本文整理自新書《戰(zhàn)略人力資源管理架構(gòu)》。從資本的角度看，完成戰(zhàn)略目標(biāo)再發(fā)錢，目標(biāo)完成好多發(fā)錢，目標(biāo)完成不好少發(fā)錢甚至不發(fā)錢，應(yīng)該是最理想的狀態(tài)。
但從個人視角，企業(yè)發(fā)展的最大受益者是企業(yè)主，他們以資本的投入來獲取人力資本的剩余價值，收益越大，責(zé)任越大，所以資本應(yīng)該是劣后的，人才投入應(yīng)該是優(yōu)先的。
激勵資源的分布，可以同目標(biāo)完成情況做增量分享，但不能百分百同目標(biāo)完成情況掛鉤。掛鉤什么呢？績效是結(jié)果，但也是投入和過程的產(chǎn)出，所以資源應(yīng)該合理的分布在投入端、過程端和結(jié)果端。這就是薪酬管理3P模式的基本邏輯：為崗位付薪、為能力付薪、為績效付薪。
薪酬是什么？從HR視角看，是工資、獎金和福利等貨幣化因素。從管理者視角看，薪酬就是員工在企業(yè)中的回報(bào)，包括物質(zhì)的，也包括精神的，是員工感知的所有心理效用。實(shí)踐過程中，錢的多少帶不來激勵效果，如何發(fā)錢可能更有效。
01
發(fā)錢帶不來激勵，如何發(fā)錢才能
做薪酬管理一定要懂組織行為學(xué)。經(jīng)典條件反射理論講的是巴普洛夫和他的狗的故事。在實(shí)驗(yàn)初期，巴普洛夫給狗做了一個簡單的外科手術(shù)，使得自己可以精準(zhǔn)測量出狗所分泌的唾液量。當(dāng)他把一片肉放在狗的面前時，狗的唾液分泌量會明顯增加。當(dāng)他藏起這片肉只是搖鈴鐺時，狗不分泌唾液。
然后巴普洛夫?qū)⑷夂外徛暯Y(jié)合起來，每次狗得到食物之前都會聽到鈴聲，如此反復(fù)，終于有一天，狗聽到鈴聲后，立即開始分泌唾液，再后來，狗即使只聽到鈴聲而沒有得到食物，依然會分泌唾液。
這就解釋了，為什么要做績效工資科目設(shè)計(jì)，為什么考核結(jié)果要同工資和獎金直接掛鉤。因?yàn)椤翱冃П憩F(xiàn)好-獎金好”鏈路建立起來以后，員工會想要繼續(xù)觸發(fā)獎勵，所以也就有了努力工作的動力。
錢不是萬能的，至少帶不來激勵效果。
赫茨伯格從1754個案例的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，讓員工感到非常滿意的因素，主要是工作的成就感，工作本身帶有挑戰(zhàn)性，工作獲得的認(rèn)可和贊賞等，這些因素能夠帶來滿意，是激勵因素，缺少這些因素，員工會失去滿意感，滿意的對立面，不是不滿意，是沒有滿意，同樣，不滿意的對立面不是滿意，是沒有不滿意。由此赫茨伯格提出了雙因素理論，明確了保健因素和激勵因素的區(qū)別。
保健因素（外在因素）激勵因素（內(nèi)在因素）
公司的政策與行政管理與同事之間的人事關(guān)系工作環(huán)境或條件薪酬職務(wù)、地位工作的安全感工作上的成就感工作中得到認(rèn)可與贊賞工作本身的挑戰(zhàn)意味和興趣工作職務(wù)上的責(zé)任感工作的發(fā)展前途個人成長、晉升的機(jī)會
基于此，我們提出了物質(zhì)激勵六要素和非物質(zhì)激勵七種武器，其中物質(zhì)激勵六要素主要包括工資總額、組織績效、中高管薪酬、薪酬內(nèi)部分配、個人績效、發(fā)展通道等維度，非物質(zhì)激勵七種武器包括目標(biāo)激勵、關(guān)愛激勵、文化激勵、游戲激勵、榮譽(yù)激勵、認(rèn)可激勵和發(fā)展激勵。
