我經(jīng)常讀書，但很少推薦什么書，因為我覺得讀書是一個很自我的事情，讀什么書，要看自己喜歡什么類型的書，所以我很少向別人推薦讀什么書，今天也不算是什么推薦，就是讀到一本比較不錯的有關(guān)并購的新書，叫做《聯(lián)想并購以后》，講的是2004年標志性的海外并購事件：聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，這本書獨特的地方是沒有展開講聯(lián)想如何實施的這起并購，而是把重點放在并購之后的整合階段，在這本書里作者詳細的闡述了并購之后的整合步驟與方式方法，眾多的整合理念與策略與我總結(jié)提煉的并購戰(zhàn)術(shù)體系不謀而合，真是令我感嘆，不僅是慶幸自己的并購體系，也為聯(lián)想的并購整合功力所折服。
正如《聯(lián)想并購以后》的封面上那句：蛇吞象之后考驗的不是勇氣，而是消化能力，并購之后的整合階段是直接關(guān)乎企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并購的核心就是整合，沒有強大的整合與消化能力，并購創(chuàng)造價值一說就無從實現(xiàn)。
當(dāng)年的聯(lián)想這起并購案例是我的并購戰(zhàn)術(shù)體系中級別最高的海外跨國并購，是并購整合實施難度最大的一個并購類型，發(fā)生在同一年的TCL海外并購案、上汽并購雙龍并購案等都以失敗的局面結(jié)束，而反觀聯(lián)想的并購案，至今已過去五年多的時間，可以說當(dāng)年的聯(lián)想并購案是相對成功的，這里面，當(dāng)年聯(lián)想并購之后的整合努力與探索功不可沒。
很多并購案例的高失敗率都是因為并購之后的整合不利，或是關(guān)鍵人才流失，或是文化整合遇阻，或是風(fēng)險無法控制，最終都是虎頭蛇尾，慘敗而歸。聯(lián)想與IBM的并購案是少數(shù)并購整合成功的案例之一，因此研究提煉聯(lián)想并購案例，尤其是聯(lián)想并購以后的整合就顯得很有必要，正如書中聯(lián)想董事局主
聯(lián)想并購之后的整合并不是一帆風(fēng)順的，甚至是遭遇了重大的失誤，但是好在聯(lián)想及時把握了正確的并購整合方向，吸取教訓(xùn)，重新來過，最終取得了較為滿意的整合效果。
一般來說并購之后重要的整合內(nèi)容包括人力資源整合、客戶資源整合、組織與運營整合，還有軟性的文化整合、戰(zhàn)略整合，其中人力整合最為重要，人力流失，尤其是關(guān)鍵人才，比如高管、技術(shù)人員等的流失更是致命的整合錯誤，所以有句話說：并購整合、人合為先，有了人力資源的整合還要保證客戶資源，尤其是重點大客戶的保留，值得一提的是這里的客戶不僅包括直接客戶，還應(yīng)該包括企業(yè)上游的供應(yīng)商、下游的經(jīng)銷商，以及企業(yè)的一些戰(zhàn)略合作伙伴，這些都是企業(yè)客戶資源整合計劃中要考慮的要素。至于組織運營整合，還有文化與戰(zhàn)略整合，這些都是必要的整合對象，但不是非常迫切，也是不能操之過急的整合內(nèi)容。
在《聯(lián)想并購以后》這本書里，作者詳細的展開了聯(lián)想對IBM的人力資源整合、運營整合以及比較棘手的文化整合，而且書中通過聯(lián)想整合后的一系列的變化和一個五年的并購復(fù)查，來解讀當(dāng)年實施并購整合策略的得與失，比較公正的評價了聯(lián)想并購案。
以前有過許多描寫聯(lián)想經(jīng)營管理經(jīng)驗的書籍，由此可見聯(lián)想的管理沉淀還是很有分量的，當(dāng)年柳傳志的“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”的企業(yè)管理箴言，到后來一系列以“管理輸出”式的股權(quán)投資管理，都反映了聯(lián)想自身的深厚管理底蘊，正是這份深厚的管理底蘊才使得聯(lián)想在并購IBM以后的整合過程中具備強大的消化吸收、靈活調(diào)整的能力，也正是得益于聯(lián)想自身的管理經(jīng)驗，才使得這起”蛇吞象“式的跨國并購案沒有起太大的波瀾。
另外，我在《聯(lián)想并購以后》這本書的后面看到許多這起并購案的整合關(guān)鍵人物，其中大部分都是聯(lián)想自己內(nèi)部培養(yǎng)的人才，這一點也是非常難得的，眾所周知，我國企業(yè)目前進行并購，尤其是跨國并購的專業(yè)人才特別短缺，而聯(lián)想竟能擁有如此之多的專業(yè)人才，這也是聯(lián)想之所以并購整合成功的一大原因吧。
一個完整的并購交易包括并購準備、并購執(zhí)行、并購整合三個階段，傳統(tǒng)的并購交易都是偏重于并購執(zhí)行，殊不知，真正決定并購成敗勝負的是并購的兩端，也就是并購的準備與整合，沒有扎實充分的并購前期準備、沒有高效順利的并購后期整合，要想并購成功，這恐怕比登天還難，聯(lián)想的并購整合案例清晰地告訴了我們沒有深厚的自身功力，沒有高超的并購整合技巧，并購成功的概率實在是太低太低。
就像這本書的書名一樣，聯(lián)想并購以后，我希望那些想通過并購來做大做強的企業(yè)，能夠在做并購之前就聯(lián)想到并購之后的整合，在并購之前通盤考慮并購的整個交易，不只是并購執(zhí)行，也要想到并購以后的整合，并購只是做大，整合才能做強，只有做強，并購才有切實的意義。
建議對并購感興趣的企業(yè)家朋友，閑下來的時候，翻翻這本《聯(lián)想并購以后》。
