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供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理體系

2010-12-13 華彩咨詢白萬(wàn)綱

　　亨氏和肯德基相繼發(fā)生蘇丹紅事件、強(qiáng)生嬰兒油被指含有害物質(zhì)、立頓速溶茶被指氟化物超標(biāo)……一時(shí)間，人們發(fā)現(xiàn)，身邊這些聲名卓著的制造業(yè)跨國(guó)公司變得紛紛遭遇危機(jī)。

　　是什么讓這些制造巨人為自己的產(chǎn)品所困擾，是整個(gè)供應(yīng)體系的哪個(gè)環(huán)節(jié)出了差錯(cuò)？

　　肯德基與麥當(dāng)勞一樣，其物流系統(tǒng)有GMP標(biāo)準(zhǔn)，可實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)識(shí)與可追溯性。無(wú)論是訂單、發(fā)貨，都必須有詳細(xì)的記錄，配送的過(guò)程中送給誰(shuí)了，誰(shuí)接手的，生產(chǎn)質(zhì)量部門(mén)是誰(shuí)，都有基于批號(hào)的文件記錄。一旦產(chǎn)品出現(xiàn)異常，理論上可通過(guò)記錄對(duì)每一起貨源進(jìn)行跟蹤。也就是說(shuō)，肯德基有能力在文件記錄下，將所有來(lái)自基快富食品有限公司的那批含蘇丹紅的原料進(jìn)行回收。

　　肯德基之前對(duì)供應(yīng)商采取的是星級(jí)評(píng)估系統(tǒng)，根據(jù)每年對(duì)供應(yīng)商的綜合評(píng)估來(lái)決定供應(yīng)商在下一年度中業(yè)務(wù)量的份額。蘇丹紅事件后，肯得基方面也表示將強(qiáng)化蘇丹紅的檢測(cè)措施，從以前供應(yīng)商提供沒(méi)有蘇丹紅的書(shū)面確認(rèn)，改為要求供應(yīng)商對(duì)每個(gè)批次的調(diào)料都要提供專業(yè)檢測(cè)機(jī)構(gòu)的檢測(cè)報(bào)告。

　　從上面的例子看出，任何一家企業(yè)的供應(yīng)鏈構(gòu)成都是復(fù)雜且脆弱的，涉及到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售一直到回收的各個(gè)環(huán)節(jié)，如果平常不注重對(duì)供應(yīng)鏈等的管理，一旦其中的任何一環(huán)出現(xiàn)了信息的缺失或管理上的問(wèn)題，供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)都會(huì)將問(wèn)題進(jìn)行幾何級(jí)別的放大，從而導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈的失控。

　　供應(yīng)鏈?zhǔn)侵竾@核心組織，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普遍應(yīng)用，世界正從工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)向信息經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)邁進(jìn)。進(jìn)入21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)更加明朗，競(jìng)爭(zhēng)的形式已經(jīng)由企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)講，有了大的優(yōu)勢(shì)，怎樣以核心子公司為主體，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈的整合優(yōu)勢(shì)，是集團(tuán)公司一個(gè)重要的管理課題。

　　競(jìng)爭(zhēng)的加強(qiáng)導(dǎo)致了供應(yīng)鏈管理越來(lái)越具有挑戰(zhàn)性。供求不確定性越來(lái)越大，市場(chǎng)的全球化，產(chǎn)品和技術(shù)生命周期越來(lái)越短，大量增加制造、分銷(xiāo)和物流合作伙伴以致國(guó)際供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系復(fù)雜性的增加等等，這些因素都導(dǎo)致供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的劇增。