物質(zhì)激勵六要素是HR關(guān)心的話題，其中工資總額、組織績效和中高管薪酬是外延性、擴(kuò)展性管理措施，業(yè)績好則工資總額高，組織績效符合發(fā)展方向，工資總額兌現(xiàn)就高，所以我們將其定位為一級激勵機(jī)制，通過規(guī)則的設(shè)計(jì)，鼓勵“做大蛋糕”，持續(xù)突破，創(chuàng)造高績效。薪酬內(nèi)部分配、個人績效、發(fā)展通道則是內(nèi)部管理措施，鼓勵客觀公平公正，增強(qiáng)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的導(dǎo)向。
非物質(zhì)激勵七種武器則是每一位管理者的必修課，只有管理者在日常工作中親力親為，才能真正起到激勵員工的價值。
02
一級激勵機(jī)制，“利出一孔”實(shí)現(xiàn)“雙贏”
組織分類是基礎(chǔ)，組織不同屬性，定位有所差異，薪酬分配導(dǎo)向也應(yīng)有所差異。不同類型企業(yè)管控方式不同，體現(xiàn)在資源分配、用工管理、預(yù)算管理、績效考核和薪酬分配等各個方面。
作為稀缺性戰(zhàn)略資源，薪酬資源應(yīng)向高價值領(lǐng)域傾斜，優(yōu)先向戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度高、經(jīng)營質(zhì)量高、發(fā)展?jié)摿Φ慕M織傾斜。所以激勵機(jī)制落地之前，先要做好組織分類。
1、工資總額：尊重歷史、增量分享、規(guī)則治理、共創(chuàng)共贏
工資總額分配，一般包括兩種方式，同經(jīng)營業(yè)績直接聯(lián)動和同人員規(guī)模直接掛鉤，即“工效掛鉤”和“數(shù)人頭”。
同經(jīng)營業(yè)績直接聯(lián)動的工資總額方式也包括兩種做法：零基聯(lián)動和增量聯(lián)動。
零基聯(lián)動模式，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營導(dǎo)向，鼓勵提升效益，做大資產(chǎn)，強(qiáng)激勵，強(qiáng)約束，每年工資清零，重新計(jì)算工資總額，業(yè)績好則工資總額持續(xù)增加，業(yè)績差，工資總額直接下降。一般在聯(lián)動時，選擇毛利或凈利潤作為聯(lián)動指標(biāo)，y=a*x，即工資總額=a*經(jīng)營效益指標(biāo)。配套加速計(jì)提機(jī)制，效益越好，激勵力度越大。
增量聯(lián)動模式，同樣鼓勵經(jīng)營導(dǎo)向，提升效益，但與經(jīng)營質(zhì)量強(qiáng)掛鉤，業(yè)績增量越多，則工資增量越多，鼓勵進(jìn)步，業(yè)績持續(xù)向好，工資持續(xù)增加。一般在聯(lián)動時，以上一年度核定工資總額為基數(shù)，配套經(jīng)濟(jì)效益增長情況和經(jīng)營質(zhì)量，確定增量工資具體比例。
“數(shù)人頭”確定工資總額，要按照新增人員崗位、職級、工資標(biāo)準(zhǔn)等據(jù)實(shí)增加工資總額，才能避免“鉆政策漏洞”。
非據(jù)實(shí)核算“數(shù)人頭”弊端
高級別人才不敢招：當(dāng)吸納高級別人才時，為其賦予更高薪酬，將導(dǎo)致現(xiàn)有人員薪酬降低，沒有動力吸引高級別人才；低級別人才鉆漏洞：招收低于人均薪酬水平人才時，高級實(shí)發(fā)工資部分，將分享至現(xiàn)有人員，容易產(chǎn)生“搭便車”漲工資；定編數(shù)成博弈焦點(diǎn)：定編不單單是用工問題，更是薪酬問題，拼搏博弈。
“工效掛鉤”和“數(shù)人頭”確定的工資總額均為一次核算，需要配套二次專項(xiàng)調(diào)節(jié)包和組織績效兌現(xiàn)系數(shù)。
2、專項(xiàng)調(diào)節(jié)包和組織績效加強(qiáng)管理導(dǎo)向和任務(wù)落地
