn)在十年我也很有困惑，最開始的前面幾年，我們曾經被很多激活個體的一些方式，比如小團隊作業(yè)，兩個比薩就可以喂飽的團隊，后面又講倒三角，我也做了很多實驗，我也把組織架構不搞樹狀的組織架構，做倒三角，全部每個部門也不叫部門，叫取經團，我是取經文化是創(chuàng)業(yè)取經，每一個部門都叫一個取經團，每一個取經團都弄一個團長，就負責了，這就是你的地盤你的陣地。但是后面我們發(fā)現(xiàn)，單純這種簡單的放羊式的倒三經和取經團并不能夠解決問題，相反帶來的問題是失控，大家失去了方向、失去了目標。
最近我們變化非常大，我們從去年的490多人，到今天公司擴張到2400人，一年多的時間人員翻的四五倍，取經團好像都已經沒有了，這種情況下我們引進了我的中歐的同學，從GE出來讓他做總裁來做管理，他管的比誰都恨，但是我們整個組織被激活了。說一個故事，在原來的時候，我就覺得這家公司離開了我就不能轉了，整個猴子都站在我的肩頭上，現(xiàn)在3月31日在外邊出差，結果我發(fā)現(xiàn)我們公司上千人在做各種慶祝，因為3月31日第一個季度完成了差不多去年十個月的工作量，從收入到交易規(guī)模。我當時就覺得很意外，當我原來放任的時候、倒三角的時候結果整個壓力都在我的身上，當現(xiàn)在去做管理的時候，結果發(fā)現(xiàn)整個個體被激活了，我當時在想到底是什么原因。我覺得激活集體并不代表個體就完全的民主覺醒就放任，對于管理來說是有更高的要求。
我們在管理上到底做對了什么，后面思考了一下，我覺得至少在管理上雖然更重了，但是有兩個所有權我們做好了，一是事情的所有權，一是財產所有權。在過去的時候事情是我創(chuàng)始人的事情，我安排下去的，我是分配下去他們表面上看我民主的交給了取經團，但是實際上這個事情是由我決定的，現(xiàn)在我們只是定了目標和方向，而事情到底怎么做是團隊決定的，所以他們真正找到了自己的事情所有權，當整個管理動作、管理會計的手段加進去以后，我們有了整個的激勵，包括利益、獎金和期權、股權一套激勵的機制做下去了，他有了利益的所有權、財產的所有權。
一個事權、一個財權，真正到了個體身上，我們再怎么去做倒三角，可能變得更加順暢了，激活個體我認為不是不管理了，而是對管理者提出更高的要求。
主持人（柏煜）：解決了給誰干的問題變化就很大。
朱明躍：過去要你是給自己干，你是在平臺上創(chuàng)業(yè)，這個說起來很容易，但是過去很多創(chuàng)始人、管理者、領導者更多的是停留在理念的層面，具體在組織的建立過程中、運轉的過程中，我們并沒有真正的把事權和財權真正交給他們，我認為說一套如果做得到的話是不一樣的。
主持人（柏煜）：我們停留在語言上。新東方在這方面肯定也有很多變革，過去的幾年不管從線下還是線上都有很多公司出現(xiàn)，我們看到新東方屹立不倒，一定是組織上和激活個體上發(fā)生了什么，給我們講講。
孫暢：我拿我的企業(yè)舉個例子，我覺得我也挺困惑，我很想請教，我們做教育行業(yè)跟生產行業(yè)不同，我們一方面我們的組織生產相當于我們的員工是自己組織的員工，另外向我們的用戶遞交的產品又包含了很多人的因素，最簡單的理解就是老師，老師從組織的角度老師不是全職員工，并不是組織里邊的人，但是我們的產品又非常依賴于老師，所以我們的組織關系是兩重，一方面要激活自己的員工怎樣去創(chuàng)造產品，但是產品里邊又包含了老師這樣一個很特殊的群體，剛才主持人（柏煜）在說，老師是在教育行業(yè)中非常特殊的角色，盡管對在線產品來說我們研究了五六年的機器學習，希望用大量機器來替代一些標準化的做法，比如說刷題、自適應學習、各種各樣匹配，有點進展，但是進展不大，尤其是在中國，非常大的教育市場情況下，我覺得絕大多數(shù)的家長、學生認同的還是老師所傳遞的知識。
