一、商業(yè)模式的概念
商業(yè)模式是一個非常寬泛的概念，我們聽到的跟商業(yè)模式有關(guān)的說法很多，包括運(yùn)營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標(biāo)加水泥”模式、廣告收益模式等等，不一而足。如此寬泛的概念對于我們理解和把握商業(yè)模式帶來了困難，因此，有必要界定一下究竟什么是商業(yè)模式。
應(yīng)該說商業(yè)模式必須具有以下兩個特征。
(1)商業(yè)模式是一個整體的、系統(tǒng)的概念，而不僅僅是一個單一的組成因素。如收入模式(廣告收入、注冊費(fèi)、服務(wù)費(fèi))，向客戶提供的價值(在價格上競爭、在質(zhì)量上競爭)，組織架構(gòu)(自成體系的業(yè)務(wù)單元、整合的網(wǎng)絡(luò)能力)等，這些都是商業(yè)模式的重要組成部分，但并非全部。
(2)商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。
根據(jù)上述理解，我們可以把商業(yè)模式分為兩大類。
(1)運(yùn)營性商業(yè)模式。重點(diǎn)解決企業(yè)與環(huán)境的互動關(guān)系，包括與產(chǎn)業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)的互動關(guān)系。運(yùn)營性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢、能力、關(guān)系和知識，主要包含以下幾個方面的主要內(nèi)容。
●產(chǎn)業(yè)價值鏈定位：企業(yè)處于什么樣的產(chǎn)業(yè)鏈條中，在這個鏈條中處于何種地位，企業(yè)結(jié)合自身的資源條件和發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)如何定位。
●贏利模式設(shè)計(收入來源、收入分配)：企業(yè)從哪里獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在產(chǎn)業(yè)鏈中分配，企業(yè)是否對這種分配有話語權(quán)。
(2)策略性商業(yè)模式。策略性商業(yè)模式對運(yùn)營性商業(yè)模式加以擴(kuò)展和利用。應(yīng)該說策略性商業(yè)模式涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面。
●業(yè)務(wù)模式：企業(yè)向客戶提供什么樣的價值和利益，包括品牌、產(chǎn)品等。
●渠道模式：企業(yè)如何向客戶傳遞業(yè)務(wù)和價值，包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。
●組織模式：企業(yè)如何建立先進(jìn)的管理控制模型，比如建立面向客戶的組織結(jié)構(gòu)，通過企業(yè)信息系統(tǒng)構(gòu)建數(shù)字化組織等。
二、商業(yè)模式將成為未來移動運(yùn)營商競爭的焦點(diǎn)
隨著3G時代的到來，移動通信行業(yè)的特征也在發(fā)生轉(zhuǎn)移和變遷。具體如表1所示。
表1
2G時代 | 3G時代 |
1.提供有限的服務(wù)(主要是話音) | 1.數(shù)據(jù)服務(wù)成為行業(yè)利潤的主要來源，單一數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)無法形成利潤支柱 |
2.產(chǎn)業(yè)價值鏈簡單，運(yùn)營商控制整個價值鏈 | 2.產(chǎn)業(yè)價格鏈裂變，運(yùn)營商對產(chǎn)業(yè)鏈的控制難度加大 |
3.專注于網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營的改善 | 3.服務(wù)內(nèi)容主要為第三方提供的內(nèi)容服務(wù) |
4.主要通過價格來吸引客戶消費(fèi)，業(yè)務(wù)增長來源于新客戶的加入(低的ARPU值) | 4.業(yè)務(wù)增長來源于使用新的內(nèi)容吸引客戶的深度消費(fèi) |
