產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)會是下一波IPO浪潮的主角嗎？
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)會是下一波IPO浪潮的主角嗎？36氪的朋友們昨天
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的三個核心關(guān)鍵詞：一個行業(yè)、多個環(huán)節(jié)、深度連接
編者按：本文來自微信公眾號“高鵠資本”（ID：CygnusEquity），作者 金明，高鵠資本的管理合伙人；36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)會是下一波IPO浪潮的主角嗎？
整個中國的投資圈都越來越重視To B的投資，除了在美國市場大熱的企業(yè)服務(wù)模式（以SaaS為代表）以外，具有較強交易屬性（包括商品和服務(wù)）的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)尤其被資本看好。令人興奮的是，頭部產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的交易和收入規(guī)模已經(jīng)很可觀，未來2-3年也許能有批量企業(yè)走向IPO。
高鵠有幸先行，自2016年起，就持續(xù)與各個領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)袖深入交流，陪伴創(chuàng)業(yè)者一起成長，探索產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)成功的奧妙。很多朋友在問，到底什么是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)？怎么評價一個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司的好壞？對此，我們的認(rèn)知是：
“消費互聯(lián)網(wǎng)”創(chuàng)造價值的方式，通常是在多個行業(yè)的一個環(huán)節(jié)實現(xiàn)廣度連接，以電商為例，它是在多個行業(yè)，從賣家到買家這一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)廣度連接。而“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的典型特征是：在一個垂直行業(yè)的多個環(huán)節(jié)實現(xiàn)深度連接。核心關(guān)鍵詞有三個：一個行業(yè)、多個環(huán)節(jié)、深度連接。
這一發(fā)展路徑，是一批批創(chuàng)業(yè)者試錯趟出來的。第一批殺入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者們，有的慣性的采用了消費互聯(lián)網(wǎng)的打法，只覆蓋行業(yè)的一個環(huán)節(jié)，通過補貼等方式做大GMV。這是典型的用“消費互聯(lián)網(wǎng)”的模式來做“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，因為做得太薄，上下游一擠壓，就難以生存了。
經(jīng)過這幾年的發(fā)展，越來越多的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者們，開始在多個環(huán)節(jié)構(gòu)建連接，做深做重，在產(chǎn)業(yè)鏈里獲取的利潤空間也越來越大，甚至開始影響和重塑整個產(chǎn)業(yè)鏈。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的上述模式特征，決定了互聯(lián)網(wǎng)巨頭們在這個領(lǐng)域并不具有絕對的競爭優(yōu)勢，因為做深做重的打法離不開深度的行業(yè)理解和資源，離不開BD和地推這樣的臟活累活。而且，很多頭部的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，創(chuàng)立前幾年在產(chǎn)業(yè)中埋頭做連接，在完成商業(yè)拼圖之前用戶和收入規(guī)模有限，很難用量化指標(biāo)來衡量產(chǎn)出價值，這與巨頭們成熟的KPI考核體系相違背。
所以，這是屬于創(chuàng)業(yè)者的廣闊天地。
什么行業(yè)適合做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)？
產(chǎn)業(yè)規(guī)模要足夠大
那到底要多大才合適？
