時間&地點：2018年5月31日9:30-11:30 山東青島溝通會
訪談嘉賓：董事長CEO梁海山先生等海爾高管
核 心 要 點
1、自2016Q4以來,公司白電主業(yè)已經(jīng)連續(xù)6個季度實現(xiàn)20%以上增長。 據(jù)中怡康,海爾在冰箱7000元 高端單品市場的銷量份額自13年的24.6%持續(xù)提升至18Q1的38.2%;在3000-7000元以及3000-元市場的銷量份額自17年至今環(huán)比提升。據(jù)中怡康,海爾在洗衣機4500元 高端單品市場的銷量份額自12年的21%持續(xù)提升至18Q1的33%;2500-4500元中端市場占有率從16年的27.6%提升至18Q1的31.6%;2500-元低端市場占有率從2017年的25.7%提升至18Q1的28%。高端持續(xù)強勢,中低端再拾升勢。
2、產(chǎn)品力和渠道力良性共振。冰洗產(chǎn)品步入需求成熟期,更新占比7成以上,高質(zhì)量產(chǎn)品和高端品牌順應消費升級,也是海爾優(yōu)勢所在。17年,海爾冰洗ASP較行業(yè)高出15.2%和8.3%;卡薩帝品牌在17年和18Q1分別實現(xiàn)收入40%和50%增長。持續(xù)并購三洋,斐雪派克和GEA為公司積累了品牌與技術資源。中國區(qū)銷售和渠道體系的變革調(diào)整始于2015年末,以690為主體的產(chǎn)品團隊和1169為主體的渠道團隊合二為一由李華剛總管理;考核指標以終端零售為導向;激勵機制正面調(diào)動員工積極性。低端市場占有率從2017年的25.7%提升至18Q1的28%。渠道的理順優(yōu)化使得海爾領先的產(chǎn)品和品牌力優(yōu)勢得以體現(xiàn)。
3、關于凈利率的提升。海爾凈利率水平一直低于格力美的,家電業(yè)務的品類差異,相對較高的費用率和少數(shù)股東損益是主要原因。在冰洗高端領先的同時,近年來公司逐步發(fā)力潛在盈利水平更高的空調(diào)和廚電領域,規(guī)?；瘜⑹顷P鍵;另外也期待通過營銷轉(zhuǎn)型來實現(xiàn)費用率優(yōu)化。
4、戰(zhàn)略布局具有前瞻性。有別于其他家電企業(yè),海爾的業(yè)務流程圍繞“用戶解決方案”搭建?；ヂ?lián)工廠CosmoPlat是對傳統(tǒng)工業(yè)體系的顛覆,從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制,引入用戶體驗,創(chuàng)造用戶智慧價值,精確抓住用戶需求驅(qū)動效率提升。公司在智能家居領域的布局領先。
5、風險提示：原材料價格波動超預期、GEA經(jīng)營不達預期
聚焦一：產(chǎn)品力與渠道力良性共振
自2016Q4以來,公司白電主業(yè)已經(jīng)連續(xù)6個季度實現(xiàn)20%以上增長。
據(jù)中怡康,海爾在冰箱7000元 高端單品市場的銷量份額自13年的24.6%持續(xù)提升至18Q1的38.2%;在冰箱3000-7000元中高端以及3000-元低端單品市場的復蘇自16年末起可尋得端倪,銷量份額自17年至今環(huán)比提升。據(jù)中怡康,海爾在洗衣機4500元 高端單品市場的銷量份額自12年的21%持續(xù)提升至18Q1的33%;2500-4500元中端市場占有率從16年的27.6%提升至18Q1的31.6%;2500-元低端市場占有率從2017年的25.7%提升至18Q1的28%。
高端持續(xù)強勢,中低端再拾升勢。
冰洗產(chǎn)品步入需求成熟期,更新占比7成以上,高質(zhì)量產(chǎn)品和高端品牌順應消費升級趨勢,也是海爾優(yōu)勢所在。據(jù)中怡康,2017年,海爾冰洗ASP較行業(yè)高出15.2%和8.3%;在萬元以上高端單品家電市場占比達35%;卡薩帝品牌在17年和18Q1分別實現(xiàn)收入40%和50%增長。近些年持續(xù)并購三洋,費雪派克和GEA為公司積累了品牌與技術資源。
