作者：張 強（上海微電子光學博士）
來源：藍血研究（lanxueyanjiu)
華為在快速成長發(fā)展過程中、員工人數也在快速增長，逐步形成了機會牽引人才、人才牽引技術、技術牽引產品、產品牽引更多更大機會的良性循環(huán)：
1987年，華為成立之初只有6名員工，經過一番摸索后開始代理單位用小型交換機、進入通信行業(yè)；
1992年，華為憑借自主研發(fā)成功的BH03和HJD48兩款小型交換機、實現了1億元銷售收入，員工人數達到270多人、開始進入快速發(fā)展通道；
1998年，華為在C&C08數字程控交換機研發(fā)成功、進入運營商通信設備市場的基礎上，逐步開發(fā)出數據業(yè)務、無線通訊、GSM等領域的主導產品，銷售收入達到89億而成為了國內最大的通信制造企業(yè)，員工人數也達到了1萬人的規(guī)模；
2013年，華為通過不斷拓展海外市場，銷售收入達到了2390億元、超越愛立信而成為了全球最大的通信設備制造商，員工人數達到了15.6萬人；
2019年，華為通過將業(yè)務由通訊技術產業(yè)CT領域、拓展到信息通信技術ICT領域，銷售收入進一步達到了8588億元、在《財富》世界500強排名榜上排名第49位，員工人數則達到了19.4萬…
“（成長的牽引）第十三條機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環(huán)，就會加快公司的成長?！?1998年3月23日，《華為公司基本法》)
1997年，在《華為公司基本法》的起草過程中，起草小組的一位教授曾經問任正非：“人才是不是華為的核心競爭力?”任正非的回答出人意料：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力”。
“華為的核心價值觀首先是視人才為公司最大的財富。當然，視人才為最大的財富，必須以管理有效為前提。我們往往容易走偏，強調人才是財富、技術是財富等，卻忘了一條，對人的能力的管理才是企業(yè)最大的財富。”（1998年3月25日，吳春波根據任正非在相關會議及起草小組的講話歸納整理：為華為公司設計未來—任正非談《華為公司基本法》）
華為在快速成長發(fā)展過程中，逐年引進了大量的新進員工，而對新進員工進行高效的選拔和培養(yǎng)、將為進行有效的人才管理打下堅實基礎，更好地促進華為的商業(yè)成功與可持續(xù)發(fā)展。
01
華為新員工的選拔
華為的快速成長發(fā)展需要大量的新員工，高效、準確地進行新員工選拔，是華為后續(xù)能夠對人才進行有效地管理、不斷地提升華為核心競爭力的前提條件，好的開始等于成功了一半。
1). 新進員工的要求
華為對新員工的要求概括起來就是德才兼?zhèn)?、以德為先：首先，是要求新員工認同并能夠踐行華為核心價值觀；其次，還需要新員工具有完成任務的能力、以及持續(xù)發(fā)展的潛力。
“華為公司在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質、潛能、品格、學歷，其次才是經驗。很多企業(yè)更多地注重人的經驗，而我們更看重人有無發(fā)展培養(yǎng)的潛力，所以每年我們公司的培訓費用非常大?，F在一些外資企業(yè)員工涌向我們公司，他們希望得到更多的培訓，為實現個人價值，使個人才華得到更大發(fā)揮。因為在外資企業(yè)不容易進入核心決策層。
華為公司待遇標準僅是中國業(yè)界最佳的80％，這使那些僅僅為了錢的人不愿來我們公司，而那些為了干一番事業(yè)的人就想來我們公司。這也有利于我們隊伍的建設。
重視人的素質、潛能、品格是非常重要的。對人的選拔，德非常重要。要讓千里馬跑起來，先給予充分信任，在跑的過程中進行指導、修正。從中層到高層品德是第一位的，從基層到中層才能是第一位的，選拔人的標準是變化的，在選拔人才中重視長遠戰(zhàn)略性建設?！保?998年，任正非向中國電信調研團的匯報以及在聯通總部與處以上干部座談會上的發(fā)言：華為的紅旗到底能打多久）
2). 新進員工的評估
華為在新員工選拔過程中，基于對新員工的要求，安排高水平的專業(yè)面試官對新員工進行評估：一方面，確認新員工是否認同并能夠踐行華為核心價值觀；另一方面，評估新員工是否具有勝任崗位工作的能力、以及在華為可持續(xù)成長的潛力。