不同類型、周期和定位的組織專項(xiàng)調(diào)節(jié)包應(yīng)有所差異，超額利潤分享機(jī)制，鼓勵績效持續(xù)突破，增量分享；戰(zhàn)略薪酬包，在認(rèn)定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，給予一定比例薪酬反哺；重大專項(xiàng)任務(wù)、以豐補(bǔ)歉/預(yù)借歸還、總成本預(yù)算、人員變動等各類專項(xiàng)調(diào)節(jié)包，都是管理導(dǎo)向，都應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況落地實(shí)施。
工資總額確定機(jī)制確定工資總額，專項(xiàng)調(diào)節(jié)包根據(jù)導(dǎo)向調(diào)節(jié)工資總額，組織績效系數(shù)兌現(xiàn)工資總額，三者聯(lián)動，實(shí)現(xiàn)“利出一孔，力出一孔”。
組織績效兌現(xiàn)可以用工資總額、員工工資總額、高管薪酬等三個維度，其中應(yīng)用工資總額后，可不再單獨(dú)應(yīng)用于員工和高管薪酬。
3、中高管薪酬既關(guān)注責(zé)任與價值，也關(guān)注資歷和級別
作為組織的負(fù)責(zé)人，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、價值觀的傳承、組織能力提升、人才梯隊(duì)建設(shè)都是管理者的分內(nèi)之事。所以要將工資總額、組織績效同中高管薪酬建立直接聯(lián)動機(jī)制，工資總額高，個人薪酬高，組織績效好，個人薪酬高，先有共同利益，才有共同事業(yè)。
高管薪酬同樣適用“3P1M”模式，拆分薪酬結(jié)構(gòu)時，代入針對性管理導(dǎo)向，一般拆分為基本工資、崗位工資、年度績效、任期激勵，比例20%-20%-40%-20%，體現(xiàn)個體差異，提前組織差異，追求年度績效，更鼓勵長期視角。
一級激勵機(jī)制，鼓勵做蛋糕，蛋糕越大，利益均沾，才能實(shí)現(xiàn)全營一桿槍。所以在工資總額、組織績效、高管薪酬設(shè)計(jì)時，一定是擴(kuò)展性和外延性思路，在能夠打糧食的地方，在創(chuàng)新突破的地方，配套激勵資源和具體規(guī)則，實(shí)現(xiàn)增量分享、規(guī)則治理、共創(chuàng)共贏。
03
二級分配機(jī)制，內(nèi)部公平比外部公平更有效
一級激勵機(jī)制確定蛋糕后，二級分配機(jī)制主要解決資源分配公平性、考核評價公正性、發(fā)展機(jī)會公開性，通過“三公”，消彌員工不滿意因素，建立多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得的管理機(jī)制，讓能干的人、想干的人、干得好人獲得更多資源和機(jī)會。
1、資源投放在能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的領(lǐng)域上
戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)在組織能力和人力資源管理實(shí)踐中，主要包括三條主線，要把戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)在關(guān)鍵職能和崗位上；專業(yè)力和管理力要體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需的關(guān)鍵能力；戰(zhàn)略目標(biāo)要分解為組織目標(biāo)和個人目標(biāo)，所以薪酬也應(yīng)該在這三個維度進(jìn)行投放，構(gòu)建起崗位-能力-業(yè)績?nèi)灰惑w的薪酬管理體系，即3P1M薪酬管理模式。