中國區(qū)銷售和渠道體系的變革調(diào)整始于2015年末,以青島海爾600690為主體的產(chǎn)品團隊和海爾電器1169.hk為主體的渠道團隊合二為一由李華剛總管理;考核指標以終端零售為導向;激勵機制側重正面調(diào)動員工積極性。（此前渠道層面,690和1169分別有產(chǎn)品經(jīng)理和渠道經(jīng)理對接經(jīng)銷商;其中產(chǎn)品經(jīng)理考核產(chǎn)品出貨,渠道經(jīng)理負責網(wǎng)絡開拓;兩個團隊考核指標各異且匯報獨立,造成內(nèi)部經(jīng)營目標沖突掣肘,公司在產(chǎn)品端的優(yōu)勢無從發(fā)揮）渠道的理順優(yōu)化使得海爾領先的產(chǎn)品和品牌力優(yōu)勢得以體現(xiàn)。
聚焦二：盈利水平遜于格力美的原因解析
白電三大龍頭營收體量均在千億以上,2017年青島海爾的營收體量與格力相當,是美的集團的三分之二；市值層面,海爾僅為格力的四成,美的三成。歷史回溯,剔除并購與資產(chǎn)注入因素,海爾的內(nèi)生性增長弱于格力和美的;盈利能力也相對遜色于空調(diào)雙寡頭。
海爾銷售毛利率并不低,但家電業(yè)務品類的差異、獨特的銷售模式、較高的費用率和少數(shù)股東損益,導致公司的凈利率水平顯著低于格力和美的。
產(chǎn)品與銷售模式差異化之下的高毛利
從公司整體毛利率來看,近五年來青島海爾毛利率低于格力,但高于美的；由于格力主業(yè)為空調(diào)單一業(yè)務,且空調(diào)的規(guī)模效應和盈利能力堪稱地表白電最強,向來高于冰洗,所以多業(yè)務條線的海爾與美的更具可比性。
2016年*海爾與美的分業(yè)務條線的毛利率來看,海爾空冰洗的毛利率分別為32.3%/33.1%/34.6%,均高于美的集團的30.6%/23.1%/28.6%,原因在于海爾冰洗產(chǎn)品定位更為高端,均價更高。2018Q1,海爾冰箱均價4669元/臺,洗衣機均價2987元/臺,均在內(nèi)資品牌中位居第一,并顯著高于排在第二位的3737元/臺（美的冰箱）和2809元/臺（小天鵝洗衣機）。
*2016年后美的不再單獨披露家電各業(yè)務條線毛利率,故2016年為最近可比較的時段
圖11和圖12為海爾冰洗產(chǎn)品的價格銷售結構,海爾的高端產(chǎn)品占比顯著高于競爭對手。
銷售體系的財務并表,也是青島海爾高毛利率的原因,這一點顯著不同于格力美的。
品牌運營投入與渠道并表帶來高費用率
考慮格力銷售費用與公司返利計提節(jié)奏相關,且單一業(yè)務下管理效率更高,故依然只將海爾與美的進行對比；2015年*海爾銷售費率和管理費率分別為14.6%和7.3%,均高于美的的10.6%和5.3%。
*2015年后美的與海爾均有大型收購,故取2015年作為最近的可比時段。
管理費用方面,海爾在主要家電企業(yè)中位于中等偏高的水平,一定程度上與公司持續(xù)進行組織創(chuàng)新、小微模式下企業(yè)組織架構略顯復雜有關。2014年起海爾開始推行小微模式,進行平臺化轉(zhuǎn)型。海爾以業(yè)務或項目為中心,將傳統(tǒng)組織結構打散為一個個具有獨立決策權、用人權、分配權并進行獨立核算的小團隊。這類小團隊即被命名為“小微”。而小微模式的核心管理理念,便是把“金字塔結構”的封閉型企業(yè)轉(zhuǎn)型為對企業(yè)內(nèi)、外部人力及資源開放的“投資管理平臺”。該平臺對內(nèi)強調(diào)劃小分權管理,對外強調(diào)構建開放式創(chuàng)新體系。
海爾銷售費用高企主要源于三點：
1）自有渠道分銷,渠道費用并表。
