蘇寧易購發(fā)布公告，旗下全資子公司蘇寧國際與Carrefour Nederland B.V.及Carrefour S.A簽訂《股份購買協(xié)議》，以48億人民幣等值歐元，現(xiàn)金方式收購家樂福中國80%股權。
家樂福中國終于找到買家。
過去一段時間，家樂福中國一直在尋求出售，但因資產質量情況，以及更為復雜的門店股權結構等原因，價格既不好談，也一直未能如愿?！渡虡I(yè)觀察家》接觸的一些市場人士曾普遍反饋：“挺難賣的”。
最近一次，家樂福，及賣方投行匯豐展開了新的接觸要約。但由于家樂福中國業(yè)務出售與麥德龍中國業(yè)務競標發(fā)生時間段有些“重合”，家樂福中國的資產質量情況又顯然不如麥德龍中國，導致家樂福中國業(yè)務的出售顯得有些“低調”。受關注、受歡迎度不如麥德龍中國業(yè)務。
此次，家樂福中國最終以60億元人名幣的整體估值，將80%股權出售給蘇寧。好的一面是，有結果了。令人感概的一面則是價格有些“寒酸”。
辛辛苦苦24年的中國市場耕耘，家樂福只換來了60億元人民幣的價值。馬后炮式的看，家樂福的眼光似乎不太行，反應也相對遲鈍。
既沒有5年前TESCO退出中國的超200億港幣的大手筆，也沒有大潤發(fā)價值224億港幣的新零售“搭車”。相比當下麥德龍中國的競標，營收體量是家樂福三分之二的麥德龍，如果成功出售，《商業(yè)觀察家》認為，麥德龍中國的價格有可能會是家樂福中國的2-4倍。
或因內部弊病，或因市場判斷不足等等原因，家樂福中國業(yè)務出售錯過了很多時機。
一
資產質量
言歸正傳，談談蘇寧收購家樂福中國的價值與挑戰(zhàn)。
首先了解一下家樂福中國的資產情況。
根據蘇寧易購公告內容，家樂福中國在2018年的基本情況是：擁有210家大賣場門店、24家便利店、6大倉儲配送中心。門店總建筑面積超過400萬平方米，覆蓋22個省份及51個大中型城市。
財務指標上，家樂福中國2018年度營收體量是300億元，歸母凈利虧5.78億元。2018年末歸母所有者權益為負19.27億元，凈資產為負。
這兩組數(shù)字的意思是：1、家樂福中國門店還是相對缺乏覆蓋密度。
由于小業(yè)態(tài)便利店只是24家，非常少，處于跑模型階段。這個資產價值不大，家樂福中國主要看點還是在大賣場。而51個城市210家店，每個城市分攤下來就是4.1家店左右。密度不算太高，做不到一個城市的全覆蓋。零售業(yè)只有形成足夠區(qū)域覆蓋密度，才會有更大價值和競爭力產生。
2、家樂福的6大倉儲配送中心，是這兩三年才開始啟動、構建的。一般來講，超市配送中心即便建完，也需要2年左右時間的磨合期。這也是家樂福在中國的最大問題之一，供應鏈做得相對不好。而供應鏈不強，在地方是打不過區(qū)域零售商的。
3、從門店經營看，由于蘇寧公布的家樂福運營情況，只是一個粗略總數(shù)。比如營收包含了商品銷售收入、租金收入和其他收入?！渡虡I(yè)觀察家》在算家樂福坪效時，只能按總營收算。
2018年，家樂福的每平米年坪效，算下來是7500元左右。
目前，活躍于中國的幾大全國性商超零售商中，永輝與沃爾瑪?shù)闹睾隙认鄬Ρ容^高，家樂福與大潤發(fā)經營模型類似，相似度更大。若對比各自坪效，家樂福與永輝、沃爾瑪?shù)目杀刃圆皇翘?，不是一個口徑上的比較。像永輝很少做“商店街”，沒有太多外租面積，它的坪效肯定是更高的。
因此，家樂福更可比的對象是大潤發(fā)。兩者當下都是單一大賣場業(yè)態(tài)的經營，都做大面積“商店街”的外租區(qū)域經營模式，兩者模型重合度更高，是相對更直接的競爭。
