“雇傭聰明的人并告訴他們?cè)撟鍪裁词菦](méi)有意義的；我們雇傭聰明的人，是為了讓他們告訴我們?cè)撟鍪裁?。?/p>來(lái)源：領(lǐng)導(dǎo)者養(yǎng)成筆記（ID：GoToLead）與“拜倫法則”倡導(dǎo)的授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者不同，世界上失敗的管理者絕大多數(shù)是事必躬親的微觀管理者，而這類管理恰好是授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者的對(duì)立面，他們更喜歡事無(wú)巨細(xì)。事必躬親的微觀管理者并不是有意破壞團(tuán)隊(duì)的工作，他們通常也有一個(gè)很好的出發(fā)點(diǎn)——也就是說(shuō)，他們希望和團(tuán)隊(duì)一起取得成功或出色地完成工作——但他們的管理風(fēng)格往往令人抓狂、充滿壓力。通常有兩種主要的管理風(fēng)格：授權(quán)型和事必躬親型。簡(jiǎn)單地說(shuō)，一個(gè)“授權(quán)”的管理者給予員工自主權(quán)，而一個(gè)“事必躬親”的管理者會(huì)參與到員工的日常工作和活動(dòng)中。優(yōu)秀的“事必躬親”管理者能夠通過(guò)激勵(lì)、激勵(lì)以及持續(xù)的、有意義的反饋，極大地改變團(tuán)隊(duì)成員的生活和職業(yè)生涯。然而，情況并非總是如此。即使是最優(yōu)秀的管理者也很容易落入微觀管理的陷阱。韋氏詞典將微觀管理定義為：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)細(xì)節(jié)過(guò)度控制或關(guān)注的管理行為。換句話說(shuō)，在你的微觀管理過(guò)程中，你會(huì)密切關(guān)注員工的工作，甚至不會(huì)放過(guò)任何細(xì)節(jié)，事必躬親。事必躬親是管理者最有害、最不健康的習(xí)慣之一。這也是一個(gè)可以擴(kuò)大的障礙。如果你真的想要你的企業(yè)和你的團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，你必須教會(huì)你的員工承擔(dān)責(zé)任，去掌控一切。那么，我們?nèi)绾沃雷约菏遣皇且粋€(gè)事必躬親的微觀管理者呢？事必躬親的微觀管理者的標(biāo)志是什么？如果你的管理風(fēng)格有以下這8種跡象，你也許應(yīng)該采取的措施來(lái)扭轉(zhuǎn)這種狀況。
1，要求每周或每月報(bào)告所取得的成績(jī)、發(fā)展和遇到的問(wèn)題。2，設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)，你可以使用這些指標(biāo)來(lái)評(píng)估您的團(tuán)隊(duì)是否成功地實(shí)現(xiàn)了關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)并達(dá)到了這些目標(biāo)。3，施行目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果(OKR)，谷歌、Twitter、LinkedIn和其他知名公司使用的一個(gè)簡(jiǎn)單的目標(biāo)系統(tǒng)，幫助團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人看到朝著一個(gè)共同目標(biāo)的進(jìn)展。
當(dāng)你認(rèn)為團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都表現(xiàn)不佳時(shí)，你可能就是個(gè)事必躬親的微觀管理者。事必躬親的管理者通常遵循120%規(guī)則：除非某人在某項(xiàng)任務(wù)上做得更好——120%——那是他們唯一可以將任務(wù)委派出去的時(shí)候。這可能意味著沒(méi)有任何事情真正的被委派。事必躬親的管理者經(jīng)常會(huì)想，“我自己可以做的更好，為什么要把這項(xiàng)任務(wù)委托給別人呢?”結(jié)果就是：優(yōu)秀的員工不再主動(dòng)工作，或者干脆離開(kāi)。歸根到底，這是信任的問(wèn)題。事必躬親的管理者不授權(quán)，是因?yàn)樗麄儾幌嘈潘麄兊膱F(tuán)隊(duì)能把工作做好。