一個消費互聯(lián)網(wǎng)平臺，所覆蓋的行業(yè)市場規(guī)模沒有上萬億，平臺效應(yīng)很難起來。適合產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的、能達(dá)到萬億級規(guī)模的行業(yè)屈指可數(shù)——服裝、醫(yī)藥、汽車、MRO等。但產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對市場規(guī)模的要求相比消費互聯(lián)網(wǎng)要低個量級，上千億就不算小了。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)深扎一個行業(yè)，通過連接更多環(huán)節(jié)就有可能吃到多環(huán)節(jié)的利潤，哪怕行業(yè)市場規(guī)模小一些，多環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造依然能支撐一家平臺的高價值。
阿里巴巴上個財年的GMV是5.7萬億人民幣，淘寶和天貓收入約為2000億人民幣，支撐了其近5000億美元的市值。
假設(shè)在一個5000億人民幣規(guī)模的垂直行業(yè)，頭部產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司如果能占到20%的市場份額，且綜合毛利率達(dá)到20%的話，就能創(chuàng)造200億人民幣的收入，潛在市值有可能達(dá)到500億美元，這與大紅大紫的拼多多不相上下了。超過5000億規(guī)模的行業(yè)有十幾個，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大賽道有機會誕生數(shù)個拼多多。
產(chǎn)業(yè)鏈要足夠長，且存在低效環(huán)節(jié)
產(chǎn)業(yè)鏈足夠長，通過平臺提高協(xié)作效率創(chuàng)造的價值空間就大。
典型的行業(yè)如車后市場，一輛汽車的零配件有數(shù)千到上萬不等，中國有僅縣級行政區(qū)就有近3000個，除了輪胎這種客單價高的大件標(biāo)品的大品牌，絕大多數(shù)零配件企業(yè)沒有能力覆蓋全國渠道，產(chǎn)品出廠后要經(jīng)過多層批發(fā)商、經(jīng)銷商才能鋪到門店，中間環(huán)節(jié)巨多，浪費極大，所以汽車行業(yè)的零正比至少有兩倍：一輛整車拆成零配件來賣，至少能賣出兩倍的價格。
產(chǎn)業(yè)鏈上每個環(huán)節(jié)的玩家要適度分散
產(chǎn)業(yè)鏈兩端都非常集中，肯定不利于建立產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，但是否越分散越好呢？實踐中，兩端都極度分散的行業(yè)，在建立連接時往往會面臨沒有抓手的局面。最極端的例子是打車市場，在千萬司機和幾億的乘客之間建立連接時，很難借到巧勁，最好的辦法還是通過巨額的補貼來建立交易習(xí)慣。
此外，產(chǎn)業(yè)鏈兩端過于分散的話，頭部的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司難以一家獨大，后來者也容易抓取一部分客戶迅速做大規(guī)模。
最理想的格局可能是一端相對分散，另一端相對集中。以新車市場為例，一端是上百家整車廠，另一端是十幾萬家車商，通過BD鎖定一家整車廠，就可能撬動上千家車商，而連接了上千家車商后，進(jìn)而就能鎖定更多的整車廠，如此循環(huán)，即容易做大規(guī)模，又給后來者制造了較高的進(jìn)入門檻。
我們與大搜車創(chuàng)始人姚軍紅談到這一話題時，他認(rèn)為汽車行業(yè)具備如上幾個核心要素，并且汽車交易重交付重服務(wù)，消費互聯(lián)網(wǎng)完全啃不動，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)可以做出更大價值：
第一，中國汽車市場巨大，大到可以影響全球汽車市場。
第二、產(chǎn)業(yè)鏈條長，資產(chǎn)又重，產(chǎn)業(yè)鏈上每一次錯配浪費的價值都很大。
第三、產(chǎn)業(yè)一頭集中一頭分散。整個行業(yè)有上萬個配件生產(chǎn)商，一百多家整車廠，二十來萬家渠道商，上百萬家服務(wù)商，所有人都在圍繞車做事情。
如上幾個條件，決定了汽車產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)多環(huán)節(jié)連接的價值。中國市場本身又大又分散，許多產(chǎn)業(yè)上下游鏈條天然就長，這種特性決定了許多細(xì)分行業(yè)具備做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的機會。
何為多個環(huán)節(jié)？
多個環(huán)節(jié)的連接，核心價值是改變行業(yè)協(xié)作方式，從點狀協(xié)同變成網(wǎng)狀協(xié)同。
