GTM英文全稱是Go To Market，是指把產(chǎn)品推向市場完成銷售的操盤全過程，也就是to C企業(yè)常說的爆品打造。GTM近幾年被各行業(yè)各企業(yè)提及頗多，如何用好GTM？我們需要對其在企業(yè)的運行邏輯和價值進(jìn)一步理解。
來源| 《 GTM營銷操盤管理》
編輯| 高維君
任正非曾說過，企業(yè)管理的目標(biāo)，就是建立流程型組織。
華為從1998年開始啟動流程變革，第一條重大變革的是IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程，通過這條流程助力華為實現(xiàn)B to B業(yè)務(wù)的崛起。
在華為轉(zhuǎn)型消費者業(yè)務(wù)之后，手機(jī)業(yè)務(wù)歷經(jīng)從貼牌到品牌?端化、再到業(yè)務(wù)全球化體系建設(shè)的全過程，實現(xiàn)C端業(yè)務(wù)從起步到騰?的華麗蛻變。這背后也有一條功不可沒的流程——GTM營銷操盤管理流程。
GTM是華為當(dāng)年引入大量標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)務(wù)專家，沉淀的一套面向 to C業(yè)務(wù)的流程體系。
后經(jīng)過約3年時間進(jìn)行流程大迭代，升級為2.0 版本“IPMS流程”（集成產(chǎn)品的營銷與銷售）。首款運用IPMS操盤的手機(jī)Mate9，當(dāng)時銷量突破1000萬臺，創(chuàng)新了國產(chǎn)高端手機(jī)銷量紀(jì)錄。
到2019年，華為繼續(xù)操盤Mate30，銷量突破了2000萬臺。此后，IPMS已成為華為終端運作的神器，將產(chǎn)品、市場、營銷、組織、職責(zé)等牢牢捆綁在一起，形成了一套標(biāo)準(zhǔn)化營銷操盤打法沿用至今。
為什么會叫IPMS這個有點晦澀的名字？一是因為要和IPD（Integrated Product Development）對稱，強(qiáng)調(diào)是一條to C業(yè)務(wù)的集成作戰(zhàn)流，對華為C端業(yè)務(wù)的價值至關(guān)重要；另一方面是為了與GTM本身的組織與職能進(jìn)行區(qū)隔。
在我們課程開發(fā)過程中，為了讓更多學(xué)友易于理解營銷操盤的本質(zhì)，我們將繼續(xù)沿用GTM這個通俗易懂的名字（下文將以GTM替代IPMS），其內(nèi)容與本質(zhì)等同于華為的IPMS，仍然是華為從to B向to C轉(zhuǎn)型成功的最佳實踐。
對于C端業(yè)務(wù)來說，企業(yè)的兩大價值創(chuàng)造體系分別是IPD產(chǎn)品開發(fā)管理和GTM營銷操盤管理，前者負(fù)責(zé)產(chǎn)品實現(xiàn)，后者負(fù)責(zé)產(chǎn)品變現(xiàn)，兩者可以說是經(jīng)營的黃金搭檔，缺一不可。
IPD對整個產(chǎn)品的定義開發(fā)做出了很多解釋，比如說如何洞察、如何設(shè)計、如何試制（大規(guī)模投產(chǎn)之前試著制造或生產(chǎn)成品）、如何量產(chǎn)等。實際上，它已經(jīng)把整個產(chǎn)品從立項到驗收交付基本上形成了一套相對來講適配于大小企業(yè)不同行業(yè)的模型。只不過，每個階段開啟的時間不同，投入的研發(fā)試制成本也不一樣。
