當成長和變革帶來的投資機會慢慢遇阻，資本更多通過整合的方式進行體育行業(yè)的布局。整個行業(yè)的投資風向，從先前尋求高回報高增長的VC邏輯，向布局體育核心資產(chǎn)的PE邏輯鐘擺。
“短期看，體育或許不太適合VC來投，市面上做的好的投資方都是PE型整合型的玩法?！?/span>
大約5個月前，和一個體育基金合伙人聊天時，我第一次聽到這樣的觀點。
他的基金在2015年年初進入體育領(lǐng)域，以VC高成長性的投資邏輯篩選項目。但深入一年多，越來越感覺到，在體育領(lǐng)域這樣找尋靠譜目標難度極大。
在那個時點，是大批不同類型的VC和機構(gòu)向體育圈邁進并表現(xiàn)出極高熱情的時候，我對這樣的觀點將信將疑。但半年之后來看，體育投資領(lǐng)域的風向變化，他所說的話，正慢慢變?yōu)槭聦崱?/span>
時至今日，從前期的喧鬧、泡沫、呱噪，到如今的肅清、冷靜，體育產(chǎn)業(yè)在2016下半年展現(xiàn)了與之前截然不同的面貌。資本嚴冬的大環(huán)境里，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種投資論調(diào)，也有了明顯變換的痕跡。
有人說：去年都在搶賽道、關(guān)注流量入口，今年則是看現(xiàn)金流。也有人說：去年看社區(qū)工具，今年看培訓、經(jīng)紀和營銷。甚至還有人直接拋出觀點：體育投資下半場，摒棄IP和O2O，回歸線下實體。
這樣的言論，近期在體育產(chǎn)業(yè)里不絕于耳。但究其背后的核心原因，是資本在進入體育產(chǎn)業(yè)一年多之后，自我修正、迭代和重構(gòu)的變化。
在早期體育產(chǎn)業(yè)里，以高成長、高回報同時高風險的VC投資邏輯逐步消退，留下來的資本，更多是聚焦產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個領(lǐng)域的核心資產(chǎn)，PE型或類PE型的公司成為目前體育產(chǎn)業(yè)里投資的主流方向。
一個新興的產(chǎn)業(yè)，其投資的機會大致來自三個方面：成長、變革、整合。
成長，產(chǎn)業(yè)從0到1，擁有極高的想象空間和爆發(fā)力，是投資下注的好時機；變革，某一產(chǎn)業(yè)政策或某一新興技術(shù)出現(xiàn)，導致全產(chǎn)業(yè)模式發(fā)生迭代和變革，也是機會所在。當成長和變革的機會都過去，產(chǎn)業(yè)大概就會進入整合的狀態(tài)，不同資產(chǎn)的拼接、打包、IPO，又帶來了資本運作的契機。
實際上，從2010年到2015年，整個互聯(lián)網(wǎng)TMT領(lǐng)域的變換，就是如此。
2010年智能手機出現(xiàn)，移動互聯(lián)網(wǎng)急速普及，技術(shù)變革和高成長的窗口期同時打開，讓風險投資看到了絕佳的機遇。
團購、打車、外賣、電影票，每一種互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的出現(xiàn)，都引發(fā)了一票創(chuàng)業(yè)的公司涌出，與之伴隨的是大批的資本進場和追逐。于是，過去兩三年里，我們看到在每一個細分領(lǐng)域里，都有獨角獸的公司，他們平臺上用戶數(shù)量增長飛快，但同時融資額極大，估值極貴。
但隨著2015年移動互聯(lián)網(wǎng)用戶增長數(shù)放緩和飽和，同時國內(nèi)宏觀經(jīng)濟和資本市場出現(xiàn)調(diào)轉(zhuǎn)回調(diào)的情況下，TMT領(lǐng)域前期的成長和變革的投資窗口期也隨之結(jié)束。
那些體量巨大，估值極高，又極其燒錢的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，困難越發(fā)明顯，行業(yè)整合的路徑勢在必然。
所以，在過去一年多里，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出現(xiàn)了浩浩蕩蕩的行業(yè)大并購，滴滴與Uber，大眾點評與美團等，都是如此。
具體到體育行業(yè)里，2015年至今，投資風向的變化也可以用這三個維度來還原。