隨著2G向3G變遷，產(chǎn)業(yè)價值鏈也在逐步裂變和細(xì)化。具體如圖1所示。
圖1
隨著產(chǎn)業(yè)價值鏈的裂變，整個產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造和獲得的價值也在重新分配。在傳統(tǒng)移動通信業(yè)務(wù)的價值鏈中，設(shè)備商、運(yùn)營商、終端設(shè)備商和用戶(包括部分代理服務(wù)商)構(gòu)成了傳統(tǒng)價值鏈。移動運(yùn)營商通過為用戶提供端到端的業(yè)務(wù)則可以獲取大部分的電信業(yè)務(wù)收入(部分情況下需給代理商提成)。設(shè)備商、運(yùn)營商、終端設(shè)備商和用戶間的關(guān)系只是單純買賣關(guān)系，不承擔(dān)對方經(jīng)營的風(fēng)險。在傳統(tǒng)移動業(yè)務(wù)價值鏈中，運(yùn)營商一家獨(dú)大，其他參與者居于從屬地位，整個產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造的價值大部分被運(yùn)營商獲得。
然而隨著產(chǎn)業(yè)價值鏈的裂變，移動運(yùn)營商對整個產(chǎn)業(yè)的控制難度在加大，一些環(huán)節(jié)的力量和地位在上升，其議價能力和對整個產(chǎn)業(yè)的影響力在加大，必然會分食一部分產(chǎn)業(yè)價值。根據(jù)KPMG的測算，在2G時代移動運(yùn)營商作為網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商和門戶提供商將分得95％以上的收益，而在3G時代，移動運(yùn)營商只能分得50％的收益，內(nèi)容提供商將分得接近40％的收益。
因此，在3G時代，競爭已由原來運(yùn)營商個體間的競爭演變?yōu)閮r值鏈競爭和環(huán)節(jié)競爭融合的復(fù)雜競爭。首先是產(chǎn)業(yè)價值鏈之間的競爭，這決定了整體產(chǎn)業(yè)鏈分得的價值，此時協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)價值鏈成員間的關(guān)系，創(chuàng)造一種良性的、正反饋機(jī)制至關(guān)重要。其次才是產(chǎn)業(yè)鏈價值在各環(huán)節(jié)間的分配，位置和力量對比成為分配的關(guān)鍵。在通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史中出現(xiàn)了兩種截然不同的模式。
●I-mode模式：NTTDoCoMo成為核心，不可替代，分得大部分價值。
●AOL模式：在新的價值鏈中，AOL已成為核心，為用戶提供接入和內(nèi)容集成，分得大量價值，而網(wǎng)絡(luò)提供商則淪為傳輸管道，分得很少的價值。
從這個意義上來說，商業(yè)模式之爭將成為關(guān)系移動運(yùn)營商未來的關(guān)鍵之爭，外部環(huán)境的巨大變化促使移動運(yùn)營商必須重視商業(yè)模式的創(chuàng)新。著名管理學(xué)大師彼得·德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”
三、移動運(yùn)營商3G商業(yè)模式創(chuàng)新思考
根據(jù)前文分析，我們認(rèn)為移動運(yùn)營商在3G時代對商業(yè)模式的創(chuàng)新可以重點(diǎn)放在如圖2所示的5個方面。
圖2
1．產(chǎn)業(yè)價值鏈定位
移動運(yùn)營商可以選擇的價值鏈定位模式可以有以下幾種。
(1)多環(huán)節(jié)覆蓋模式(如圖3所示)。盡可能多覆蓋產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，試圖占有更多的價值。目前有很多移動運(yùn)營商在試圖廣泛涉足多個領(lǐng)域，比如目前很多運(yùn)營商都在試圖進(jìn)入終端提供的環(huán)節(jié)。
圖3