　　一條供應(yīng)鏈中復(fù)雜和不確定的力量還能引起供應(yīng)鏈“混亂”風(fēng)險(xiǎn)。這些混亂的結(jié)果通過(guò)供應(yīng)鏈的以下反應(yīng)造成，包括反應(yīng)過(guò)度、不必要的干涉、事后諸葛亮、不信任和信息扭曲等。牛鞭效應(yīng)就是供應(yīng)鏈混亂的一個(gè)例子，它描述了訂單量從供應(yīng)鏈下游廠商到上游廠商被逐漸放大的現(xiàn)象。這種不斷增加的神經(jīng)過(guò)敏理所當(dāng)然會(huì)通過(guò)過(guò)量訂貨和過(guò)量存貨，導(dǎo)致更高的成本和低效率。

　　通過(guò)分析研究表明，供應(yīng)鏈面臨的常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)因素有以下幾種：

　　1、協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)

　　供應(yīng)鏈屬于一種戰(zhàn)略性合作體，鏈上企業(yè)作為合作博弈主體，其策略選擇受到各自利益驅(qū)動(dòng)的影響。同時(shí)因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱、信息扭曲、市場(chǎng)不確定性以及其它政治、經(jīng)濟(jì)、法律等因素的變化，而導(dǎo)致各種風(fēng)險(xiǎn)的存在。

　　當(dāng)供應(yīng)鏈規(guī)模日益擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)日趨繁雜時(shí)，信息傳遞延遲以及信息傳遞不準(zhǔn)確的可能性都會(huì)增加，并使整個(gè)供應(yīng)鏈陷入困境。供應(yīng)鏈管理中產(chǎn)生的協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)是理性成員所運(yùn)用的優(yōu)化行為的結(jié)果。每一個(gè)成員都是理性人，為了保證自己的利益最大化，他們會(huì)隱藏一些敏感信息，涉及商業(yè)秘密的信息不外泄；為了滿足消費(fèi)者的需求，會(huì)夸大一些公用信息（例如消費(fèi)者的訂貨量等），使信息失真，造成信息風(fēng)險(xiǎn)。從整條供應(yīng)鏈看，每一個(gè)成員的利益最大化，并不一定帶來(lái)整條供應(yīng)鏈的效益最大化，往往這種“內(nèi)耗”會(huì)大大影響供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作水平及競(jìng)爭(zhēng)力。

　　為了使供應(yīng)鏈上的企業(yè)都能從合作中獲得滿意結(jié)果，必須采取一定的措施規(guī)避供應(yīng)鏈運(yùn)行中的風(fēng)險(xiǎn)，如提高信息透明度和共享性、優(yōu)化合同模式、建立監(jiān)督控制機(jī)制等，尤其是必須在企業(yè)合作的各個(gè)階段通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，采用各種手段實(shí)施激勵(lì)，以使供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作更加有效。

　　通常供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)需要有一個(gè)核心企業(yè)，或是權(quán)威企業(yè)。雖然不像企業(yè)那樣靠權(quán)威進(jìn)行資源配置，但也必須有一個(gè)類(lèi)似權(quán)威中心的企業(yè)，進(jìn)行協(xié)調(diào)、倡議之類(lèi)的活動(dòng)。這個(gè)核心企業(yè)也是理性的市場(chǎng)主體，其針對(duì)供應(yīng)鏈的決策行為不可避免地會(huì)維護(hù)既得利益。

　　沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈?zhǔn)堑湫偷拇笮土闶蹣I(yè)主導(dǎo)型供應(yīng)鏈，整個(gè)鏈條是以沃爾瑪零售企業(yè)為核心，這種組織形式使沃爾瑪在預(yù)防供應(yīng)鏈固有風(fēng)險(xiǎn)方面具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。在供應(yīng)商的眼里，沃爾瑪是一個(gè)強(qiáng)硬的客戶，因?yàn)樗J(rèn)為自己是為顧客討價(jià)還價(jià)，而不必對(duì)供應(yīng)商感到抱歉，他們惟一要得到的就是最低價(jià)。霸主的地位使沃爾瑪在與供應(yīng)商的交往中占據(jù)明顯的優(yōu)勢(shì)，他要求每個(gè)企業(yè)都必須以最低價(jià)格保證標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量，必須使用新技術(shù)與沃爾瑪保持信息的同步，必須及時(shí)更新自己的能力而不被淘汰等，通過(guò)要求各個(gè)供應(yīng)商遵循自己制定的標(biāo)準(zhǔn)和要求，將自己的價(jià)值觀等潛移默化的移植到供應(yīng)商的企業(yè)中，增加了供應(yīng)鏈上各企業(yè)的文化共性，逐步減少了因企業(yè)間文化差異而產(chǎn)生的磨擦和風(fēng)險(xiǎn)。