我之前在為一家做生活用品的企業(yè)做輔導(dǎo)時，他們想進(jìn)入洗衣機(jī)領(lǐng)域，結(jié)果光立項試制費就花了600多萬，而他們原有業(yè)務(wù)的一個新品牌在線下門店一年的營銷費用也才1000多萬。
賽道不一樣，同一階段投入的成本大不一樣。原來做快消品，前期研發(fā)試制成本都比較低，重在后面的營銷；但一旦轉(zhuǎn)入家用電器賽道，它的研發(fā)試制成本就變得非常高昂，并且后期投入也是巨大的。
因此，企業(yè)進(jìn)入新的賽道時，需要圍繞產(chǎn)品的實現(xiàn)路徑來思考規(guī)劃。這要求我們一定要把產(chǎn)品的開發(fā)路徑思考清楚。
本質(zhì)上，IPD是從有序的產(chǎn)品戰(zhàn)略到執(zhí)行走向產(chǎn)品成功的業(yè)務(wù)流程。當(dāng)你決定了產(chǎn)品方向，然后做出全流程規(guī)劃時，這必須一步步推進(jìn)，比如開發(fā)、試制，最終交付。在交付中，還有樣機(jī)的開發(fā)銷售與小批量試制和規(guī)模試制。
IPD端口鏈接的是產(chǎn)品、研發(fā)、供應(yīng)。作為公司來講，市場端鏈接的是用戶或客戶，那企業(yè)內(nèi)部將來也一定是要去面向用戶或客戶做一切準(zhǔn)備的，這是一個大工程，需要市場團(tuán)隊、傳播團(tuán)隊、銷售團(tuán)隊等一個矩陣團(tuán)隊共同去完成。
GTM，它在業(yè)務(wù)上的本質(zhì)是一個價值交換的過程，主要是產(chǎn)品服務(wù)價值與市場價值需求之間的交換。具體來講，它是匹配產(chǎn)品與市場，實現(xiàn)爆品上市營銷操盤的全過程。通俗講，就是將公司產(chǎn)品價值向市場端傳遞，實現(xiàn)銷售，從而實現(xiàn)盈利的過程，相當(dāng)于實現(xiàn)了物品和金融資產(chǎn)的一個交換。
放在企業(yè)里，GTM是一套以產(chǎn)品為主的新的營銷管理體系，一種包含端到端的整體經(jīng)營思維，也是一套拉通產(chǎn)品端到市場端的流程。企業(yè)最終的目的是賺錢，所以它還是企業(yè)的一種變現(xiàn)能力?？梢哉f，無論是體系、思維還是流程，都是為最后的變現(xiàn)能力做支撐的。
所有在運營的公司都有GTM，只是不同公司之間的區(qū)別在于，有沒有GTM管理，GTM管理做得好不好。
GTM本質(zhì)上是圍繞“效率”提升的產(chǎn)品“營&銷”的精細(xì)化經(jīng)營，其中“效率”非常重要。它既是一家企業(yè)的市場作戰(zhàn)方法，也是一家企業(yè)的業(yè)務(wù)流程框架和業(yè)務(wù)管理方法，同時因為它上接戰(zhàn)略下接經(jīng)營管理，所以它也是一套很成熟的業(yè)務(wù)管理方法。
但GTM流程本身，并不能為你提供一個非常好的創(chuàng)意或產(chǎn)品，不過它能把一個好的創(chuàng)意或產(chǎn)品從開始的立項到最后的交付串聯(lián)在一起去運用，最終形成以用最小的產(chǎn)出獲得最大的收益的市場作戰(zhàn)方法。
它重點解決的是企業(yè)各個部門的協(xié)同問題，可以更加有效地將內(nèi)部拉通，推動企業(yè)從產(chǎn)品維度去做專業(yè)化經(jīng)營，為企業(yè)帶來專業(yè)化的增長紅利，還可以以市場領(lǐng)先力的提升去反哺上游端產(chǎn)品規(guī)劃的領(lǐng)先力，進(jìn)而快速幫助團(tuán)隊實現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)新。
