10年前，剛入咨詢行業(yè)沒有多久，南方一個大型保健品企業(yè)找到我，請我對他們企業(yè)做個診斷。過去后，與企業(yè)老板以及主要集團領導一起座談，他們你一言我一語越談越激動。聽完后，我把主要問題串起來，大概是這樣一些事實：公司剛起步時，為了讓業(yè)務快速發(fā)展，在各地開設了很多分公司，并且制定了比較激進的銷售激勵政策。結果業(yè)績倒是做起來了，而且發(fā)展得非常迅猛。可隨之而來得問題是：各地分公司處于嚴重失控狀態(tài)！表現形式是各分公司業(yè)務做得很好，按照激勵政策，分公司的人（主要是負責人）能拿到很多錢，集團卻收到很少的錢。集團想扭轉這個局面，比如修改銷售激勵政策，甚至撤換分公司領導?？蛇@些受到了分公司的激烈反抗。分公司的人還反過來威脅總部：如果逼得急了，他們就集體不干了，跳到競爭對手那邊去！這還得了？如果真是這種局面，這個行業(yè)的競爭格局將一夜改變。集團老板真是愁死了。拉著我的手說：李博士，我可怎么辦呢？
這就是一個企業(yè)集團失控的典型景象！在我們國家那些年大發(fā)展時代，這種情況不在少數。一些企業(yè)集團就是因為過不了這個坎，就會一夜之間死掉了。那為什么會出現這種情況？如果簡單說，一個企業(yè)在發(fā)展之初，一定要對未來的狀況做一些預設。特別是對于產品營銷類企業(yè)，可能會發(fā)展的很快，分支機構很快就會拓展開來。此時如果對集團管控的架構沒有一個精心的設計，集團管控出問題是遲早的事！
集團管控從理論上講有三種模式——財務控制型、戰(zhàn)略控制型、運營控制型。
財務控制型：
集團總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核為主。此種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒手腳”。集團將注意力更多地集中在財務管理、投資決策和實施監(jiān)控上，關注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報、資金的收益，而對子公司的生產經營不予過問，只要達到財務目標就可以。
戰(zhàn)略控制型：
企業(yè)集團的集團總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以培育集團公司總體戰(zhàn)略控制和協同效應為目標。集團總部對子公司干涉較強，但是子公司有一定的自主權，可以理解為“有控制的分權”，集團總部制定涵蓋大多數活動的職能政策。集團總部在集團核心業(yè)務發(fā)展上具有決策批準權，是主要業(yè)務流程的監(jiān)控者，檢驗集團戰(zhàn)略在技術上和操作上的合理性。
運營控制型：
總部作為經營決策中心和生產指標管理中心，以企業(yè)資源的集中控制和管理，企業(yè)經營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標。它們大多直接管理各種生產經營活動和具體業(yè)務，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。如電力、電信、鐵路、鋼鐵、煤炭等行業(yè)。例如，著名的煤炭生產企業(yè)廠礦集團總部編制集團生產經營計劃，審批各子(分)公司的年度生產經營計劃及調整計劃，監(jiān)督檢查執(zhí)行情況，并實行集中儲備資金和采購資金，統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一調度、統(tǒng)一管理的管理體制另外，像我國著名鋼鐵生產企業(yè)寶鋼在鋼鐵生產業(yè)務上也基本采取了上述管控模式，進行集中統(tǒng)一管理，監(jiān)督促總部職能機構“到現場、看現場、出現場”。
采用什么樣的模式上很有講究的。要考慮行業(yè)特點、發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)模、企業(yè)家精神等要素。
行業(yè)特點：
不同的行業(yè)具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業(yè)務運營比較單一，不需要成員企業(yè)做出太多個性化經營決策的行業(yè)，具備實現集權管控的基本條件，而對于那些需要成員企業(yè)做出大量個性化經營決策的行業(yè)，則需要側重于分權型管控。舉例來說，電力行業(yè)是一個高度重視安全性的行業(yè)，但業(yè)務運營相對較為單一，新的電廠投入運營后要確保安全可靠、穩(wěn)定發(fā)電就可以了。電廠就是一個生產車間，除安全生產需要嚴格按照上級公司的指示來進行外，其他諸如調度開停機、設備檢修、保障安全生產活動，并沒有其他太多的經營決策。因此，發(fā)電集團大都實行了集權的管控模式，電網企業(yè)對下屬的供電企業(yè)也實行了相對集權的管控模式，這種管控模式就是由行業(yè)特點所決定的。
發(fā)展戰(zhàn)略：
發(fā)展戰(zhàn)略是整個集團未來發(fā)展的全局性部署，可以歸結為高度專業(yè)化、相關多元化和無關多元化三種類型。對于高度專業(yè)化戰(zhàn)略的集團來講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務，每個成員企業(yè)的管控都能夠從不同程度地復制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團完全可以對成員企業(yè)實行集權式的管控，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對于無關多元化來說，每個業(yè)務都有各自不同的行業(yè)特點，需要采取不同模式進行管控，因此集團無法對成員企業(yè)實行更為緊密地管控模式，分權管控成為必然。相關多元化企業(yè)集團根據業(yè)務特點，可以對集權與分權的需求進行平衡。