第一步是嘗試授權(quán)較小的任務(wù)。根據(jù)員工的表現(xiàn)和產(chǎn)出來(lái)增加他們的責(zé)任，讓他們和你一起成長(zhǎng)。把120%法則換成70%法則——如果有人能做到你能做的70%，那就把這件事授權(quán)給他們。幫助他們完成工作，提供他們需要的信息，但讓他們自己掌控應(yīng)該如何完成。這樣，你可以在幾乎沒(méi)有花費(fèi)時(shí)間的情況下額外獲得了70%的產(chǎn)出。你必須信任你的員工，讓他們完成你分配給他們的工作。讓他們知道，你對(duì)他們的技能和能力有信心。記?。菏跈?quán)對(duì)你和你的團(tuán)隊(duì)都有好處。在你分配任務(wù)的同時(shí)，你也讓你的團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)進(jìn)步。當(dāng)你分配任務(wù)時(shí)，你也給自己更多的時(shí)間去關(guān)注最重要的商務(wù)活動(dòng)。事必躬親的微觀管理者不喜歡團(tuán)隊(duì)成員在沒(méi)有你的意見(jiàn)的情況下做出決定——即使這個(gè)決定是在員工的專業(yè)水平之內(nèi)。有些事必躬親的微觀管理者甚至想要自己解決所有問(wèn)題！如果你阻止員工自己做決定，你就阻止了他們承擔(dān)責(zé)任，也限制了他們成長(zhǎng)的能力。最后，你還破壞了員工對(duì)自己判斷的信任。雖然確保決策——尤其是重要和關(guān)鍵的決策——保持正確是至關(guān)重要的，但你也必須給予員工應(yīng)有的自主權(quán)。退后一步，讓團(tuán)隊(duì)成員自己尋求目標(biāo)完成之道。這對(duì)于事必躬親的微觀管理者一開(kāi)始可能很難做到，但這是有道理的：如果某人被雇傭去做某項(xiàng)工作，你應(yīng)該讓他們?cè)谀莻€(gè)領(lǐng)域表現(xiàn)出色。你所能做的就是在他們有問(wèn)題的時(shí)候表現(xiàn)得平易近人，相信他們?cè)谛枰阒笇?dǎo)的時(shí)候會(huì)來(lái)找你。如果你認(rèn)為他們不用你的幫助就能解決問(wèn)題，那就給予他們信任，鼓勵(lì)他們找到自己方法。事必躬親的微觀管理者在會(huì)議中有三個(gè)糟糕的習(xí)慣：1，經(jīng)常召開(kāi)會(huì)議來(lái)閱讀一長(zhǎng)串的任務(wù)、公告和決定(沒(méi)有異議或問(wèn)題!)2，經(jīng)常打電話(或參加)會(huì)議，以確保理解員工的觀點(diǎn)(即使不需要參加)3，會(huì)要求所有員工參加會(huì)議，無(wú)論主題是否與他們相關(guān)。
這種習(xí)慣的不健康之處在于，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，它只會(huì)浪費(fèi)寶貴的時(shí)間，造成混亂，降低團(tuán)隊(duì)的效率，最終讓人們覺(jué)得他們的投入沒(méi)有得到重視。不要把自己霸占著麥克風(fēng)，讓你的員工也可以有機(jī)會(huì)暢所欲言。制定鼓勵(lì)員工參與討論的會(huì)議程序是有益的。讓員工做他們的工作進(jìn)度報(bào)告，他們會(huì)自己提供各種項(xiàng)目進(jìn)展的最新信息。請(qǐng)注意，《劍橋詞典》將“會(huì)議”一詞定義為“人們?cè)谟?jì)劃好的場(chǎng)合聚在一起討論某件事”，所以只有管理者發(fā)言的會(huì)議并不能稱之為會(huì)議。不要總是自己一個(gè)人在那里說(shuō)，要重視員工的貢獻(xiàn)，讓他們參與會(huì)議中來(lái)，讓討論成為一場(chǎng)真正的“會(huì)議”。如果你喜歡對(duì)如何完成一項(xiàng)任務(wù)給出精確的指導(dǎo)，那么你可能是個(gè)事必躬親的微觀管理者。事必躬親的微觀管理者對(duì)所有的任務(wù)，甚至最簡(jiǎn)單的任務(wù)，都給出了詳細(xì)的、按部就班的指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者給予足夠的指導(dǎo)以確保工作順利完成是合理和應(yīng)該的。但是，詳細(xì)描述每一步只會(huì)讓你的員工不愿意嘗試或創(chuàng)造性地完成工作。在你的團(tuán)隊(duì)中，你最不希望看到的是一個(gè)不會(huì)自己思考，只會(huì)等待你指令的機(jī)器人。