2015年初，體育行業(yè)投資剛剛風起的時候，體育被更多的資本方認定位為消費升級，前景巨大。
在短期之內(nèi)將有運動需求的人快速聚集，移動互聯(lián)網(wǎng)就成了最好的載體。所以，O2O、社區(qū)、工具成為當時最熱門的創(chuàng)業(yè)方式，創(chuàng)業(yè)者將互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的模式平移到體育，希望能走出一條通路。
但隨后的發(fā)生的事眾所周知，股災，創(chuàng)投市場回調(diào)，在很多領(lǐng)域里，互聯(lián)網(wǎng)被認為是對體育的偽需求。到目前為止，體育+互聯(lián)網(wǎng)公司跑到B、C輪之后的，仍舊是那幾張鳳毛麟角的老面孔。
另一個符合VC投資邏輯的領(lǐng)域是賽事IP。誰都知道賽事是體育行業(yè)里的最核心，同時也擁有最高的行業(yè)開發(fā)的價值。但問題是，新興的賽事IP培育周期太長，少則5年8年，多則10年20年，甚至超過一般基金的投資周期，對VC來說，顯然沒有意義。所以，在體育行業(yè)擁有高速成長性的兩個領(lǐng)域投資，被相繼否定。
從變革的維度看，體育行業(yè)政策出臺，比如中超、CBA、中網(wǎng)、甚至此后的排球，從體制內(nèi)慢慢市場化打開，會帶來投資機會。但這需要巨大的資金體量參與，非普通的風險投資機構(gòu)可以涉獵。另一方面，技術(shù)革新里，VR、AR、人臉識別、動作捕捉等，在體育行業(yè)里實踐帶來的作用也遠不如預期，對應的投資機會也尚未打開。
成長和變革兩個個方式都走不通，資本開始通過整合的方式來布局體育。
下半年以后看到的景象是，即便是早期的體育基金，也都開始關(guān)注線下，核心的場館與運營方、擁有現(xiàn)金流的體育培訓和服務(wù)、占據(jù)一定行業(yè)資源的營銷和經(jīng)紀中介方等等。
這些都是體育產(chǎn)業(yè)擁有一定稀缺性和排他性的核心資產(chǎn)，隨著產(chǎn)業(yè)的升級，圍繞這些資產(chǎn)打包，形成更大規(guī)模的資產(chǎn)包，在未來有被上市公司并購甚至獨立IPO 的可能性，成為這些人的投資布局邏輯所在。
這樣的邏輯背景下，體育行業(yè)里的投資風向逐步變化，從VC的邏輯開始向PE型的玩法鐘擺。
截至到目前，以下的幾個投資方是體育行業(yè)里較為典型的PE型打法。他們或是進入體育行業(yè)之初就主打PE邏輯，或是在投資過程中，慢慢從VC向PE轉(zhuǎn)變。
光大體育基金：
光大體育成立于2015年，是國內(nèi)第一家體育專項的PE。因為是金融機構(gòu)，背后有光大券商、銀行等完備的金融體系，所以光大體育基金投資范圍是產(chǎn)業(yè)較后端的成熟性公司，主要是尋找能夠獨立IPO的公司。
總裁范南是國內(nèi)最早一批涉獵體育領(lǐng)域的投資人，他的邏輯是在體育行業(yè)的每一個細分賽道里挖掘排名第一的公司，通過股權(quán)投資幫企業(yè)實現(xiàn)金融化改造，最后從上市或并購中獲取退出和收益。
這樣的方法，要求被投企業(yè)擁有較好的經(jīng)營能力和現(xiàn)金流，和2015年初體育投資領(lǐng)域里，估值溢價泡沫高飛的環(huán)境背道而馳。如果當時看，范南這樣投產(chǎn)業(yè)存量，不投增量的邏輯顯得略微保守，但今天回過頭看，嚴格的金融機構(gòu)風控意識，范南的邏輯有一定的先知和預判性。
華人文化產(chǎn)業(yè)基金：
華人在體育領(lǐng)域的動作、規(guī)模和體量都是迄今為止最大的資本方之一。這家基金在2015年初進入體育領(lǐng)域，直到去年9月，80億拿下中超版權(quán)之后，行業(yè)眾人才幡然醒悟，感知到華人在體育布局的動作之大。
打法上來看，華人布局體育是典型的控股型和PE型的玩法，黎叔將娛樂產(chǎn)業(yè)的布局邏輯移植到體育，圍繞體育產(chǎn)業(yè)鏈從上到下全盤布局。如果仔細觀察，悉數(shù)華人投下的10多個體育項目里，沒有一個是純互聯(lián)網(wǎng)項目。