2018年，高鑫零售（大潤發(fā)、歐尚中國母公司，大潤發(fā)占主體，兩個品牌都是單一大賣場為經營主體）的總營收算下來的每平米年坪效是7700元左右。
單看坪效數(shù)字，高鑫零售與家樂福相差不大。但實際上，若剔除一些因素，家樂福的“實際”坪效表現(xiàn)，與高鑫零售有一定差距。
一方面，高鑫零售的門店面積更大，目前，高鑫零售每家店平均2.68萬平米左右，家樂福中國大賣場平均每店面積是1.9萬平米左右。
所以，高鑫零售在更大的外租面積情況下卻實現(xiàn)了更高的坪效。
另一方面，高鑫零售當下門店主要分布在低線市場，3-5線市場門店數(shù)占比達75.3%。家樂福則由于進入中國較早，在一二線市場的門店分布密度是比較高的。所以，家樂福的客群收入水平也是好于其他同類型零售商的。
但即便客群收入水平更高，有很多店位于人口密度更大的一二線城市，家樂福的坪效卻沒有做過低線為主的高鑫零售。
這可能也顯示了，在一二線市場的大賣場，受電商、小業(yè)態(tài)分流，以及租金人力等成本上升，導致經營壓力更大，大賣場業(yè)態(tài)當下在低線市場的活力是要好于一二線市場的。
4、高鑫零售單店平均年銷售是2億元左右。家樂福按總營收分攤到每家店，分攤后的單店平均年銷售是1.4億左右。
這個數(shù)據意味著什么？進店客流、引流能力，家樂福是差高鑫零售很多。
按兩個客單價模型算，如果是以低線市場假使50元左右客單價算，高鑫零售平均每店每天的進店成交客流是1萬人次。家樂福是7700人次左右。
如果按一二線市場，假使80元左右客單價算，那么，高鑫零售平均每店每天進店成交客流是6800人次左右，家樂福是4800人次左右。
客流少說明被分流更多，成本也不好降了。再降員工隊伍都難穩(wěn)定，如果員工隊伍不穩(wěn)定，又會導致銷售客流再下滑，陷入惡性循環(huán)。
外租區(qū)域的租金則提不上來，通過剛需、高頻超市業(yè)務帶客流打造的“商店街”經營模型會有很大壓力。超市業(yè)務傳統(tǒng)的進場費、陳列位置拍賣的盈利模型也面臨很大壓力。
兩家企業(yè)的差異最終體現(xiàn)的可能還是大賣場在一二線市場面臨的壓力更大。
家樂福的外租區(qū)域經營。
5、家樂福中國當下還是“負資產”、虧損的狀態(tài)。高鑫零售2018年凈資產251億元、凈利潤25.88億元。
二
挑戰(zhàn)
有了以上的市場、企業(yè)基本面情況。來看蘇寧收購家樂福的挑戰(zhàn)與可能性，就比較直觀了。
先說挑戰(zhàn)。
主要有兩塊。
首先，是整合風險。
家樂福中國是負資產，以及虧損的狀態(tài)。那么，《商業(yè)觀察家》認為，蘇寧收購后可能是“輸入輸血”、整合型的。業(yè)務條線不大動，要改變經營形勢可能比較難。而改不好，就有可能成為財務黑洞。
這與阿里巴巴“收購”大潤發(fā)會有些不同。阿里“收購”后，大潤發(fā)的團隊基本沒變化。
《商業(yè)觀察家》認為，蘇寧收購家樂福與阿里“收購”大潤發(fā)的整合難度、風險，應該不是一個量級的。這可能也是永輝最終沒有買家樂福中國的很重要原因之一，永輝可能沒有把握做出價值。
家樂福中國的負資產、虧損狀態(tài)經營，以及區(qū)域門店的復雜股權結構等對整合能力的要求是非常高的。永輝之前并沒有大型并購整合經驗，業(yè)務線在商圈、商業(yè)地產、商店街經營一塊，也沒有表現(xiàn)出很強的能力。要一開始就整合家樂福這樣一個比較難的標的，挑戰(zhàn)可能比較大。