　　2、利潤(rùn)分配的風(fēng)險(xiǎn)

　　供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N動(dòng)態(tài)的聯(lián)盟形式，若沒(méi)有足夠的利潤(rùn)空間和合理的利潤(rùn)分配方案，很難使各企業(yè)緊密團(tuán)結(jié)。在如今的微利時(shí)代，由終端需求拉動(dòng)的訂單生產(chǎn)，利潤(rùn)空間本來(lái)就不厚，如果供應(yīng)鏈不能有效創(chuàng)造利潤(rùn)空間，那將對(duì)供應(yīng)鏈的存在提出直接質(zhì)疑。

　　供應(yīng)鏈中的企業(yè)是一個(gè)利益共同體，在供應(yīng)鏈整體利潤(rùn)一定的條件下，某些企業(yè)利潤(rùn)的提高會(huì)導(dǎo)致其他企業(yè)利潤(rùn)的降低，某些企業(yè)獲利水平過(guò)低將導(dǎo)致消極合作甚至退出供應(yīng)鏈，使供應(yīng)鏈崩潰。

　　沃爾瑪針對(duì)于此，一方面盡最大努力降低成本，獲取較大的利潤(rùn)空間，另一方面，公平、透明、合理的分配各企業(yè)應(yīng)得的供應(yīng)鏈利潤(rùn)，化解了因利益分配問(wèn)題導(dǎo)致供應(yīng)鏈分崩離析的風(fēng)險(xiǎn)。

　　3、資金風(fēng)險(xiǎn)

　　某些企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中可能會(huì)占用上下游企業(yè)大量的資金，如果其財(cái)務(wù)狀況不夠穩(wěn)健，將隨時(shí)導(dǎo)致對(duì)整條供應(yīng)鏈的致命打擊。

　　供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)之間互相提供信用，各企業(yè)都需要在反應(yīng)速度和效率之間進(jìn)行權(quán)衡，一旦哪一家企業(yè)出現(xiàn)資金危機(jī)，上游提供品不能正常輸出，下游則會(huì)因輸入品供應(yīng)不及時(shí)而影響生產(chǎn)，這就導(dǎo)致鏈條某一環(huán)的斷裂。一環(huán)的斷裂會(huì)以極快的速度傳遍整個(gè)供應(yīng)鏈，有如多米諾骨牌，整個(gè)供應(yīng)鏈面臨崩潰。

　　4、供應(yīng)鏈中的安全存貨風(fēng)險(xiǎn)

　　適量存貨是廠商生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利進(jìn)行的前提，過(guò)多的存貨投資使廠商承擔(dān)過(guò)重的儲(chǔ)存成本，影響利潤(rùn)水平；而過(guò)少的存貨又會(huì)增加廠商存貨短缺的風(fēng)險(xiǎn)。一般地，廠商為防范和減少存貨短缺成本，需要在正常周轉(zhuǎn)庫(kù)存量的基礎(chǔ)上，確定一個(gè)附加的安全保障庫(kù)存量。