更糟的是：久而久之，這些員工必然會(huì)對(duì)自己的工作不那么投入。闡述對(duì)可交付成果的期望與指示如何得到結(jié)果是截然不同的。要明確預(yù)期的結(jié)果是什么樣的。與你的員工分享你的愿景，然后問(wèn)他們?nèi)绾螌?shí)施。他們將制定自己的戰(zhàn)略，管理自己的任務(wù)，控制資源、信息和支持，以實(shí)現(xiàn)這一愿景。最重要的是，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候信任對(duì)方。正如你的員工所探索的那樣，他們有時(shí)會(huì)犯些小錯(cuò)誤。但這是好的。最終，你會(huì)意識(shí)到這些小小的損失正在塑造你的團(tuán)隊(duì)，并為更大的責(zé)任和更大的目標(biāo)做準(zhǔn)備。事必躬親的微觀管理者的另一個(gè)習(xí)慣是，他們過(guò)于頻繁跟蹤團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和進(jìn)度。事必躬親的微觀管理者每天忙著監(jiān)督每個(gè)員工的進(jìn)度，糾正他們的錯(cuò)誤。另一方面，這些員工必須不斷地制作進(jìn)度報(bào)告或電子郵件來(lái)解釋他們的每一個(gè)行動(dòng)和決定。要求頻繁的——而且往往是不必要的——進(jìn)度報(bào)告只會(huì)嚴(yán)重?fù)p害團(tuán)隊(duì)的積極性和士氣：員工會(huì)覺(jué)得自己總是被監(jiān)視著，隨時(shí)準(zhǔn)備批評(píng)他們的一舉一動(dòng)。你不鼓勵(lì)獨(dú)立工作和決策，因?yàn)槟阆胍屑?xì)檢查每件事，找出每一個(gè)錯(cuò)誤。你讓自己和團(tuán)隊(duì)把錯(cuò)誤的事情放在優(yōu)先級(jí)上。你把自己和團(tuán)隊(duì)置于精疲力竭的危險(xiǎn)之中。
向你的團(tuán)隊(duì)征求建議，什么方法最有效，這樣每個(gè)人都可以監(jiān)督彼此的進(jìn)展，而不會(huì)過(guò)度控制。列出新的方法并堅(jiān)持下去——設(shè)定界限，決定什么時(shí)候員工應(yīng)該讓你參與一個(gè)項(xiàng)目。記住，在工作中享受自主權(quán)的員工工作效率更高，滿意度更高。也因?yàn)槿绱耍麄儠?huì)變得更有動(dòng)力，更專注于自己的工作。團(tuán)隊(duì)人員流動(dòng)率一直很高如果你注意到一種不好的趨勢(shì)，即人們?cè)诠ぷ鞑坏絻赡昃娃o職了，那么也許是時(shí)候重新審視你的管理風(fēng)格了。問(wèn)題可能出在他們身上，也最大的可能出在你管理他們的方式上。除了豐厚的薪水和福利，員工們還希望在一個(gè)能讓他們成長(zhǎng)并因自己的想法而感到有價(jià)值的地方工作。在員工被你事必躬親的微觀管理惹惱或失去自主權(quán)之前，你必須采取行動(dòng)——松開(kāi)韁繩，放手讓他們?nèi)ジ伞?/section>問(wèn)問(wèn)你自己：你是在支持還是在評(píng)判?雖然管理者很容易陷入細(xì)節(jié)、標(biāo)準(zhǔn)、日?；顒?dòng)和流程的泥沼中，但你會(huì)花時(shí)間投資在你的員工身上嗎?正如我之前所說(shuō)的，并非所有事必躬親的微觀管理者都是邪惡的。有時(shí)微觀管理者這樣做是因?yàn)樗麄儗?duì)團(tuán)隊(duì)的成功進(jìn)行了真正的投資。他們只需要花時(shí)間和精力領(lǐng)導(dǎo)別人，而不是事無(wú)巨細(xì)、頤指氣使。好消息是，改變永遠(yuǎn)不會(huì)太遲?；仡櫮愕墓芾盹L(fēng)格，從你的員工那里尋求誠(chéng)實(shí)的反饋，并采取行動(dòng)實(shí)施必要的改變。這不會(huì)是一夜之間的轉(zhuǎn)變，但重要的是你要開(kāi)始，一步一步來(lái)。這是史蒂夫·喬布斯的一句話，可以作為對(duì)我們所有人的一個(gè)很好的提醒(不管是不是事必躬親的微觀管理者)：“雇傭聰明的人并告訴他們?cè)撟鍪裁词菦](méi)有意義的；我們雇傭聰明的人，是為了讓他們告訴我們?cè)撟鍪裁??！?/strong>公眾號(hào)推送機(jī)制改變，你的每個(gè)點(diǎn)贊和在看，我都喜歡！
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