目前來看，中國商超零售業(yè)，過去幾年也有大規(guī)模的并購行為。外資零售商——沃爾瑪收購臺資企業(yè)——好又多，整合了5輪才完成。央企——華潤收購外資零售商——TESCO，過去看，也面臨一些消化不良的問題。
在好又多的案例中，沃爾瑪出現(xiàn)的問題，可能是瞻前顧后、畏首畏尾，不夠堅決。這跟沃爾瑪是跨國零售企業(yè)的身份可能有些關系，到陌生國度中國來做生意，既要考慮風險控制，又要推行跨國決策流程的標準化，還要關注當?shù)貒?、輿論和過多外部因素，但是中國是一個很不規(guī)范的市場，可能導致沃爾瑪不敢做動作。
有時候，《商業(yè)觀察家》會想，如果整合好又多，是大潤發(fā)，及大潤發(fā)的臺灣團隊來做，搞不好昨天并購，今天就把牌子摘掉了。不會那么磨磨唧唧。并購后整合這件事，可能越拖成本越高，整合難度、風險放大。
在TESCO的案例中，最大的問題可能是，管理能力相對弱的一方華潤萬家，來整合管理水平更高的外資零售商。有點消化不良。
那么，本土大型民營企業(yè)——蘇寧，要整合外資零售商——家樂福，又會怎樣？
《商業(yè)觀察家》覺得有幾個問題可能要解決。一是，人的整合是最難的。零售業(yè)是勞動密集型行業(yè)，沒有人不行，人多了則比較難管理。
家樂福受中國市場詬病的地方在于，其是把促銷運營體系帶到中國的零售商，并在此方面為中國市場定了調，奠定了整個商超快消等的流通基礎。
促銷體系一個問題在于，促銷是在供應商的銷售人員與零售商的采購人員之間完成，里面的環(huán)節(jié)很難透明。品牌商則會做一個促銷基金來返利，但返給各家零售商多少，也是不透明的。
這導致很多零售商的日常銷售，商品價格并沒有優(yōu)勢，比較依賴促銷拉動。進而更依賴這種“不透明”。
這也增加了業(yè)務、人的管理難度。
蘇寧對這個層面的整合是需要智慧的。
第二要面臨的問題是合規(guī)成本。
外資零售商到異國市場經營基本都是要求合規(guī)經營。無論是商品層面、員工層面、還是稅務層面。這是外資零售商相對很多本土零售商的一個很大成本劣勢。
現(xiàn)在蘇寧來整合，會有更好的本土性優(yōu)勢。但這塊，蘇寧會怎么做。
第三個要面臨的問題是合作伙伴利益整合。
比如，家樂福進入中國早期為了快速拓展，很多采取的是，在區(qū)域市場與地方中小合作伙伴“集資”拓店，導致一些區(qū)域門店的股權結構比較復雜。未來整合，可能需要協(xié)調利益。新業(yè)務，及既有業(yè)務要統(tǒng)一標準化鋪下來，利益協(xié)調難度可能相對比較高。
而除了整合風險外，蘇寧收購家樂福的挑戰(zhàn)，可能還在于成本壓力。
家樂福是1995年在中國市場開出的第一家大賣場門店。是最早進入中國的外資零售商，所以，家樂福在中國的一二線市場有很多門店，最初拿的租金都很低。
但由于中國城市化的推進，家樂福的這些門店都成為了城市的核心商圈，門店物業(yè)的租金上漲壓力很大。
按大賣場門店15年-20年左右租約看，這些門店的物業(yè)很多都要迎來租約換約期。因此，家樂福中國的租金成本上升壓力還是比較大的。
這也是一二線城市大賣場經營，當下壓力更大的主要原因之一。因為大賣場的模型是在城市中心租一個過萬平米的商鋪，然后把它改造成為“倉庫”，來做低毛利的商超業(yè)務，看起來就不太“經濟”。
加上一二線市場被電商、小業(yè)態(tài)分流更大。人力成本也更高，上漲更快。一二線市場的大賣場業(yè)態(tài)經營壓力、成本上升壓力更大。
三