　　一般地，廠商在處理存貨的信息方面，因?yàn)楣緝?nèi)部間的隔閡影響了信息的有效流通，信息的成批處理使得公司內(nèi)“加速原理”生效，需求信息經(jīng)常被扭曲或延遲，從而引起采購(gòu)人員和生產(chǎn)計(jì)劃制定者的典型反應(yīng)——“前置時(shí)間或安全庫(kù)存綜合癥”。該效應(yīng)繼續(xù)加強(qiáng)，直到增加過(guò)量，相應(yīng)的成本同時(shí)隨之上升。

　　過(guò)剩的生產(chǎn)能力不斷蔓延至整條供應(yīng)鏈，扭曲的需求數(shù)據(jù)開(kāi)始引起第二種效應(yīng)——“存貨削減綜合癥”，廠商不得不選擇永久降低產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格，侵蝕企業(yè)的盈利。前一種效應(yīng)引起過(guò)量的存貨，公司為了求出路又導(dǎo)致后一種結(jié)果，不進(jìn)行流程改變，這兩種效應(yīng)將持續(xù)存在并互相推動(dòng)。

　　5、外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

　　還有一類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)是來(lái)自政策的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)政府經(jīng)濟(jì)政策的預(yù)期會(huì)影響供應(yīng)鏈中上下游實(shí)體之間的策略行為。如政府對(duì)行業(yè)操縱壟斷行為的最低容忍線，將成為供應(yīng)鏈的邊界，約束著供應(yīng)鏈成員不向更緊密的方向前進(jìn)。

　　供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略：

　　1、建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

　　供應(yīng)鏈要實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，客觀上要求各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行合作，形成利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的雙贏局面。因此，在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間建立起緊密的合作伙伴關(guān)系，是供應(yīng)鏈成功運(yùn)作和防范風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)非常重要的先決條件。

　　節(jié)點(diǎn)企業(yè)間要建立和保持長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：

　　首先要求供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間加強(qiáng)信任。

　　其次，必須建立正式的合作機(jī)制，在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間實(shí)現(xiàn)利益共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。

　　第三，要選擇正確的具有核心競(jìng)爭(zhēng)能力的合作伙伴加盟供應(yīng)鏈，并在恰當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)展開(kāi)合作。

　　2、提高信息共享，建立有效的激勵(lì)機(jī)制

　　在集成化供應(yīng)鏈中，增加供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的聯(lián)系與合作，提高信息共享程度，用覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的決策系統(tǒng)代替缺乏柔性和集成度差的決策體系，使整個(gè)供應(yīng)鏈能更好的協(xié)調(diào)物流、資金流、信息流和工作流，并消除信息扭曲的不良效應(yīng)。然而，在我們前面分析中指出，由于企業(yè)是獨(dú)立的利益主體，相互間缺乏信任，在這種信息不對(duì)稱的條件下，就帶來(lái)了“逆向選擇”。制造商誤選了不適合自身實(shí)際情況的供應(yīng)商，以及供應(yīng)商的“敗德行為”。供應(yīng)商降低了服務(wù)水準(zhǔn)，增加了潛在費(fèi)用。在供應(yīng)鏈管理中，由于制造商無(wú)法全面、細(xì)致的了解供應(yīng)商的運(yùn)作全過(guò)程，供應(yīng)商對(duì)制造商服務(wù)的不確定性必將對(duì)制造商帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。假設(shè)供應(yīng)商與制造商都是完全理性的，那么在非對(duì)稱信息條件下，最優(yōu)的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是一方面能對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生激勵(lì)，另一方面又能分擔(dān)制造商的風(fēng)險(xiǎn)。

　　供應(yīng)鏈管理已開(kāi)始在企業(yè)中全面實(shí)施，對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和規(guī)避策略的研究也在不斷深入。然而，現(xiàn)實(shí)生活中供應(yīng)鏈管理的具體實(shí)踐將比理論研究更加錯(cuò)綜復(fù)雜，而供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)也將是千變?nèi)f化。如何最大限度規(guī)避供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，從而正確把握供應(yīng)鏈管理的有效實(shí)施，企業(yè)界任重而道遠(yuǎn)。

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