(1). 專業(yè)面試官團隊
華為認為對新員工進行高效評估的前提是，要建立起專業(yè)的面試官團隊，綜合考慮技術能力和人才識別能力，用牛人去識別并吸引牛人。
“我們要選拔有開放思維和戰(zhàn)略洞察能力的人做面試官，不拘于他的出身和當前職務。面試官要在識別人才上有建樹，如果面試官看不清誰是苗子，如何能識別優(yōu)秀人才呢？面試官的選擇，不要把年度、半年度的績效看得太重要。綜合考慮技術能力和人才識別能力，牛人才能識別、吸引牛人。
今年比去年可以再提高面試官的標準及比例。面試官也要有責任心和積極性，面試官的面試成績作為他績效考核的一部分，也作為晉升或專委會任職的一個資歷支撐?！保?020年10月27日，任正非在研發(fā)應屆生招聘座談會上的講話：人才很關鍵，面試最重要）
(2). 認同核心價值觀
對新員工來說，華為核心價值觀主要是2條，即以客戶為中心、長期艱苦奮斗。
一方面，華為認為抱有利他之心、而不是處處以自我為中心的人，通常會站在對方的角度思考問題、更容易做到以客戶為中心；因此，華為在面試新員工時，會關注新員工是否能夠認識到并愿意通過利他的手段、來實現利己的目的，這樣的員工更容易認同并踐行以客戶為中心的核心價值觀。
（華為管理培訓語音版）
“我們注重人才選拔，但是名牌大學前幾名的學生不考慮，因為我們不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺。現在很多人強調技能，其實比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。”（2004年4月28日，任正非在廣東省委中心組“廣東學習論壇”報告會上作的專題報告：華為的愿景、使命、價值觀）
另一方面，華為又要求新員工能夠在思想上長期艱苦奮斗，愿意去艱苦地區(qū)、艱苦崗位，特別是海外艱苦地區(qū)、一線艱苦崗位工作，否則將不予錄用。
“我們現在的要求是思想上艱苦奮斗，而不是在身體和生活上艱苦奮斗，能解決的困難一定要解決。
當然，只有保持思想上艱苦奮斗，才可能在意想不到的困難面前，臨危不亂。
在艱苦地區(qū)，要有飽滿的工作精神，要有樂觀主義精神。工作好每一天，生活好每一天。沒有這種精神，怎么能在這么艱苦的條件下，長期堅持下去?！保?006年9月4日，華為人報，任正非在蘇丹、剛果、貝寧代表處員工座談會上的講話：公司的快速發(fā)展呼喚上甘嶺的將軍）
(3). 評估能力與潛力
早在1998年，華為就開始引進結構化行為面試工具STAR，以了解到參加面試的人曾在什么情況下、承擔過哪些責任、采用過哪些措施、解決了哪些問題，其核心就是弄清面試者在一些關鍵場景中處理問題的能力，并在STAR基礎上增加了1個R而改良為STAR2：
S表示Situation情景，指參加的面試的人以前的工作情景等；
T表示Task任務，指面試的人曾經承擔的工作職責或任務；
A表示Action行動，指面試的人在以前的工作中所采取的行動；
R1表示Result結果，指面試的人曾經做出過怎樣的結果；
R2表示Reflect反思，指面試的人從中有什么總結思考。
華為在新員工面試評估實踐中持續(xù)積累STAR應用經驗，以不斷提高人才識別率：
一方面，不要直接用相對固化的職位描述JD (Job Description) ，而是從崗位近期工作重點中提取關鍵能力特征、并據此來設計STAR結構的行為面試題。比如，華為組織體系建設階段，曾經挖了幾位摩托羅拉的大牛，但是來了之后發(fā)現不能干活，原因是他們只會運營系統(tǒng)、但從來沒有搭建過系統(tǒng)，找來的人才與華為現階段的重點需求不匹配。
另一方面，針對關鍵崗位的工作重點、完成工作所需要的關鍵能力，分別總結提煉出關鍵崗位的面試問題，通過培訓幫助面試官學會使用、并堅持執(zhí)行，逐步將面試準確度由30%提高到50%及以上。
“借鑒業(yè)界經驗，對我司精英類人才招聘面試方法改進建議如下：
1. 以用促招。改變過去面試考察不足而審批過重的問題，用人部門或上級部門的資深專家以及部門主管必須參與到面試中。