為什么要強調(diào)“多個環(huán)節(jié)”？
在一個鏈條長、效率低的行業(yè)，單環(huán)節(jié)連接起到作用有限，賺取的利潤也薄，且容易被上下游擠壓、同行蠶食，立足不穩(wěn)。
以母嬰行業(yè)為例，品牌方的毛利通常高達(dá)60%，這還不包括從終端到消費者的零售毛利，這是一個利潤足夠豐厚的行業(yè)。
但是原有模式下中間環(huán)節(jié)太多，導(dǎo)致市場參與者都生存艱難：品牌方需支付高額的廣告費吸引消費者，組建和維持一支全國性的銷售團隊也代價不菲；經(jīng)銷商實力有限，一旦出現(xiàn)商品滯銷，其庫存和資金壓力就會巨大；零售端竄貨嚴(yán)重，價格混亂，零售商只有靠惡性的價格競爭吸引消費者。
整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游脫節(jié)，鏈條兩頭（品牌方和消費者）的信息沒法有效的互通，經(jīng)常產(chǎn)生商品和消費者需求不匹配，價格體系混亂等問題。
如果產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)只參與產(chǎn)業(yè)鏈的一個環(huán)節(jié)，則難以改變整個行業(yè)面臨的困境。唯有打通行業(yè)的“多個環(huán)節(jié)”，重塑行業(yè)游戲規(guī)則，才能讓品牌方和消費者都得到滿足，同時自己也能賺取足夠的利潤，在行業(yè)生態(tài)中的地位也會更穩(wěn)固。
既然是多個環(huán)節(jié)，先從什么環(huán)節(jié)切入更好？
入場的姿勢沒有定勢，取決因素主要有兩個：一是起步時的優(yōu)勢資源，二是看哪個環(huán)節(jié)更容易撬動其他環(huán)節(jié)。
拿大搜車來舉例，汽車產(chǎn)業(yè)最核心的是品牌商與流通渠道，大搜車先從流通環(huán)節(jié)中的相對弱勢的環(huán)節(jié)入手：給二手車商免費做SaaS。單個店鋪的實力薄弱，但打通了幾萬家車商的平臺力量就不容小覷了。
沉寂的頭三年，沒一分錢收入，姚軍紅這樣描述當(dāng)時的感受：像走在黑暗隧道中，覺得往前走會有光，但也不知道還要做多久，是不是能熬住見到光。
在與第一家汽車品牌標(biāo)致達(dá)成合作后，其他品牌就快速跟了上來，而汽車品牌的影響力又幫助打開了C端，1年時間賦能車商開出4000多家彈個車社區(qū)店，更多的渠道資源又進(jìn)一步撬動更多的汽車品牌與之合作。
所以，做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，第一個切入的環(huán)節(jié)，選對難，做好也難，這是公司的0到0.1階段。不同于用SaaS切入渠道，母嬰產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺“海拍客”從既有優(yōu)勢資源——供應(yīng)鏈入手。
海拍客創(chuàng)始人趙晨原來是天貓國際負(fù)責(zé)人，他發(fā)現(xiàn)海外供應(yīng)鏈正是縣城、城鎮(zhèn)母嬰店最缺的資源，于是海拍客把海外品牌供應(yīng)鏈聚攏過來，給全國下沉渠道母嬰店供貨，只用四年時間就拿到了三個漂亮的數(shù)據(jù)：連接了17萬家店，覆蓋中國50%的縣城母嬰店，與眾多一線品牌實現(xiàn)了戰(zhàn)略合作。
從0到1這個階段，海拍客的價值創(chuàng)造在于，連接了品牌商、物流倉儲等基礎(chǔ)服務(wù)商、下沉母嬰門店這幾個環(huán)節(jié)，跳過了橫在他們中間的N個中間商。
該從標(biāo)品還是非標(biāo)切入？
早期的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者有不少是通過標(biāo)品切入（例如大宗商品和汽車機油等）的，在一段時間內(nèi)出現(xiàn)了GMV的快速增長，但是切標(biāo)品毛利低，甚至出現(xiàn)了扣除補貼后毛利為負(fù)的情況。因此，有些投資人會認(rèn)為做標(biāo)品的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)無利可圖。實際情況也許并非如此，切標(biāo)品和非標(biāo)各有利弊，哪個角度切入皆可，我們更應(yīng)關(guān)注切入后如何加大企業(yè)自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的影響力。
切非標(biāo)品的好處是上游供應(yīng)商通常比較分散，價格相對不透明，傳統(tǒng)電商在非標(biāo)品上也沒有必然的優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司想要站住腳跟相對容易。缺點是如果SKU和供應(yīng)商過于分散，難以形成規(guī)模效應(yīng)，先行者很難通過規(guī)模建立門檻，容易出現(xiàn)一個行業(yè)存在數(shù)個玩家且規(guī)模都難以做大的局面。