組織規(guī)模：
組織規(guī)模決定了集團總部的管理幅度和范圍。在企業(yè)集團發(fā)展初期，成員企業(yè)較少，屬于單一區(qū)域，這種情況下集團有足夠的能力對成員企業(yè)實行緊密的集權型管控。而當企業(yè)規(guī)模不斷擴大時，需要管理和協調的事務越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到決策速度和質量，面對競爭日趨激烈的今天將極為不利；這就需要集團總部逐步放權，向分權型管控過渡。以萬科為例，在發(fā)展初期萬科實行的是集權型管控，投資的經營權和決策權分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金等專業(yè)性事務都上報給集團進行決策。隨著萬科快速擴張，區(qū)域子公司越來越多，現在全國24個城市運作約50個項目，依靠萬科集團來一一作出決策，將貽誤戰(zhàn)機。因此萬科在2005年對管控模式進行了重大變革，由集權型管控向分權型管控轉變。
企業(yè)家精神：
每個人在做出各種決策時都有自己的風格，決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要，企業(yè)家亦是如此。有些企業(yè)家善于把握細節(jié)，事必躬親，在集團管控當中體現為集權型管控；而有的企業(yè)家則更善于抓大放小，在集團管控中體現為分權型管控。一般來講國有企業(yè)的企業(yè)家更傾向于分權型管控，這是因為企業(yè)家成長于系統(tǒng)規(guī)范的組織當中，習慣于有序授權的組織氛圍，在成長為企業(yè)集團領導者之后也就更傾向于分權型的管控。而民營企業(yè)家則更傾向于集權型管控，這是因為民營企業(yè)家大多是自創(chuàng)企業(yè)，從無到有、從小到大發(fā)展起來，而這種發(fā)展環(huán)境注定了企業(yè)家對于分權缺乏足夠的安全感，因此在成長為企業(yè)集團領導者之后，也更傾向于沿用這種集權型管控。
集團管控中有個核心問題：管控到什么程度為最佳？我們企業(yè)通常遇到到情況是：一放就亂，一管就死。就是說：“效率”與“控制”始終是一對矛盾！企業(yè)要想效率提升必然要“松”一點，可是“松”就可能帶來“亂”。像本文開篇的那個案例就是明顯例證；企業(yè)想不亂，就必然會以各種方法控制（組織、制度、人事等手段），可是“控制”的結果就是管死了，企業(yè)效率大大降低了。這對矛盾非常不好辦，如何把握一個適當的“度”就是解決管控問題的“最終鑰匙”。要想拿到“最終鑰匙”，我們還得從管理大邏輯入手。首先，為什么要管控？因為企業(yè)是由人組成的，為了一個經濟目標，一群人在一個組織結構下有組織地、按照一定的游戲規(guī)則活動，最終達成經濟目標。如果人少，這個過程不復雜，一個老板就能控制得住，企業(yè)就會快速發(fā)展。這就是為什么初創(chuàng)企業(yè)一般發(fā)展都很快的原因。此時，控制的比較適度，運作效率很高?？墒钱斊髽I(yè)發(fā)展大了，特別是要有分支機構時，問題就產生了，對分支機構是“管”還是“不管”？管到什么程度？立刻成為問題。這個問題還涉及到企業(yè)管理的最核心兩機制問題——授權機制、分配機制。管的嚴還是松，其實是與老板對各級管理者的信任度決定度。如果信任，充分授權，可能就能持續(xù)保持企業(yè)在適度“控制”下的高效發(fā)展，反之就是不授權或控制授權，此時管理者的手腳是被困住狀態(tài)，自然效率大打折扣。分配機制也一樣，當分配的天平向管理者略為傾斜時，管理者的主人翁精神自然會體現出來，他們就不會用其他手段獲取利益，他們就會更積極主動地做好自己地工作?！昂５讚啤焙汀芭謻|來”的管理案例都在印證這種結果。所以，在“管控為什么”問題上最主要的上要解決管控的指導思想。作為老板，你是以一種更信任的態(tài)度對待管理者？還是不信任的態(tài)度？這個基本上決定了管控的模式與效果。
“管控是什么”與“管控怎么做”前面已經表述，不再贅述?？傊?，在管控為什么”的指導思想下，自然就會有相應的做法，以及相應的效果。當然，在企業(yè)實際運作中，也不能機械地用理想化地手法去應對各種復雜的局面。一定要結合企業(yè)的實際情況，結合企業(yè)家能量的情況，來選擇管控的手段與方法。比如在聯想的早期發(fā)展中，也遇到了“分公司”鬧獨立的狀況，情況也非常危急，鬧不好聯想那時就走不下去了。此時的柳傳志也不可能保持“高大上”的態(tài)度，必然要采取一些果斷的措施。把帶頭鬧事的孫宏斌（時任聯想分公司管理部總經理）給軟禁起來，做大量工作仍不解決問題時，又把孫投進了監(jiān)獄。這就是在緊急情況下，不得已而為之的做法。我們不能說這種方法好，只能說在企業(yè)最危機時刻的最后解決手段而已。實際上，篇初那個案例也已經到了這個緊急程度，只能用一些特殊到手段來解決了。冰凍三尺非一日之寒，企業(yè)到來那種危機時刻，說明已經是一種“失控”狀態(tài)。很多問題一定說積累到了最高程度，最后總爆發(fā)了。我們不希望企業(yè)都走到這步才意識到企業(yè)管控的問題，而是最好在企業(yè)發(fā)展之初，就有一個好到“設計”，從企業(yè)文化、戰(zhàn)略、組織、激勵都有一個全盤的設計與考慮。這些工作如果做到位了，一般就不會出現那些極端的情況。企業(yè)一定會在比較穩(wěn)定的狀態(tài)下發(fā)展。