這種情況下，老師的角色他們是需要被激活的角色，老師的角色在產品中究竟扮演怎樣的角色，他如果太強就像剛才主持人（柏煜）說的，如果是個明星，尤其是網絡傳播力量強大，明星老師比于老師時代要明星多了，一傳就會非常廣泛。另一個角度，他跟我們的平臺究竟又是怎樣的關系，陳老師說的一句話特別打動我，我之前坦率的說，我們是對老師抱怨很多的，我們覺得我們平臺把你捧成名師然后你走了，現(xiàn)在公眾平臺也很多，現(xiàn)在也很講究激活個體，他自己就可以做一個小企業(yè)或者是自己作為一個個體開一個工作室收入也很多，之前我的抱怨特別多，覺得這個老師不夠感恩，很容易把平臺拋棄了，但是剛才陳老師說的，個體和平臺之間還是要平臺足夠的強大，要不斷把平臺建立的非常強大，非常的無法替代這種情況下去吸引個體、吸引老師，始終能夠跟你連接在一起。
朱總說的一點對我很有啟發(fā)，不能光說，還是要建立起利益分享的機制、教育行業(yè)需要找更加有創(chuàng)造性的模式出來，如何把老師和我的員工，我的員工也有很多抱怨，因為平臺是他們打造的，換句話說老師認為他的所有收入或者所有的票房就是因為他長的好看，就是因為他講的好，但是產品經理要是沒有他們，在線教育產品除了老師講課還有很多環(huán)節(jié)，如果不是因為他們打造的好，學生是不回來的，這之間是非常復雜的關系。接下來我要做的事情是怎樣能夠把這幾個關系去調整出一個比較有創(chuàng)造性的方式，未來幾年可以對于平臺能夠更快、更迅速的發(fā)展，在線教育領域這兩年雖然投入很熱，但是沒有誰認為找到了非常好的模式，大家都覺得開始是可以了，但是大規(guī)模的能夠產生巨大交易量是沒有的，我們還沒有找到各種人和組織間的關系的原因。
主持人（柏煜）：北京很多大醫(yī)院，醫(yī)生出來也不靈了，世上常有千年廟，人間難逢百歲人，這就是集體品牌。一種啟發(fā)是要做不到先別說，說了反而不好，要找一個某公司出來的人去做CEO，可以是吉普公司（我們的贊助商）。這里邊有一個信任度，信任度和容忍度，這里面的平衡。你用放養(yǎng)的形式看似是激活個體其實是不負責任，這如何來平衡？就會發(fā)生放權太多了以后，或者是你認為你是給授權，他認為你不管他了，就出現(xiàn)了這個問題。
陳春花：管理有一些有意思的地方，首先前面在談個體和組織兩個最重要的構成要素之間如何協(xié)同如何創(chuàng)造價值，另外我們怎么讓組織變得更有影響力，要讓每個個體能夠創(chuàng)造價值，所以一直在這兩者間進行選擇比較合適的路徑。
我們有幾點也需要特別注意和關注，從我們公司自己轉型的例子講，把問題嵌入到其中。我們從一個很大的系統(tǒng)，比如這個系統(tǒng)有幾萬人，遇到最大的難題是以后去做新的能力去迎接新的挑戰(zhàn)，這種情況下需要把系統(tǒng)拆分、變小，為什么變得很小，變成取經團或者是倒三角，最重要的是在于要畫小單元以后會讓每個人的作用被顯示出來，如果在一個大系統(tǒng)，每個人作用常常會被吞食掉，畫小才會看得到。
靈活性有了，也發(fā)揮了價值，但是有可能出現(xiàn)能人，能人一出來的時候，會讓系統(tǒng)遷就他，離開他的時候你的業(yè)績會大幅度下滑，我們常常要求系統(tǒng)組織做另外一件事，就是文化，企業(yè)另外一邊要做文化，不是畫小單元就可以了，文化起很大的作用，是要幫助大家，什么樣的行為、什么樣的價值追求是公司所認可的，是共同所遵守的，特別優(yōu)秀的企業(yè)家有個很重要的特點，他們最后變成宗教領袖一樣或者像哲學家一樣。
更高的境界是從思想上來做引領，文化會起很大的作用，很多時候沒有特別關注到這一點，文化是在更高的層面上做引領，使得大家不會做分散，新希望六和、豬八戒網、新東方都有各自的文化。我們把單元畫小了以后還需要很重要的部分是產生績效，一個企業(yè)真正的影響力還是來源于市場競爭力，市場競爭力最具有吸引力的，某種意義上講大家說是品牌，但是也跟大家分享另外一個觀點，品牌其實只是個結果，核心還是市場中的競爭力、盈利水平、對顧客服務的價值創(chuàng)造和滿意度，這才是關鍵。當把市場的競爭力做出來的時候，會很自然的讓按照團隊具有凝聚力，因為是用市場取勝的氛圍把每一個個體集合在組織的平臺之下，我們叫旗幟之下，必須保證組織是在整體上市場上有競爭力，競爭力可以幫助到。