海爾家電產(chǎn)品（GEA產(chǎn)品除外）一半以上通過海爾電器的銷售渠道進行分銷,而青島海爾并表海爾電器,實際上也相當于并入了銷售渠道的營銷費用,與其他家電公司有顯著差異。
海爾產(chǎn)品的渠道主要分為KA渠道、自有渠道以及線上渠道,以自營專賣店和鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點為代表的自有渠道以及線上渠道均在海爾電器旗下。海爾電器（1169.hk）旗下的日日順是集線上分銷、線下終端銷售、物流以及售后服務為一體的綜合性服務機構?；厮?013至2015年（有數(shù)據(jù)可考且無GEA攪動）,青島海爾的空調(diào)、冰箱、洗衣機、廚衛(wèi)各業(yè)務分部中,由海爾電器渠道分銷比例較高,均在50%以上。
2）高端品牌自建渠道,持續(xù)投入。
卡薩帝品牌于2006年推出,為配合其高端品牌形象,公司持續(xù)推進卡薩帝專屬體驗廳和標準店建設,增加門店終端覆蓋率,推進渠道下沉。2014H1建立479家門店,其中卡薩帝
品牌體驗店11家；2015年建店1440家,其中大型體驗店153家,整體網(wǎng)絡在一二級市場實現(xiàn)全覆蓋；2016年卡薩帝品牌專廳與品牌產(chǎn)品專柜合計建設1300余家,已經(jīng)累計拓展品牌專廳及專柜3000多家,覆蓋中國60%以上的縣級市場；2017年上半年,卡薩帝新增網(wǎng)絡超過800家,進入家居建材渠道,搶占家裝前端市場,發(fā)力三四級市場網(wǎng)絡建設。
3）海外市場一直堅持以自主品牌走出去戰(zhàn)略,創(chuàng)牌過程需進行相應的營銷投入。
海爾走的是“自主品牌 本土化運營”全球化道路,已靠自主品牌做到全球第一家電品牌位置,公司在海外持續(xù)進行品牌推廣,也需要進行相應的營銷投入。
少數(shù)股東損益占比較高,拉低歸母凈利率
Q&A：D股發(fā)行前瞻溝通會紀要
關于家電市場空間及未來規(guī)劃
Q：家電行業(yè)增速有6.1%。海爾是否有在未來3-5年內(nèi)持續(xù)超過行業(yè)增速甚至達雙位數(shù)增長的信心？
A：信心來自于兩方面：
傳統(tǒng)的電器實現(xiàn)行業(yè)引領,空調(diào)和廚電業(yè)務未來海爾的成長機會,海外市場的機會。
“網(wǎng)器”和生態(tài)方面,海爾都有較好的增長率。
Q：海爾近期的內(nèi)銷顯著好于行業(yè),是怎樣的變化帶來了這一結果？未來內(nèi)銷有什么需要強化和補短板的？
A：最大的變化是高端品牌帶來的變化,即結構變化。這幾年是海爾有意識在做結構變化,不是單純提價,而是新產(chǎn)品迭代,投入往中高端走。這些高端產(chǎn)品需要高端品牌,也倒逼了海爾銷售模式變化,從同質(zhì)化、打價格戰(zhàn)、壓貨的傳統(tǒng)模式進行轉(zhuǎn)變,讓產(chǎn)品能達到價格的標準。
品牌做高端,難點在于怎么讓用戶認可產(chǎn)品的高端,銷售模式和傳播模式都要做出改變；另外人單合一,銷售系統(tǒng)一體化,從原來兩大銷售體系到現(xiàn)在組織和機制一體化,帶來的效率提升是很明顯的。
Q：大家電產(chǎn)品的競爭力較強,小家電比較薄弱,戰(zhàn)略方面或產(chǎn)品規(guī)劃有沒有新的安排？
A：整個智能家庭里是有小家電的,而海爾也有這方面的產(chǎn)品,只是這方面的產(chǎn)業(yè)海爾做的不好。小家電業(yè)務的體制方面海爾也存在問題,所以現(xiàn)在在進行整合。
海爾現(xiàn)在認真踏實地在做智慧家庭,絕不做打價格戰(zhàn)等同質(zhì)化等策略。核心還是產(chǎn)品能給用戶高端的好的體驗。
關于卡薩帝
Q：卡薩帝品牌的需求除了消費升級之外還有其他驅(qū)動力嗎？是否和房地產(chǎn)有關？品牌未來持續(xù)增長情況如何？收入占比有規(guī)劃嗎?