(2)合作模式(如圖4所示)。結(jié)合自身條件選擇產(chǎn)業(yè)鏈部分環(huán)節(jié)，與其他環(huán)節(jié)合作，分配產(chǎn)業(yè)價值。比如中國移動的夢網(wǎng)模式以及前文提到的AOL模式。
圖4
2．贏利模式設(shè)計
(1)收入來源。根據(jù)我們的分析和研究，未來移動運(yùn)營商的收入來源和定價形式要比2G時代豐富的多(如表2所示)。
表2
直接的 | 間接的 | 混和的 | ||||
與用途有關(guān)的 | 與用途無關(guān)的 | 通過公司 | 通過國家 | 與使用量無關(guān) | 與使用量有關(guān) | |
一次性 | 周期性 | |||||
使用費(fèi) | 注冊費(fèi) | 訂閱費(fèi) | 廣告費(fèi) | 政府補(bǔ)貼 | 會員費(fèi) | 套餐收費(fèi) |
個別交易 | 連接費(fèi) | 訂閱 | 廣告 | 補(bǔ)貼 | 包月 | 套餐收費(fèi)根(據(jù)消費(fèi)能力及使用量等) |
如通話費(fèi)、信息傳輸費(fèi) | 如線路費(fèi)、終端費(fèi) | 如月租費(fèi)、功能費(fèi) | 如合作商家提供的獎品、廣告費(fèi)等 | 如普遍服務(wù)補(bǔ)貼 | 如包月費(fèi) | 如99套餐 |
(2)收入分配機(jī)制。NTTDoCoMo首創(chuàng)的收入分成模式成為整個產(chǎn)業(yè)鏈繁榮互動的重要動力，然而這種分成模式仍然有很多創(chuàng)新的空間，比如收入分成的比例和分成的對象。
3G時代收入分配機(jī)制上創(chuàng)新點(diǎn)還可以有很多，比如運(yùn)營商和終端商之間就可能產(chǎn)生新的機(jī)制，終端廠商不和用戶發(fā)生買賣關(guān)系，而是由運(yùn)營商定購終端，然后捆綁業(yè)務(wù)銷售給客戶；再比如在運(yùn)營商和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商之間也可以進(jìn)行創(chuàng)新，以前設(shè)備商和運(yùn)營商之間主要是買賣關(guān)系，雙方不承擔(dān)對方的風(fēng)險，移動運(yùn)營商可以通過新的收益共享機(jī)制使得雙方共擔(dān)風(fēng)險、共享一部分收益，這樣就可能避免設(shè)備商竭力向運(yùn)營商推銷設(shè)備的問題，等等。具體如圖5所示。
圖5
3．業(yè)務(wù)模式
業(yè)務(wù)模式是指移動運(yùn)營商以何種方式提供業(yè)務(wù)，滿足客戶何種需求，向客戶傳遞什么樣的利益。應(yīng)該說業(yè)務(wù)模式是商業(yè)模式中最富有創(chuàng)新性的領(lǐng)域。這里簡要談4種業(yè)務(wù)模式。
(1)品牌模式。從業(yè)務(wù)到品牌，將利潤從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到品牌上，給客戶以品牌體驗。韓國SKT是這種模式的最典型代表，SKT把韓國所有的用戶按5歲為一個年齡段進(jìn)行細(xì)化，建立個性化、品牌化服務(wù)，如TTL是為19歲～24歲、年輕動感的顧客提供的移動電話服務(wù)；TING是專為10歲青少年提供的服務(wù)；UTO是為25歲～35歲、有一定消費(fèi)能力的職業(yè)人士提供的服務(wù)；CARA是專為已婚女性量身定做的服務(wù)等，這種市場劃分取得了很大的成功，使每一類的客戶都有了歸屬感，都擁有屬于自己的品牌。
(2)基礎(chǔ)產(chǎn)品模式。利用優(yōu)勢資產(chǎn)(業(yè)務(wù)、品牌)建立基礎(chǔ)產(chǎn)品，獲取巨額利潤。這種模式實施的基本原理是通過一種基礎(chǔ)產(chǎn)品來積累用戶群，但主要通過外圍輔助產(chǎn)品來盈利。這種模式最典型的案例是微軟通過低價甚至免費(fèi)銷售和發(fā)放其基礎(chǔ)產(chǎn)品DOS和Windows，然后通過提供升級產(chǎn)品及外圍相關(guān)產(chǎn)品來獲利。移動通信產(chǎn)業(yè)有很多業(yè)務(wù)及產(chǎn)品具有基礎(chǔ)產(chǎn)品的特點(diǎn)，移動運(yùn)營商可以把這些產(chǎn)品打造成基礎(chǔ)產(chǎn)品，通過基礎(chǔ)產(chǎn)品來獲取、擴(kuò)大和鎖定大量用戶群，通過開發(fā)和提供大量的輔助產(chǎn)品來獲取更多利潤。