GTM的核心價值是兩操盤、兩驅(qū)動、三紅利。
（1）操小盤：單產(chǎn)品上市打爆，實現(xiàn)生命周期操盤利益最大化
操小盤指的是單產(chǎn)品上市打爆，最終實現(xiàn)整個生命周期的操盤利益最大化。這意味著我們既要去構(gòu)建企業(yè)產(chǎn)品端到端管理流程的拉通，又要構(gòu)建新品上市首銷爆款的能力，這也是操小盤在GTM中貢獻(xiàn)的價值。
很多公司新品上市的首銷流程是很混亂的，如何將首銷形成一套流程化的標(biāo)準(zhǔn)化的打法是需要我們?nèi)ヌ剿鞯摹?/p>
（2）操大盤：吃著碗里，看著鍋里，想著田里
操大盤涉及一個“碗鍋田”的概念，即吃著碗里，看著鍋里，想著田里。分別是：最大化在售產(chǎn)品，也就是所謂的生命周期管理；籌備新產(chǎn)品上市，知道在未來市場中應(yīng)該布局哪些產(chǎn)品；思考商業(yè)機(jī)會與產(chǎn)品規(guī)劃，不斷去觀察去發(fā)掘它們在未來可能會作用于哪些地方。
對于一家企業(yè)來講，如果沒有GTM這樣的團(tuán)隊，老板自己就要承擔(dān)起操大盤的責(zé)任。因為GTM不只是一場單產(chǎn)品戰(zhàn)役，GTM作戰(zhàn)是從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，做好目標(biāo)分解與策略對齊、產(chǎn)品需求&路標(biāo)規(guī)劃&年度預(yù)算的對齊，實現(xiàn)每一款產(chǎn)品操盤目標(biāo)的達(dá)成。
大家可以看下圖：
底部一層是單品操盤，是在做產(chǎn)品生命周期管理及單產(chǎn)品打爆時需要關(guān)注的。
中間一層是多產(chǎn)品和多區(qū)域性的商業(yè)規(guī)劃，比如我有N個SKU，那在線上渠道像天貓、京東、亞馬遜、抖音電商等以及線下很多渠道之間到底是如何排布的，比如產(chǎn)品什么時候上市，什么產(chǎn)品需要去做開拓和試制，這叫做整個操大盤規(guī)劃。這層的能力不會體現(xiàn)在流程能力上，但是通過流程來實現(xiàn)的。
如果你的企業(yè)體量足夠大，并且有一個組織是專門管理你的市場操盤團(tuán)隊的，那么此時需要沉淀的是組織能力，而不是單個GTM業(yè)務(wù)中每個操盤手的能力。要么就是你的銷售一把手具備這個能力，但輸入一定要夠多。
最上面一層是企業(yè)更加典型的戰(zhàn)略共識，像頂層產(chǎn)品架構(gòu)怎么設(shè)計，整體市場布局怎么搭建，產(chǎn)品分層分級怎么設(shè)置，資源配置規(guī)劃怎么做等，這基本上是企業(yè)老板需要去思考的問題。
對于中小企業(yè)來講，在GTM的三層操盤結(jié)構(gòu)中，第一層的戰(zhàn)略共識和第二層的商業(yè)規(guī)劃基本上是老板自己要操心的，第三層的單品操盤是具體執(zhí)行的操盤手需要操心的。
關(guān)于兩操盤，我們要記住“積溪成海”這4個字，因為只有無數(shù)操小盤項目的成功，最終才能帶來操大盤的成功，前者是支撐后者的。操小盤是一個公司GTM的流程落腳點，只要把一系列或者一個產(chǎn)品打磨好了，才能實現(xiàn)從1到N的核心復(fù)刻。
（1）驅(qū)動1：GTM是營&銷&服整體作戰(zhàn)指揮棒
首先，GTM流程作為橫跨營銷服內(nèi)部各種功能組織的業(yè)務(wù)主流，具有調(diào)用各功能部門的垂直作業(yè)能力，能夠驅(qū)動各部門間的協(xié)同配合和多兵種作戰(zhàn)，共同為產(chǎn)品的整體商業(yè)價值保駕護(hù)航。