A：中國家電近2年確實有結構升級的趨勢,家電的普及階段到了一個節(jié)點。不光在中國,在歐美和東南亞等都有長期的結構升級趨勢。一方面消費者有需求,另一方面廠家驅(qū)動,兩方面因素。所以消費升級的趨勢是持續(xù)的,也不是僅中國獨有。
卡薩帝并不是16-17年突然爆發(fā)。市場上不缺高端品牌,海外更不缺高端品牌,卡薩帝這么多年的體系得到了用戶的認可,所以卡薩帝的經(jīng)營和推廣能達到一個新的階段。產(chǎn)品的系列化需要一個過程,卡薩帝的爆發(fā)也才剛剛開始。
Q：現(xiàn)在很多企業(yè)都開始推出高端品牌戰(zhàn)略,卡薩帝原來獨家的雙桶洗衣機現(xiàn)在有很多企業(yè)也有了?？ㄋ_帝如何應對？
A：競爭不是問題,市場上不缺高端品牌,關注的更多的應該是中國有沒有高端品牌。競爭者想做,他們自己做好,也能倒逼海爾的能力。
關于盈利能力
Q：海爾的銷售費用率高于行業(yè)和水平,是否能給指引？
A：海爾的銷售費率略高,一方面是因為發(fā)力空調(diào)和廚電領域,前期投入較大；另一方面通過營銷轉(zhuǎn)型,費用結構開始變化,更多的投入與用戶的交互和用戶口碑的傳播的比重,原來的價格費用基本歸零了。通過持續(xù)的營銷轉(zhuǎn)型,海爾的銷售費用率未來會有改善。
Q：海爾的品牌力是很高的,凈利端和其他企業(yè)比還是偏低,管理層有規(guī)劃嗎？
A：這幾年,毛利和凈利都在不斷改善,未來提升的空間在空調(diào)的利潤和利潤率。主要是規(guī)模和凈利率怎么在中國市場達到競爭力匹配的水平。廚電方面,規(guī)模很關鍵,利潤額也很關鍵,雖然凈利率很高,但還是要靠提供解決方案來提高盈利能力。
此外,海外市場也有提升空間。構造創(chuàng)牌能力,提升規(guī)模和份額從而提升盈利,都有很大的空間。
關于海外市場
Q：歐洲的消費者的需求比美國消費者更加碎片化。海爾在歐洲市場要如何投入來實現(xiàn)目標？
A：海爾在歐洲市場主要分為三部分：俄羅斯、東歐、西歐,分別有不同的策略。
在俄羅斯,海爾主要在本土化、“三位一體”方面進行投入。冰箱方面,18年一季度,根據(jù)Gfk統(tǒng)計數(shù)據(jù),海爾已經(jīng)在銷售額份額方面進入市場前四名,份額超過10%。高端冰箱方面,20000元以上冰箱的份額達到30%。海爾在俄羅斯市場的本土化的成功,要歸因于差異化的戰(zhàn)略和供應鏈的投入。海爾在俄羅斯市場也進行了滾筒式工廠的投入。
東歐市場,是海爾相對比較薄弱的點?，F(xiàn)在的問題是要參照俄羅斯的模式進行復制,以創(chuàng)牌為道路,靠冰洗兩大產(chǎn)品進行突破。
西歐市場,海爾主要做以創(chuàng)牌為目標的營銷轉(zhuǎn)型。18年一季度,海爾在渠道的突破,冰洗的市場增長,高端份額方面都做的不錯。投入方面,海爾會結合項目投入資源,確保路徑的實施。
除此之外,海爾過去構建起來的協(xié)同效應可以運用于海爾在歐洲市場的建設。
Q：海爾在新興國家市場如印度,以及東南亞市場未來3年的規(guī)劃是怎樣的？
A：海爾不分新興市場和非新興市場,而是按區(qū)域分的。印度市場海爾進駐較早,2007年海爾就進駐印度浦那和孟買并建立一期產(chǎn)業(yè)園,冰箱、空調(diào)、洗衣機、熱水器產(chǎn)品都有,還有4-5到工廠。現(xiàn)在海爾在印度份額排第四,增速也很快,品牌定位也是中高端。前年（2016年）海爾擴大了一期工業(yè)園,前年動工去年（2017年）投產(chǎn),并當年滿產(chǎn)和實現(xiàn)盈利。
關于GEA
Q：過去一年海爾在管理GEA時遇到的問題和解決的方法？
A：海爾在全球運營整合中,可能會遇到文化的沖突等問題。海爾的國際化做的非常早,早期有“走出去”“走進去”“走上去”的三步走戰(zhàn)略,現(xiàn)在已經(jīng)進入了第三階段“走上去”,從全球化變成了當?shù)鼗Ｖ挥袧M足當?shù)赜脩舻男枨?用當?shù)氐钠放?用當?shù)氐膬r值才能進行推廣。