3P解決戰(zhàn)略目標(biāo)訴求，戰(zhàn)略責(zé)任重則崗位薪酬水平高，組織能力貢獻(xiàn)大則能力薪酬水平高，績效表現(xiàn)好，則績效兌現(xiàn)高。1M解決外部對標(biāo)吸引力訴求。在企業(yè)實(shí)操時，要區(qū)分開薪酬的不同關(guān)注點(diǎn)，崗位-能力-績效和外部對標(biāo)確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，組織績效和個人績效影響薪酬兌現(xiàn)，按周期開展例行薪酬調(diào)整機(jī)制。
在完善的薪酬內(nèi)部分配體系中，崗級、薪級、職級、能級要一一呼應(yīng)，確保管理導(dǎo)向和薪酬資源形成良性互動，同頻共振。
2、績效兌現(xiàn)要分層分類，確保公平合理
薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定后，根據(jù)績效結(jié)果進(jìn)行獎金兌現(xiàn)。兌現(xiàn)時，要區(qū)分不同類型和主體，分別對部門獎金包、管理者獎金包和個人獎金包逐次兌現(xiàn)。
管理者薪酬作為一級激勵機(jī)制模塊，與員工薪酬按比例確定在工資總額中所占部分，隨工資總額包大小同進(jìn)共退，“利出一孔”確?！傲Τ鲆豢住薄?div style="height:15px;">
無論是部門獎金包、管理者獎金包還是個人獎金包，要格外注意內(nèi)部分配公平性，所以要做績效結(jié)果和獎金基數(shù)的加權(quán)處理。如下圖所示。
由于管理者獎金包與員工獎金包同進(jìn)共退，工資總額無法有效體現(xiàn)管理者超額業(yè)績的貢獻(xiàn)和價值，所以有條件的企業(yè)，要實(shí)行超額利潤分享機(jī)制，單獨(dú)將超額利潤獎金包拆分，其中管理者比例要在50%左右，鼓勵管理者帶隊(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)績持續(xù)突破，如此，管理者多分錢，才會有更多干事創(chuàng)業(yè)的動力和激情。
3、薪酬調(diào)整要有據(jù)可依，合理可控
薪酬調(diào)整分為定期調(diào)整和不定期調(diào)整兩種方式，定期調(diào)整根據(jù)崗位變化、能力提升、績效結(jié)果進(jìn)行個別人員的局部普遍調(diào)整，不定期調(diào)整則根據(jù)突出貢獻(xiàn)、重大突發(fā)事件給予單獨(dú)個例調(diào)整。
資源有限，薪酬調(diào)整時，要向業(yè)績優(yōu)秀部門、績效好的員工傾斜；要向偏離市場薪酬比較大的員工傾斜；要向關(guān)鍵崗位、市場稀缺崗位傾斜；要向能力強(qiáng)的員工傾斜。
4、發(fā)展可以解決大多數(shù)薪酬中的矛盾和問題
年終獎作為薪酬調(diào)整的調(diào)節(jié)器和蓄水池，可以起到一定的調(diào)劑余缺價值，但真正有價值的是做大增量，唯有持續(xù)不斷的業(yè)績突破，做大工資總額蛋糕，才能在發(fā)展中解決絕大多數(shù)員工個體薪酬方面的訴求，所以業(yè)績突破，也是管理者的核心職責(zé)。
5、善用中長期激勵，捆綁利益共同體
超額利潤分享、EVA獎勵、崗位分紅、項(xiàng)目分紅、股權(quán)激勵、虛擬股權(quán)、項(xiàng)目跟投等，企業(yè)要善用各類中長期激勵武器，實(shí)現(xiàn)資本與知本的長期捆綁，共創(chuàng)共贏。
04
非物質(zhì)激勵是每一位管理者的必修課
激勵是每個管理者的必修課，金錢帶不來激勵，金錢只能消除人才的不滿意因素，真正的激勵來自于工作、來自于日常、來自于人與人之間的認(rèn)可與欣賞。
1、工作設(shè)計(jì)可以帶來激勵
工作要素被組織的方式會提高或降低員工的努力程度，任何工作都可以從下面五個核心工作維度來描述。