相對而言，標(biāo)品則會更多面臨來自傳統(tǒng)電商的沖擊。但如果創(chuàng)業(yè)者能夠撕開一個口子，或在上游跟某些大品牌深入合作，通過定制化產(chǎn)品與電商錯位競爭，或在下游影響消費者的心智，推動自有品牌，這些方式都能提升毛利，并對后來者形成一定的門檻。
何為深度連接？
深度連接的表現(xiàn)形式是網(wǎng)狀協(xié)作，產(chǎn)業(yè)上下游越是離不開這張協(xié)作網(wǎng)，說明連接的就越深。在0-1這個階段，有幾個繞不開問題需要考慮。
是否一定要走到交易？
在產(chǎn)業(yè)的數(shù)字轉(zhuǎn)型和智能改造過程中，如果只停留在信息平臺層面，企業(yè)能賺錢但往往做不大。我們觀察到的情況是，創(chuàng)業(yè)者們不管從哪個環(huán)節(jié)入場，都在努力往交易走，這里所說的交易主體包括了實物和服務(wù)。
地推是標(biāo)配
如果只靠技術(shù)就能完成連接，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們早就把活兒都干完了。每個行業(yè)每個環(huán)節(jié)的數(shù)字化場景都不一樣，創(chuàng)業(yè)者需要在行業(yè)中扎得很深。
TO B少不了與人打交道，BD是必有的，包括針對大B的公關(guān)和針對小B的地推：先用SaaS切入，讓商家裝上系統(tǒng)后還要教商家用起來，之后還要在產(chǎn)品迭代中持續(xù)跟蹤，甚至要監(jiān)督、指導(dǎo)店鋪的運營。
進(jìn)入交易環(huán)節(jié)后，地推還要持續(xù)了解C端的需求，幫助商家提高復(fù)購。目前頭部的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，上千人的地推和服務(wù)團隊幾乎是標(biāo)配。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中的地推，就像是消費互聯(lián)網(wǎng)中的流量廣告，誰家都要做，而且速度還要快。海拍客用了較短的時間，就覆蓋了全國50%以上的目標(biāo)商家。
通過數(shù)據(jù)的積累，智能化的指導(dǎo)地推的工作，人效能得到明顯的提升。有的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，采用了地推與呼叫中心相結(jié)合的方式來降低運營成本?？傊?，一支有戰(zhàn)斗力的地面隊伍永遠(yuǎn)不可或缺。
物流、墊資、吃庫存，該干還得干
理想的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)模式下，平臺最好不用承擔(dān)物流成本、不用墊付資金、不用承擔(dān)庫存風(fēng)險，能做到以上三點的是英雄，但做不到的也絕不是狗熊。
如果社會化物流不能滿足行業(yè)客戶的需求，如果墊付資金能夠賺取顯著多的利潤（壞賬風(fēng)險可控是前提），如果吃庫存能大大提升流通的效率，那么以上這些就值得干，這些也恰恰可能是擋住競爭對手進(jìn)入的門檻。
海拍客在母嬰產(chǎn)業(yè)上的實踐，完美詮釋了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式的三個要素：一個行業(yè)、多個環(huán)節(jié)、深度連接。
母嬰在中國是快消品大類，前文已經(jīng)陳述了這個行業(yè)的痛點。海拍客深扎母嬰行業(yè)四年，用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)打通生產(chǎn)、分銷和營銷這三個環(huán)節(jié)，突破了傳統(tǒng)B2B平臺僅能在分銷環(huán)節(jié)提效的瓶頸。從生產(chǎn)端高效且直接地連接到母嬰門店，多環(huán)節(jié)的深度連接產(chǎn)生的價值是顯著的：
1）分銷端：基于覆蓋全國17萬家母嬰店的在線分銷平臺，有效縮短不必要的中間環(huán)節(jié)，提升分銷效率，并將傳統(tǒng)經(jīng)銷商壓錢壓貨的舊模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)款現(xiàn)貨的平臺新模式。
2）生產(chǎn)端：憑借強大的數(shù)據(jù)挖掘，有效發(fā)掘市場空白，改變傳統(tǒng)的品牌設(shè)計與定位模式；通過區(qū)域模型向全國模型的轉(zhuǎn)變，在產(chǎn)品生產(chǎn)上實現(xiàn)規(guī)模化提升、彈性供應(yīng)鏈及快速迭代。
3）營銷端：通過系統(tǒng)賦能門店，提供給母嬰店主高效且多樣化的線上營銷方案，突破了消費品依賴品牌廣告的傳統(tǒng)營銷方式。