在具體的做法方面,當?shù)鼗枰敿獾漠a(chǎn)品,需要運營,需要銷售,需要供應鏈,都需要人。在收購GEA方面,中國不派出一名高管,但需要短期協(xié)同的項目,如采購協(xié)同方面,會派出相關人員。海爾的宗旨就是“人單合一”,市場的目標由當?shù)氐膱F隊來承擔和實現(xiàn),背后總部也會調(diào)動全球的資源來協(xié)助。
美日的當?shù)貓F隊都會盡量地壓低目標來保證執(zhí)行的充裕,而海爾則是堅持先有單再有人,單確定了,能做的人就上,不能做就換人。對目標的制定,如進駐時間、銷售額、份額等會根據(jù)當?shù)厥袌龅那闆r進行確定,而非主觀判斷。但這方面也會和當?shù)氐膱F隊發(fā)生沖突,需要適應的過程?？偠灾?做的人需要講清楚如何實現(xiàn)目標,并獲得公司的肯定,才能上位進行運營管理。
Q：GEA在美國市場份額有進一步提升的計劃嗎？歐洲進入前五,如何擠掉競爭對手？
A：海爾在海外策略較為一致,就是關注用戶,尤其關注高端用戶的創(chuàng)牌實踐,體現(xiàn)在產(chǎn)品支持、營銷轉(zhuǎn)型和本土化。
海爾進入俄羅斯時,是市場第八位,現(xiàn)在是銷量份額第四,銷售額第三,只落后于LG和三星,擠掉了德國和意大利的競爭對手。平均單價和市場高端的策略仍然保持一致。
GEA并購2年后,所有品類的份額全線提升,增長趨勢在加速。
關于研發(fā)和技術
Q：斐雪派克采用的直驅(qū)式電機技術,可以說為卡薩帝的成功提供了相當?shù)膸椭?。海爾旗下的其他特有資產(chǎn)（GE、FPK、三洋等）還有沒有能夠給海爾提供幫助的科技？
A：斐雪派克的電機技術確實對海爾的差異化和科技領先戰(zhàn)略起到了重要的推動作用,該方面的技術過了多年仍沒有跟上海爾水平的同行。
海爾無論在單一技術還是技術整合都是在世界領先的。GE、三洋都擁有十分領先的技術,如GE廚電在北美是非常領先的,有很多食品加熱、溫度控制的獨特技術；日本方面的材料、傳感器、控制技術先進。
海爾的冰箱能夠?qū)崿F(xiàn)三文魚三天完全保鮮的水平,靠的是全球唯一的風機遮蔽技術。這個技術是多國的聯(lián)合研發(fā)團隊共同開發(fā)出來的,這項控制和保鮮的核心技術會應用于海爾在全世界的冰箱產(chǎn)品的模塊中。
無論技術來源于海爾在世界上的哪一個團隊,靠著海爾的高效的協(xié)同平臺,就可以將技術運用于海爾全球的產(chǎn)品平臺上,為用戶和企業(yè)創(chuàng)造價值。
Q：海爾的研發(fā)投入占銷售收入的比重？
A：海爾的研發(fā)投入一直以來都占銷售收入的3%左右。最近3年（2015-2017）的年報數(shù)據(jù),海爾的研發(fā)費用呈現(xiàn)30%的高速增長,公司十分重視研發(fā)投入。
在未來,一方面,為了原有的（電器）硬件持續(xù)引領,會在全球和中國持續(xù)投入研發(fā)；另一方面,AI和IoT方面仍然是整體投入比較大的部分。
Q：產(chǎn)品服務核心的AI和IoT驅(qū)動,負責這兩方面的員工占員工總數(shù)多少？薪酬多少？
A：海爾不是簡單的薪酬提供,而是讓每個人能實現(xiàn)價值,獲得價值,十分吸引高級研究人才。
關于互聯(lián)工廠CosmoPlat
Q：現(xiàn)在COSMOPlat的對接情況如何？經(jīng)銷客戶對這個平臺的反饋如何？
A：COSMOPlat平臺相當于對傳統(tǒng)工業(yè)體系的顛覆,從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制。其核心就是引入用戶體驗,創(chuàng)造用戶智慧價值。具體而言：
不僅關注高效率,更關注高精度。只有精確抓住用戶需求,才能驅(qū)動效率提升；