價值
可能正是因為收購家樂福中國有以上挑戰(zhàn)，所以，最終交易達成的家樂福中國價格很便宜，整體60億元才0.2倍PS估值，對于這樣一家花了24年時間耕耘的、曾經的標桿企業(yè)來說，其的最終售價讓很多零售人覺得有點難以接受。
蘇寧是撿到便宜了嗎？
接下來談談此筆交易的可能價值。
《商業(yè)觀察家》總結是四個層面。
一、配套戰(zhàn)略
基于流量的運營，蘇寧在線上線下都展開了大幅布局。
在線下，現(xiàn)在蘇寧有蘇寧小店、蘇寧生活廣場、萬達百貨，加上家樂福。還包括一些低線鄉(xiāng)鎮(zhèn)的蘇寧云零售門店。
這里面有大有中有小。大的是購物中心、商業(yè)綜合體——蘇寧生活廣場。萬達百貨也是在萬達廣場內的。這塊滿足的可能是用戶的娛樂、社交需求。
小的在單個社區(qū)、辦公商圈有蘇寧小店。這塊滿足的是即時性需求，是離用戶最近的業(yè)態(tài)，直接的流量來源。
現(xiàn)在收購了家樂福，那就是一個中型業(yè)態(tài)。家樂福未來的定位可能就是一個本地生活中心，可能是一個社區(qū)MALL的形態(tài)。像家樂福每店平均1.9萬平方米的體量，都在城市中心，不大不小剛好就可以做本地生活中心。
這等于就是蘇寧對用戶日常生活進行全場景囊括，實現(xiàn)全場景的流量來源。
現(xiàn)在中國人的日常生活，要么在上班，要么在社區(qū)，要么在購物中心、本地生活中心去娛樂、社交。
上班場景是蘇寧小店來覆蓋，通過早午餐、即時性商品來與用戶連接。社區(qū)場景是家樂福、蘇寧小店、前置倉覆蓋，解決晚餐、日常生活用品需求。
娛樂、休閑、社交則是蘇寧生活廣場、家樂福來覆蓋。蘇寧生活廣場讓消費者可以玩一天。家樂福是讓用戶待半天，或幾個小時。
全場景的流量來源，最終轉化線上，可以讓標品類商品，甚至非標百貨品類商品等通過大倉直配消費者來更便利、低成本履約。
這對于蘇寧來說，商品就只是手段，用戶才是核心。蘇寧對于互聯(lián)網的理解能力就已經不是之前的那個電器零售商的概念了。
在這個業(yè)務布局過程中，蘇寧能自己做的就自己做。不能自己做的，就買。之前蘇寧做的蘇鮮生超市，好像就擱置沒發(fā)力做了，蘇鮮生事業(yè)部似乎都撤了。
因此，從整體大布局來講，家樂福未來的一個經營，單純超市業(yè)務可能不會太大了，面積會縮小，甚至，幾千平方米就差不多了。未來，家樂福更多可能是一個本地生活中心的打造，要提供更多體驗等功能，能讓消費者待上幾個小時。家樂福需要為蘇寧帶來流量價值。目前看，從現(xiàn)有基礎來看，家樂福每月來購物一次的活躍用戶是1600萬，這部分用戶幾乎都轉化到線上小程序，成為了數(shù)字化會員。這將是一筆不需要太大投入、現(xiàn)成的流量資源。
而在蘇寧把線下這些坑位資源快速占據之時。有趣的是，蘇寧的這套走法也讓蘇寧跟它的股東阿里巴巴的重合度越來越大。相比之前，市場所認為的蘇寧是站隊阿里，或者說是阿里系，當下，蘇寧成功讓自己走得越來越獨立。
以至于，有很多市場人士都開始認為，蘇寧這一段時期來的戰(zhàn)略做得不錯。“先不管效果，蘇寧的零售業(yè)態(tài)算是布局齊了。蘇寧更會玩互聯(lián)網了?！?/p>
二、整合能力
談整合能力，要結合永輝來看。
即為什么蘇寧敢接家樂福，永輝不敢接？差別在哪？
可能還是一個平臺能力的差別。
蘇寧有線上業(yè)務基礎，線上線下流量能互導。技術資源也能共享，對于家樂福的數(shù)字化、到家業(yè)務成本都能節(jié)省。