● 技能多樣性：一份工作要求員工使用各種技能和才干來完成各種不同活動的程度；
● 任務(wù)完整性：一份工作要求完成一項(xiàng)完整的、可辨識的任務(wù)的程度（全能/螺絲釘）；
● 任務(wù)重要性：一份工作對他人的生活或工作的實(shí)際影響程度（消防員/清潔工）；
● 工作自主性：一份工作給任職者在安排工作內(nèi)容、確定工作程序方面實(shí)際上提供了多大的自由度、獨(dú)立性及自主權(quán)；
● 反饋：員工在完成任務(wù)的過程中，在多大程度上可以直接、明確地獲得關(guān)于自己工作績效的信息。
通過工作換輪、工作豐富化、工作安排選擇方案、員工參與等方式，可以有效提高員工的工作投入度和積極性。
2、非物質(zhì)激勵七種武器
管理者要從目標(biāo)、關(guān)愛、文化、認(rèn)可、游戲化、榮譽(yù)、發(fā)展等多個維度開展非物質(zhì)激勵措施，真正的讓所有員工身心健康，煥發(fā)活力，有人才有未來。
● 目標(biāo)激勵：讓工作成為工作最大的樂趣。當(dāng)員工參與目標(biāo)、接受并認(rèn)可目標(biāo)后，要建立“目標(biāo)-激勵”的反饋回路。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時，給予正向激勵，鼓勵員工持續(xù)投入，目標(biāo)未達(dá)成時，給予負(fù)向激勵，刺激員工調(diào)整行為。當(dāng)然，參與目標(biāo)，認(rèn)可目標(biāo)，用自我控制代替壓制性的管理，可以激發(fā)員工的責(zé)任感，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，會比目標(biāo)更重要，比回報(bào)更重要，這就是目標(biāo)激勵的價值。
● 關(guān)愛激勵：物質(zhì)保障，精神關(guān)愛，讓員工感受到社會屬性，提升組織歸屬感。
● 文化激勵：讓員工找到工作價值和意義，靠文化的價值和力量，真正激發(fā)員工內(nèi)心的使命感和責(zé)任感。讓他們感受到為社會創(chuàng)造價值，為別人創(chuàng)造價值，而不是為了老板創(chuàng)造價值。
● 認(rèn)可激勵：全面認(rèn)可，獎勤不罰懶。在這樣一個焦慮且急躁的社會氛圍中，每個人都過分關(guān)注別人是否認(rèn)可自己，忽略了是否認(rèn)可別人。領(lǐng)導(dǎo)者要在企業(yè)中倡導(dǎo)這樣一種氛圍：“認(rèn)可你的員工、獎勵比獎品重要、找到一切可以表揚(yáng)的點(diǎn)、貼標(biāo)簽、點(diǎn)贊、打賞、讓員工受到注意”。
● 游戲激勵：適度娛樂，緩壓釋能，游戲產(chǎn)生心流，讓人全神貫注，身心投入，忘卻時間，代入角色，討厭被打擾，同時求勝心強(qiáng)。工作也是一種職業(yè)化游戲，領(lǐng)導(dǎo)者要善于將工作場景改變，通過明確的目標(biāo)，即時的反饋，適度挑戰(zhàn)和不可預(yù)測性，讓工作任務(wù)化、任務(wù)行為化，行為積分化，積分游戲化，游戲激勵化，激勵日?；尮ぷ骶拖裢嬉粯?，讓“玩”的時候還有錢拿。
● 榮譽(yù)激勵：典型標(biāo)桿，榜樣力量，激發(fā)員工內(nèi)心的英雄夢想，讓他們在平凡的崗位上，創(chuàng)造不平凡的業(yè)績。讓這些優(yōu)秀的員工，站在舞臺的中央，站在聚光燈下，得到大家的尊重，得到組織的表彰，這就是榮譽(yù)激勵的力量。讓得獎?wù)吒诱湎?，讓學(xué)習(xí)者奮發(fā)圖強(qiáng)。
● 發(fā)展激勵：事業(yè)認(rèn)同，獎勤獎績，對于骨干員工，給機(jī)會，給平臺，給通道，給能力，讓他們成為企業(yè)骨干，實(shí)現(xiàn)人生價值。