按照一個九宮格的布局，可還原整個華人目前的體育布局。橫坐標上有足球、籃球、搏擊；縱坐標是核心賽事、版權(quán)開發(fā)和經(jīng)紀營銷、播出平臺、下游延伸。
從頭部賽事的開始，自上而下串聯(lián)起全產(chǎn)業(yè)鏈上的資產(chǎn)，華人希望構(gòu)建的是一個文化娛樂體育集團?？梢韵胂?，未來體育鏈條里，旗下的單一核心資產(chǎn)，或者是某些串聯(lián)起來的公司，整體在資本市場借殼、被并購或上市，是華人實現(xiàn)資本溢價的有效方式。
紅杉：
在此之前，紅杉在體育領(lǐng)域的布局并不大。除去2014年投資了懂球帝，以及近期參投的金港汽車之外，公開公布的投資體育案例并不多見。但其實，還是有些蛛絲馬跡可以看到，這家資本巨頭在體育領(lǐng)域布局的想法。
比如，大約兩個月前，公開的消息，紅杉攜手騰訊、分眾入駐了IMG在美國的母公司?？梢灶A想，IMG中國將成為紅杉在國內(nèi)運作體育產(chǎn)業(yè)的核心平臺，而IMG手中的國際頂級體育賽事資源在中國落地，將會放到IMG中國的平臺運作。比如，此前WME-IMG40億美元買下的UFC。而對于國內(nèi)類似CBA這樣的核心資產(chǎn)，他們也可能參與其中競爭。
在未來，圍繞IMG這個核心平臺，紅杉或許還會將不同的國內(nèi)外體育資產(chǎn)進行拼接，當規(guī)模到達一定的量級之后，資本化的運作又會是不二選擇。
IDG：
作為老牌的美元基金，IDG這輪體育投資大風起來之前，就已經(jīng)在行業(yè)里有過布局。比如之前的新英體育、早期階段投資昆侖決等。2015年前后，IDG還是零敲碎打投下了幾家屬于VC類型的體育項目，比如700Bike、比如杭州的樂刻健身等。
事實上，在2016年，再回看IDG布局體育的整個邏輯，一定是圍繞新英體育在香港的上市。將他們手下?lián)碛杏⒊鏅?quán)的的核心資產(chǎn)推向資本市場，募資之后反哺整個公司，將新英圍繞英超之外的業(yè)態(tài)逐步構(gòu)筑完畢，或許是他們的邏輯所在。
更重要的，8月初，IDG收購了法甲里昂俱樂部母公司OL集團20%的股份，并宣布與里昂俱樂部在國內(nèi)成立青訓公司。同時，也有媒體的報道中，披露了IDG接下來資本運作的想法，他們在新三板上收購了一家叫興致科技的殼公司，未來有可能的方式，是將國外估值較低的俱樂部資產(chǎn)搬運到國內(nèi)的資本市場平臺上，而青訓和體育旅游，又是能夠說得通的變現(xiàn)邏輯。
所以，在香港和國內(nèi)同時擁有兩個資本運作的平臺，是IDG接下來運作體育資產(chǎn)的有效通道。
微影資本：
這是2016年新進入體育產(chǎn)業(yè)的一支文化產(chǎn)業(yè)投資基金。而他們投體育的目標公司，也是典型PE或類PE型的邏輯。
不久前，他們一口氣公布了7、8個體育產(chǎn)業(yè)布局的項目。在核心經(jīng)紀和營銷領(lǐng)域，他們投資了一家有國外背景的體育營銷經(jīng)紀公司郵人體育；同時，在一些看好的消費升級的細分領(lǐng)域也布局了擁有一定資產(chǎn)和商業(yè)模式清晰的公司，如冰球領(lǐng)域布局冠軍冰場，馬術(shù)領(lǐng)域布局萊德馬業(yè)，以及賽車領(lǐng)域里的金港汽車。
作為后進入體育產(chǎn)業(yè)的資本方，他們布局的邏輯很能代表目前體育行業(yè)里投資風向的變化。
以上是國內(nèi)目前以PE型玩法最為核心的幾家投資機構(gòu)。在體育產(chǎn)業(yè)投資進入2.0的階段，以PE型玩法的投資邏輯儼然已經(jīng)成為主流的風向。
可以想象，接下來體育產(chǎn)業(yè)的投資布局還將圍繞在產(chǎn)業(yè)上下游，國內(nèi)外最為核心的資產(chǎn)中展開；同時，未來一年中，產(chǎn)業(yè)里面各種資產(chǎn)的整合、打包、被并購或上市等現(xiàn)象，將會不斷出現(xiàn)。
但這種整合的邏輯帶來的問題是，資產(chǎn)和資產(chǎn)拼接打包，是否能夠產(chǎn)生有效的協(xié)同性；二級市場的窗口屆時會是怎樣，這些體育公司資本化的道路是否會平順，又會是種種挑戰(zhàn)和問題所在。
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