把用戶的個性化、碎片化需求通過平臺集成,把小數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為大數(shù)據(jù),實現(xiàn)用戶定制和體驗的迭代。
實現(xiàn)大規(guī)模定制模式的過程,用戶在設計、采購、制造、物流服務等各環(huán)節(jié)是全流程參與的,這就實現(xiàn)了用戶的可視化和透明化。什么時點生產(chǎn)下滑都是在手機和PC端可視的,能讓用戶和企業(yè)融為一體,產(chǎn)銷合一,用戶既是消費者也是生產(chǎn)者。
海爾的9座互聯(lián)工廠覆蓋了所有的產(chǎn)品線（空冰洗廚）,歐洲的工廠也在進行平臺的部署。通過互聯(lián)工廠的部署,提高了生產(chǎn)效率,縮短了交貨周期,提高了用戶體驗,通過體驗的迭代提高了整個互聯(lián)工廠的創(chuàng)新能力,把用戶資源越變越多,靠用戶資源的集聚性創(chuàng)造更大的市場。
COSMOPlat一個重要的通用模塊叫“連設備”,可以連工廠的設備,也可以連使用方,也可以連接設備銷售廠家,也可以連到各級用戶。這些使用和維護的數(shù)據(jù)平臺上的各個環(huán)節(jié)都可以使用。COSMOPlat平臺集聚了三大場景；1）工業(yè)制造的設備使用方的智能管理；2）工業(yè)設備的制造商；3）消費者角色。
如中央空調(diào)的互聯(lián)工廠平臺,可以了解到世界上每一臺海爾的中央空調(diào)在客戶處的運行情況和狀態(tài)。家用中央空調(diào)的安裝過程也可以被用戶所了解,安裝是否好、材料是否低質(zhì)、管路走的對不對,全部通過視頻拍攝放在平臺上方面用戶觀看。過去制造和服務實現(xiàn)了透明化,現(xiàn)在裝修也實現(xiàn)了透明化。
關于智慧家庭
Q：如何看待現(xiàn)在一些企業(yè)打造家電家居的智能生態(tài)圈的趨勢？公司有什么優(yōu)勢和劣勢？
A：海爾在實現(xiàn)智慧家庭戰(zhàn)略方面,從網(wǎng)器和硬件的引領,到用戶價值,這一環(huán)節(jié)是海爾實現(xiàn)智慧家庭戰(zhàn)略落地的核心一步,即實現(xiàn)網(wǎng)器互聯(lián)互通,給用戶完整的解決方案。這些基礎之后,是“三大連接”：人與物,設備與設備,人與服務的連接來實現(xiàn)智慧家庭。
現(xiàn)在公司通過COSMOPlat可以實現(xiàn)基礎的連接,而網(wǎng)器的連接還正在實踐中,這是海爾的最核心戰(zhàn)略。從實踐情況來看,智慧家庭戰(zhàn)略得到了用戶和市場認同,出現(xiàn)了增長的勢頭。
在差異化方面,在做這方面的企業(yè)一邊是阿里、亞馬遜、Google等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)平臺,一邊是傳統(tǒng)家電企業(yè),還有小米等企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)開始是想什么都做的,但現(xiàn)在只能做云,缺少硬件配套。
海爾的平臺是開放的,U 的云平臺,和其他平臺云云對接。而其他企業(yè)做的只是簡單的終端的智能化。IoT方面海爾做了二十多年了,其他企業(yè)現(xiàn)在做已經(jīng)很晚了。有些企業(yè)缺乏硬件,靠OEM等方式來實現(xiàn)硬件的連接,這些企業(yè)雖然連接數(shù)上去了,但缺乏場景和體驗的迭代,服務水平還是難以得到提高。
海爾的優(yōu)勢,就是優(yōu)秀的核心硬件終端。真正的智慧家庭,全場景的定制可以進行定制,即可以選擇和確定。自動的互聯(lián)場景和互聯(lián)觸發(fā)場景背后需要優(yōu)秀設備支持。只有深刻地理解用戶體驗才可能實現(xiàn)智慧家庭。