(3)產(chǎn)品金字塔模式。創(chuàng)立一個多層次的產(chǎn)品體系，不同層次的產(chǎn)品滿足不同層次的需求，建立起產(chǎn)品間的區(qū)隔，提高營銷敏感度。這種模式實施的基礎(chǔ)在于客戶本身的結(jié)構(gòu)呈金字塔式，即最高端的客戶數(shù)目較少，之下是較多的中層用戶，最底層的是大量的普通用戶，通過對不同的用戶提供不同的產(chǎn)品，其低端產(chǎn)品最主要的目的是獲得大量市場份額，保護(hù)中高檔產(chǎn)品不受沖擊，起到防火墻的作用，其中高端客戶是企業(yè)的主要利潤來源。
(4)解決方案模式。全面滿足客戶的全方位的需求。這種模式實施的關(guān)鍵在于充分了解客戶的深層次需求及全方位需要，通過全面滿足客戶多方面、多層次的需求來盈利。
4．渠道模式
渠道對移動運(yùn)營商的意義越來越重要，尤其是在3G到來以后。在2G時代，渠道主要扮演的是“銷售”的角色，進(jìn)入3G時代后，由于3G業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，此時渠道如果僅僅扮演“銷售“角色，將遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。因此，很多移動運(yùn)營商在尋求對渠道資源的掌控能力，努力實現(xiàn)渠道由“銷售”向“銷售”、“服務(wù)”、“溝通”三位一體的角色轉(zhuǎn)變。
在3G時代，移動運(yùn)營商對渠道模式的創(chuàng)新是至關(guān)重要的，創(chuàng)新的空間也很大。比如可以通過對渠道考核模式的革新來提升渠道的服務(wù)能力；還可以在渠道形式方面進(jìn)行創(chuàng)新，如品牌店、旗艦店、會員俱樂部、網(wǎng)絡(luò)社區(qū)等等。
5．組織模式
在3G時代，移動運(yùn)營商對業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的開發(fā)、對市場的把握和推廣、與客戶的關(guān)系等都與2G時代有明顯的不同，為了有效應(yīng)對這些變化，移動運(yùn)營商需要對組織運(yùn)營模式進(jìn)行創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。
(1)面向客戶的組織模式。移動運(yùn)營商要實現(xiàn)如此復(fù)雜的業(yè)務(wù)和客戶服務(wù)，需要一個以客戶需求為導(dǎo)向的組織流程。
這種模式以客戶細(xì)分為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)保障為客戶提供不間斷的客戶體驗，在各個業(yè)務(wù)和產(chǎn)品單元之間強(qiáng)調(diào)不同技術(shù)的重復(fù)利用，同時確保后端高效的運(yùn)營效率。
(2)數(shù)字化的組織模式。強(qiáng)調(diào)信息系統(tǒng)對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的改造和完善，通過信息化手段來提供組織運(yùn)作效率。在這方面，DELL是最成功的范例，DELL通過先進(jìn)的IT技術(shù)建立數(shù)字化的組織模式，一方面DELL通過電話、網(wǎng)絡(luò)以及面對面的接觸與顧客建立了良好的溝通和服務(wù)支持渠道，另一方面DELL也通過網(wǎng)絡(luò)利用電子數(shù)據(jù)交換連接使得上游的零件供應(yīng)商能夠及時準(zhǔn)確的知道公司所需零件的數(shù)量、時間，從而大大降低了存貨。這就是DELL所稱的“以信息代替存貨”，這樣DELL就和供應(yīng)商一起建立起一個數(shù)字化的虛擬企業(yè)，形成了戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。