把組織拆分市場具有競爭力的同時必須要讓組織是開放的，開放到優(yōu)秀的人能夠用各種方式跟我合作，不一定成為我的員工，是用各種方式和我合作，新東方的老師并不是新東方的，如何讓最優(yōu)秀的老師來這里這是很關鍵的，如何讓農牧領域、食品領域最優(yōu)秀的人來到新希望六和，我要把平臺打開，有三件事最重要：
第一、要有非常好的分配機制，一定要把分配機制講清楚。
第二、要真正配合資源，開放的平臺不配合資源也是做不到的，組織很重要是配比資源。
第三、決策跟信任的建立。
這三樣東西很重要，真正有分配的機制，真正有資源可以讓他成功，最終做事情的時候擁有成就感、決策權，擁有可以建立信任的氛圍，這些做得到，坦白說組織也會變得很強大，優(yōu)秀的人按照也一定不會離開你，應該是解決這幾層關系的問題，謝謝！
主持人（柏煜）：現(xiàn)在是甩手掌柜，這件事你做的最對，是不是選人特別的重要？選了什么樣的人做了CEO，有沒有一些標準和我們講講。
朱明躍：這個話題問得很尖銳，我覺得我們作為企業(yè)創(chuàng)始人和領導者，我們有些時候都是一個組織的化身或者是代表，過去認為組織是自己的孩子，總是去領導他、去教育他、去帶領他，但是后來我們發(fā)現(xiàn)這不是，一個組織一定不是一個人的孩子，它是一群人的平臺，作為一個組織的創(chuàng)始人和領導者，我們一定要透過別人的成功才能夠換來組織者和領導者的成功。我一直在找總裁或者是團隊，我們希望他是非常好的系統(tǒng)的組織者，他善于去透過別人的成功，幫助別人去成功換來整個組織的成績，以及組織的成功。
激活個體剛剛談到了一個話題，當真正激活了個體，使得組織、這個平臺產生了很多的頭牌過后。
主持人（柏煜）：頭牌是孫悟空這樣的員工，豬八戒如何管理孫悟空？
朱明躍：對，這些頭牌在組織取得成功過后，可能就涉及到分家或者是要離開，我們也經歷過在公司的內部在豬八戒網這個平臺上成長起來的個體，就像好品牌一樣成長起來以后總是三天兩頭想著出逃的問題，這困擾著一個平臺的組織者和公司的組織者，這個過程中后來我想明白了兩個問題：
第一，我們要想挽留住頭牌，必須組織不斷的進化，使得頭牌在進化成長的組織里進一步的產生依賴。對平臺上的商家有個指標，如果30%以上的生意一年在我上面掙五千萬、三千萬，30%以上公司收入來自于這個平臺你就對我產生了依賴。對于公司的頭牌來說，如果你的身家和名望是因為豬八戒的組織而成功，離開了這個平臺可能沒有這樣生存的環(huán)境、資源配置的環(huán)境以后，可能很難取得成功。我們認為無法直接的拴住他，尤其是像做一個互聯(lián)網上的平臺，那是沒有圍墻的世界，一旦成長為頭牌就想著出去，我們希望不是因為感情而是因為利益的機制，使得他對這個平臺是有依賴性的。組織一定要進化，組織要不斷的進化，去滿足成長的已經被激活成功這些個體他的需求。我剛剛在想新東方在線就應該是顛覆新東方本身的，因為新東方這個平臺利益分配機制在過去還是新東方拿大頭、名師拿小頭的話，在新的移動互聯(lián)網平臺化的時代，也許新東方在線的平臺就應該把這樣的 機制去進化、去顛覆、去改變，在新東方在線商這些名師是拿大頭，我們的平臺拿小頭，當然這是利益機制的進化。就像陳老師說的，我出身農民沒讀多少書，只是從機制的角度來討論如何激活個體，進一步留住個體，這是個人一點不成熟的看法。
主持人（柏煜）：有關發(fā)動機的理論，人人都是發(fā)動機的理論，是不是激活個體上是相通的理念？
陳春花：對，文化很多時候在談凝聚力和共識，如果要激活個體文化必須要有活力，有激發(fā)的能力，發(fā)動機文化蠻適合在激活個體的組織文化中，尤其是高層或者核心管理團隊，更加要能夠激活別人，要選擇總裁一定是以別人的績效為主的績效，而不是他自己的績效，德魯克對管理者的定義，管理者是自己沒有績效，他的績效取決于他的上司和下屬。
主持人（柏煜）：感謝陳老師，今天的話題分享，雖然靜靜的說，我忽然想到了一個詞，只有沉靜下來才有更多的收獲，陳老師之前說過，什么是智慧，智是每天你都有新的知識，慧是心靈像雪花一樣沉浸的時候就可以獲得雙倍的豐厚的回報，感謝大家！