此外,還有如何裝系統(tǒng)的難點,如智慧家庭的水系統(tǒng)和風系統(tǒng)的安裝?？照{(diào)需要能夠凈風、加濕、凈化、滿足客廳房間不同應用場景,不是簡單地賣產(chǎn)品并在家庭某處安裝空調(diào),而是真的為用戶提供解決方案。公司必須具備方案設計能力、方案解決能力、安裝能力、服務能力、售后服務能力等,這才是定制。智慧家庭看起來是互聯(lián)網(wǎng)技術方面的能力,但實際上更是對傳統(tǒng)的技術的考驗,如硬件研發(fā)、安裝、制造、服務等。
Q：公司2年前開始推廣定制化模式及智慧家庭,這個模式現(xiàn)在是否適合大規(guī)模推廣和盈利？
A：智慧家庭很重要的一塊是落地,方案能進入用戶家庭需要的就是落地。用戶如何定制,是十分具象的,這和實體店的展銷和營銷模式完全不同,服務模式也不一樣。過去講功能,現(xiàn)在講方案。
Q：海爾在智能家庭方面是比其他企業(yè)要走得快的。過去海爾的市占率波動和消費升級的趨勢未達到相應階段有關,未來海爾如何協(xié)同短期波動和長期的趨勢？
A：不存在短期和長期的問題,前幾年沒有增長,是因為十年前海爾開始轉(zhuǎn)型后,從價格戰(zhàn)到不打價格戰(zhàn),短期內(nèi)確實會出問題,也倒逼了海爾的研發(fā)的競爭力,刺激海爾趕快去做好一些相關工作?，F(xiàn)在看來,海爾的調(diào)整是正確的,也是持續(xù)的。
關于新進入者
Q：過去家電是相對封閉的,技術和經(jīng)營封閉,玩家少,但現(xiàn)在參與者變多,有些成本定價的粗暴模式開始進入行業(yè),公司如何看待？
A：任何時期都不缺打價格戰(zhàn)的企業(yè),但關注用戶價值和體驗的模式還是很重要的,低價模式無法長久,本質(zhì)上“價值”比價格重要。
互聯(lián)網(wǎng)模式和物聯(lián)網(wǎng)模式帶來的另一大優(yōu)勢是：可以用終端收入彌補硬件收入。海爾現(xiàn)在做的酒柜比以前還要高檔和智能化,但現(xiàn)在是免費放在全國各大酒店。酒柜的銷售方面是通過平臺來提供給酒商和經(jīng)營商產(chǎn)品的,但酒柜制造商是必須付費的,經(jīng)營平臺的生態(tài)收入可以自行收取。
Q：海爾多年來一直在做關聯(lián)交易和資產(chǎn)整合。解決問題時也有資源損耗的問題。未來這兩方面還會有新的動作嗎？
A：海爾1993年上市是純冰箱企業(yè),現(xiàn)在逐漸變成多品牌,全套系的家電企業(yè)。在這個過程中,國情使然需要不斷整合,使得海爾向著不斷整合成成套家電,甚至成套智慧家電企業(yè)的方向發(fā)展。海爾集團現(xiàn)有的家電業(yè)務、采購端、銷售端、裝備部品端、海外的FPK都基本納入了青島海爾的平臺范圍,海爾集團在2011年的相關的承諾也基本完成。
690是A股平臺,1169是香港資本平臺,發(fā)行D股是“A D”平臺,其背后都是支持業(yè)務發(fā)展?，F(xiàn)在看來,1169可以利用資本平臺促進1169業(yè)務的發(fā)展,所以公司還沒有意愿去整合（1169的業(yè)務）。
Q：海爾與各地鐵總簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議,如何與自有物流協(xié)同？
A：海爾有特別關注鐵路運輸能力。去年和前年的雙十一,阿里和順豐都開始了高鐵來運送快件,而海爾集中關注于家電的大件運輸能力,嘗試和某些地區(qū)的鐵路總公司開對流專線,以濟南和成都的鐵路局為切入點,再復制到下游的運輸段。
但海爾現(xiàn)在的難點在于公路和鐵路的場站建設,需要各方資源的聚集,可能會采取PPP的模式。
Q：公司在D股的發(fā)行目的和考量？
A：現(xiàn)在有發(fā)行D股的機會,“A D”平臺能夠吸引全球尤其是歐洲的價值投資者。這不光是引入資金,更是提高在歐洲的品牌影響力。