線下端，蘇寧商業(yè)地產運營經驗有，商圈經營也做過，也有基礎。線上線下品牌商家資源也都有。
所以，改造家樂福，蘇寧是有可能為家樂福帶來新的品牌商家資源，更好的商業(yè)地產管理經驗，進而打造社區(qū)MALL和本地生活中心。
通過現(xiàn)有兩方基礎疊加帶來的規(guī)模優(yōu)勢，會對品牌招商有更好議價能力。過往的商圈、商業(yè)地產經營能力和經驗，則會對家樂福的外租區(qū)域租金提升帶來幫助。
這可能是蘇寧跟永輝的一個很大差別。因為家樂福的經營模型不僅是超市業(yè)務，還有很大面積要做外租、商圈開發(fā)經營，永輝在這塊可能并不具備太強的能力。蘇寧的導入可能見效會更快，自身也擁有很強的電器、母嬰品類自營能力，剛收購的萬達百貨，也都可以直接將一些業(yè)務導入家樂福。
家樂福的外租區(qū)域經營。
蘇寧在并購的經驗方面可能也相對更多，早前，在快消業(yè)務的并購上，蘇寧收購了迪亞天天，從目前情況看，還是很成功的，迪亞天天現(xiàn)在的經營和估值都提升了。
這可能也給了蘇寧接盤家樂福帶來信心。
三、快速起量
既然生鮮快消是蘇寧的一個布局重點，那么，就需要為此快速做大規(guī)模。
因為架構一個業(yè)務，所建立的一套系統(tǒng)、一套供應鏈，以及一套人馬等。初始成本都比較高，如果能快速起量，成本就攤薄了。同樣的那套人馬、那套系統(tǒng)，可以適用更多門店。成本效率價值就出現(xiàn)了。
通過并購方式則是最快的手段之一，這也是做存量市場的有效手段之一。
當下中國商超市場是個存量市場，人口紅利也在衰竭。要自己一家家開店做大規(guī)模，恐怕不現(xiàn)實。通過并購則能快速降本，提升效率。并購是在存量市場中找增量的有效手段。只是并購本身會有一些整合風險，需要企業(yè)有能力解決。
四、供應鏈
蘇寧已經架構了一套倉配體系。冷鏈方面，蘇寧在全國已經完成了46個冷鏈倉的建設，冷鏈倉儲面積超過20萬平方米，家樂福的門店都在覆蓋范圍內。
前置倉方面，蘇寧短期目標計劃開到1100個。蘇寧小店突破了5000家。他們都能成為家樂福的“衛(wèi)星倉”?？梢砸淮髱Ф嘈?，建立網格密度。無論是配送成本，還是到家業(yè)務開展成本，還是終端流量運營，還是集單能力都是能優(yōu)化的。場景則是，家樂福的大店商品價格能帶來便宜，“衛(wèi)星倉”則提供便利。線上線下則共同集量，增強議價能力。
蘇寧在上游簽了很多總部直供基地，落地了幾十個“拼基地”。
收購家樂福后，這些通過終端集量，足夠的體量能反推上游供應鏈集約化、標準化發(fā)展。這一套體系如果成功建立下來，在生鮮、快消業(yè)務層面，可以做出更好的商品，讓生鮮業(yè)務有利潤，做出效率，對市場的影響力也會很大。
比如，生鮮業(yè)務在終端是產地發(fā)貨，還是中央倉發(fā)貨，還是前置倉發(fā)貨，還是家樂福門店發(fā)貨（既發(fā)消費者，也給蘇寧小店、前置倉供貨），還是門店自提。可以做智能匹配，滿足不同場景需求，更細分化去組貨。實現(xiàn)效率最大化。
高價低頻的高端水果，產地發(fā)貨。短保易損，類似草莓，可能做中央倉預定發(fā)貨，現(xiàn)在可以讓家樂福發(fā)貨。常規(guī)水果、蔬菜，如果是到家需求，可能要前置倉發(fā)貨。類似關東煮、鮮食，則是門店自提。不同商品，不同場景可以更有效率配置供應鏈履約方式。
家樂福成為了其中的重要一環(huán)。家樂福過去在中國發(fā)展的最大問題，就是供應鏈不強。
現(xiàn)在，家樂福有了更多現(xiàn)成的供應鏈資源了。