GTM可以說是營&銷&服整體作戰(zhàn)的指揮棒。同時，GTM整體作戰(zhàn)要求要求各團(tuán)隊各部門日常很多工作不僅要以產(chǎn)品商業(yè)化成功為主線，還要以此來盤點自己的工作節(jié)奏。也就是說，要把職能部門的屁股轉(zhuǎn)向經(jīng)營，轉(zhuǎn)向操盤手導(dǎo)向客戶的指揮棒，70%的工作以此為主，剩下的30%去處理本身的職能工作。
（2）驅(qū)動二：GTM市場端驅(qū)動產(chǎn)品需求產(chǎn)生、產(chǎn)品組合優(yōu)化
這個驅(qū)動相對來講會偏弱一些，這完全取決于市場端和研發(fā)端相互之間的能力要求。市場端的人要能在操小盤的過程中輸入他們的市場洞察，對公司的市場組合和產(chǎn)品組合進(jìn)行優(yōu)化，反向給到公司產(chǎn)品端；市場端也要基于公司的目標(biāo)重新規(guī)劃自己的市場發(fā)展節(jié)奏，同時也給公司的目標(biāo)做輸入，最終能夠形成生意的核心矩陣。
比如市場端要給研發(fā)端這么說，“低端市場占據(jù)份額大但不掙錢，我們做出幾款只要能打平就行；中端市場及份額雖不多，但進(jìn)去以后能夠掙到錢；高端市場是一定要搶的，因為能搭上我們的品牌提升為整體的生意配額。所以，市場端的最后配額組合應(yīng)該是低端5，中端3，高端2。這樣有利于我們在市場上站穩(wěn)腳跟、提升品牌力、提高銷量?！?/p>
基于這樣的一個方向與講解，研發(fā)端就會明白怎么去和市場端打配合，知道怎么去布局研發(fā)資源，這樣一來就能驅(qū)動整個公司的大盤趨向一個健康狀態(tài)。
（1）組織協(xié)同紅利
從企業(yè)角度來看GTM的驅(qū)動成效，會發(fā)現(xiàn)GTM這樣一套流程體系其實是在不斷驅(qū)動組織協(xié)同能力的加強(qiáng)的，大家不再是過往的煙囪式作戰(zhàn)。
（2）營銷服專業(yè)引領(lǐng)紅利
剛才我們提到，GTM可以說是營&銷&服整體作戰(zhàn)的指揮棒，驅(qū)動大家向前走，因為它是從整個項目經(jīng)理的角度并基于最終作戰(zhàn)要求去提需求的，所以要求不管是做市場的還是做渠道的，都要向產(chǎn)品商業(yè)成功對齊。
因此，你的作戰(zhàn)動作并不是純粹以你這個專業(yè)領(lǐng)域的作戰(zhàn)動作為主，還是要以產(chǎn)品商業(yè)成功為主，然后變形成為你的交付動作。
什么意思？比如說大家都是做產(chǎn)品策劃或者營銷策劃的，那相互之間要怎么互鎖才能給都在做的這件事情創(chuàng)造價值，這是這個職位需要重新思考的。
（3）產(chǎn)品領(lǐng)先紅利
當(dāng)我們的市場端特別清楚市場端的需求，并在它處在特別好的空間時，它就能給我們帶來產(chǎn)品領(lǐng)先的紅利。想要企業(yè)少走彎路，看到更多的商業(yè)機(jī)會，還是需要更多在一線市場的團(tuán)隊通過跟客戶溝通、通過對一些消費數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，然后為研發(fā)團(tuán)隊做更多的補(bǔ)充輸入的。
綜上所述，GTM是一套以產(chǎn)品為主的新的營銷管理體系，通過端到端的整體經(jīng)營思維，拉通產(chǎn)品端到市場端的流程，將產(chǎn)品、市場、營銷、組織、職責(zé)等牢牢捆綁在一起協(xié)同作戰(zhàn)，最終實現(xiàn)產(chǎn)品的商業(yè)成功。
