對管理人員的評估主要有兩種類型：(1)直線評估(管理者的直接上司)；(2)360度評估(通常包括直接上司、下屬、同級管理者，有時還包括顧客)。
至于采用什么樣的評估者，主要是一個效率和公平的問題。管理者的直接上級對其進(jìn)行評估，缺點在于如果雙方平時的溝通不夠，難以對其行為進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷。360度評估提高了評估的公平性，但是增大了評估的文本和分析工作。許多 企業(yè) 對管理者正式的績效考評往往只是年終進(jìn)行，如果考慮到績效考評的本質(zhì)是控制和反饋，這樣的頻率是不夠的，一來反饋的質(zhì)量不能保證，二來行為若不能得到及時地反饋和強(qiáng)化，很難起到行為改進(jìn)和調(diào)整目標(biāo)的作用。這里同樣需要在公平和效率之間做出權(quán)衡。
(三)評估方法。美國人力資源管理者的調(diào)查表明：在對管理者進(jìn)行績效考評所采用的方法中，有三種評估方法使用的頻率最高，它們是描述性的上司評語(33.9%)、MBO(31 .8%)和圖表評價法(24%)。這三種方法在實際運(yùn)用中往往是結(jié)合使用的。其中采用描述性的上司評語最常見。92%的企業(yè)支持把績效評估的結(jié)果反饋給被評估的管理人員。
(四)評估結(jié)果的可接受性。如果說前面的論述大多集中在對管理人員績效評估的技術(shù)描述上，那么這一點可以看作是對績效評估中人的因素的細(xì)致考慮。關(guān)于績效評估能不能真正被評估的雙方認(rèn)可，以下的因素是至關(guān)重要的：(1)保持績效評估設(shè)計者和未來使用者之間的溝通。評估的未來使用者(評估者和被評估者)應(yīng)該參與到績效評估系統(tǒng)的設(shè)計中來，只有這樣他們才會認(rèn)可績效評估并實施；(2)評估如何做，要和本企業(yè)的管理思想、文化相結(jié)合；(3)評估者必須自愿去做這件事；(4)評估者和被評估者都應(yīng)該了解評估的方法和過程。
二、根本解決方法
(一)提高員工工作動機(jī)水平?？冃Ч芾砜蓮膸讉€方面提高員工的動機(jī)水平：(1)通過績效工資；(2)通過提高員工對組織的承諾、滿意感等激活員工的工作動機(jī)；(3)通過目標(biāo)設(shè)定來激勵員工。
(二)促進(jìn)組織內(nèi)部信息流通和企業(yè)文化建設(shè)?？冃Ч芾矸浅Ｖ匾晢T工的參與。從績效目標(biāo)的制定、績效計劃的形成、實行計劃中的信息反饋和指導(dǎo)到績效評估、對評估結(jié)果的運(yùn)用以及提出新的績效目標(biāo)等都需要員工的參與，需要管理者與員工的雙方的相互溝通。這種“參與式”管理方式體現(xiàn)了對員工的尊重，不僅滿足員工的生理需要，同時滿足了員工的尊重需要和自我實現(xiàn)的需要，為組織創(chuàng)造一種良好的氛圍。從某種角度講，組織管理者的行為就是文化。
(三)使人力資源管理成為一個完整的系統(tǒng)?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中處于核心的位置。它把人力資源的各項功能整合為一個內(nèi)在聯(lián)系的整體，并通過為員工設(shè)定個人目標(biāo)從而與組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略相聯(lián)系。同時績效管理為員工的薪酬制定、培訓(xùn)、晉升、工作安排、為來年的目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù)；為人員招聘和選拔提供 參考 。根據(jù)績效評估的結(jié)果進(jìn)行提升和工作調(diào)換的用人制度比傳統(tǒng)的用人制度更加合理和 科學(xué) ，對 中國 傳統(tǒng)的“任人唯親”的做法是一個挑戰(zhàn)和沖擊。
(四)提高員工績效，實現(xiàn)員工和組織的雙贏。績效管理的一個重要思路是組織通過培訓(xùn)、指導(dǎo)、績效反饋等方式幫助員工提高績效，達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)。總之，一個合理完善的績效管理系統(tǒng)有助于實現(xiàn)組織和員工個人甚至社會的最大效益。
三、結(jié)束語
由以上的研究我們可以得出一個結(jié)論，那就是要想對管理者進(jìn)行有效的管理，我們就必須建立一套完善的、有效的、科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)要將管理者也納入被管理的對象中，公平、公正地對所有管理對象的工作績效進(jìn)行評判。只有在這樣一個系統(tǒng)中，才能最大限度地降低管理者績效管理的難度。
本站僅提供存儲服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請
點擊舉報。