海拍客對母嬰產(chǎn)業(yè)鏈各重要環(huán)節(jié)的運作方式進(jìn)行了深度改造，實現(xiàn)了對各環(huán)節(jié)利益的再分配，提升了整個行業(yè)的效率，實現(xiàn)了與寶潔、聯(lián)合利華、達(dá)能、雅培等品牌巨頭的戰(zhàn)略合作，并幫助諸多新興品牌拓展了市場。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是屬于創(chuàng)業(yè)者的廣闊天地
自2016年開始，高鵠資本就持續(xù)與各個領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)袖深入交流，陪伴創(chuàng)業(yè)者一起成長，我們深刻的感到：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是屬于創(chuàng)業(yè)者的廣闊天地。
一是，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的優(yōu)勢在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)上難以直接發(fā)揮，燒錢加快不了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程，C端的流量也不是首要條件。
二是，這一波產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與上一輪垂直電商、B2B信息平臺不同，每一個產(chǎn)業(yè)都是獨立的戰(zhàn)場，需要創(chuàng)業(yè)者打通產(chǎn)業(yè)中的多個環(huán)節(jié)，涉及到的場景之復(fù)雜、決策之重，不是用同一個基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)就能解決問題的。
三是，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展節(jié)奏就是“先慢后快、厚積薄發(fā)”。對比消費互聯(lián)網(wǎng)的幾何級發(fā)展，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展更像是爬樓梯，要經(jīng)過更多的積累后才可能迎來爆發(fā)。積累的過程比較漫長，因為產(chǎn)業(yè)中每個環(huán)節(jié)的打通都非易事，但一旦打通了，爆發(fā)速度就會很快。而在互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的組織體系中，除了在少數(shù)關(guān)乎巨頭生命線的領(lǐng)域，很難接受一個事業(yè)部幾年看不到商業(yè)價值。
唯有創(chuàng)業(yè)者沒有退路，必須迎難而上。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對創(chuàng)始人的要求可能比消費互聯(lián)網(wǎng)還要高：既要深刻理解產(chǎn)業(yè)、具備產(chǎn)業(yè)思維，又要懂得如何用互聯(lián)網(wǎng)去改造低效環(huán)節(jié)。缺少第一點的創(chuàng)業(yè)者容易走入通過補貼創(chuàng)造GMV的誤區(qū)，缺少第二點的創(chuàng)業(yè)者往往會把企業(yè)帶到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展老路，很難快速發(fā)展。幸運的是，經(jīng)過十幾年的創(chuàng)業(yè)浪潮，中國市場積累了一批愿意深入產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)人，和一批具備了互聯(lián)網(wǎng)思維的產(chǎn)業(yè)人。
在消費互聯(lián)網(wǎng)紅利日趨消散的今天，我們欣喜地看到，一群產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者們，在各自的領(lǐng)域不斷求索、磨礪前行，逐步找到了適合的發(fā)展模式，得到了客戶和投資人的認(rèn)可。我們也看到，因為彼此之間沒有直接競爭，不同行業(yè)的頭部創(chuàng)業(yè)者樂于互相分享經(jīng)驗，大大加快了各自商業(yè)模式優(yōu)化和企業(yè)進(jìn)化的速度。在這樣一群探索者的帶領(lǐng)下，擁有百億交易額及十億凈收入的公司將不斷涌現(xiàn)，有機會在未來2-3年內(nèi)形成集中IPO的局面。
作者介紹：
金明，中國領(lǐng)先的精品投行高鵠資本的管理合伙人，擁有逾17年股權(quán)投資、投資銀行和企業(yè)管理經(jīng)驗。
在創(chuàng)立高鵠資本之前，金明曾任全球最大TMT PE基金普維投資Providence Equity 中國區(qū)負(fù)責(zé)人。更早些時候，他任職于華平投資。