2. 基于業(yè)務戰(zhàn)略訴求和候選人擬錄用的崗位，以及候選人過往的經歷和成就，精心挑選由用人主管、本業(yè)務領域及周邊領域專家、HR專家組成的4-5人的面試小組，開展全面、深入的面試考察。
3. 由候選人圍繞自己最擅長的領域做一個主題演講，并闡明自己的優(yōu)點和優(yōu)勢。
4. 面試小組圍繞候選人演講內容進行30-45分鐘的互動交流，對候選人的專業(yè)能力和文化適應性等進行深入考察。
5. 面試小組集體合議，各自充分發(fā)表意見，達成共識?！保?019年4月28日，徐直軍：關于公司高端精英類、軟件類人才面試方法調整的建議）
02
華為新員工的培養(yǎng)
華為對新員工的培養(yǎng)包括理解核心價值觀、崗前的訓戰(zhàn)結合、新員工導師輔導和新員工轉正考核等4個階段，以幫助新員工認同并踐行華為核心價值觀、掌握崗位相關基本知識和技能，更好地融入到華為工作環(huán)境氛圍中去、在為華為做出貢獻的同時實現自身職業(yè)發(fā)展。
1). 理解核心價值觀
華為是以奮斗者為本的公司、確定的是以奮斗者為主體的文化，假設員工是努力奮斗的，不能奮斗者就不是華為人、是要被淘汰的，而華為決不讓奮斗者吃虧。
華為新員工培訓的首要任務，就是通過各種生動活潑的方式傳遞奮斗者為主體的文化，幫助新員工更好地理解奮斗者文化；新員工培訓成功的標準就是新員工紛紛要求上戰(zhàn)場，到艱苦的地方和工作崗位去都不辭職。
“我建議新員工在培訓中只學四篇文章。
《致加西亞的信》大家必學。學完之后，找你我身邊的加西亞，而不要講你的感受，講你的感受有什么用？你身邊就有加西亞，你能不能向他學習？
我建議再學三篇文章，《致新員工書》、《天道酬勤》、《華為的核心價值觀》。其他輔助性讀物，華為文摘等可以標價，在書籍銷售中心出售，僅為參考。
我們的原則是不變化的，但方法是可以變化的、是可以豐富多彩的。
不要搞以人為敵的考試，以及考一些不清晰的題目。應該是通過討論，使員工知道公司的許多管理規(guī)定，如工資薪酬的管理原則，社保醫(yī)保、意外傷害保的具體方法，以及如何考核評價員工，如何進行干部選拔的三權分立等的許多政策。要讓員工知道成長的明確、清晰的導向。以及通過新員工培訓的豐富多彩的活動，增強人際理解力與溝通能力。
我們要不斷激勵員工前進，害怕到海外去、到艱苦地區(qū)去，害怕艱苦的工作，在華為是沒有出路的。”（2007年6月12日，華為人報，任正非關于新員工培訓的談話：以生動活潑的方式傳遞奮斗者為主體的文化）
2). 崗前的訓戰(zhàn)結合
新員工在理解華為核心價值觀的基礎上，需要進一步按照專業(yè)領域進行分營訓練、到實踐環(huán)境中去訓練，以幫助新員工熟悉華為工作流程、掌握工作崗位基本知識和技能，華為新員工專業(yè)培訓分為一營、二營和三營：
一營中接受訓練的是全體新員工，他們要到客戶現場去安裝設備，無論是未來從事研發(fā)工作還是從事市場崗位的新員工，首先都要知道產品在客戶那里是怎么工作的；
二營中接受訓練的是市場人員，市場人員有兩個實踐環(huán)境，一個是客戶接待、一個是展廳講解；
三營中接受訓練的是研發(fā)人員，研發(fā)人員的實踐環(huán)境就是具體的研發(fā)任務。
“新員工進來后要進行培訓。比如：規(guī)章制度、思想道德培訓。除此之外是認知與技能培訓，一定要知道華為是干什么的，要實習。要花一段時間參加模擬交付的硬裝、軟調，將來的硬裝基地在貴州，貴州山區(qū)能模擬全世界各種工作環(huán)境。這些年輕的孩子幾個人組成一個小組，小組要把這些設備扛上山裝好、調試好，教官考試通過。還要上山去再把裝好的設備撤了再背下來；下一組再背上去裝……
無論將來從事研發(fā)崗位、市場崗位還是財務崗位，都要經過這一段實踐訓練?？荚嚥粌H僅是技術的，關于概算、計劃、預算、核算、全套交付文件……都在內，你要把你這次實際工程的全套管理做出來?！保?020年10月16日，任正非在C9高校校長一行來訪座談會上的講話）
3). 新員工導師制度
1997年，華為招聘了大量的新員工，任正非開始擔心文化融合的問題，究竟是華為的老員工同化新員工，還是新員工會把老員工同化了？華為開始實行思想導師制并逐步固化下來，給每一位新來的員工都配備一名思想導師，沒有擔任過思想導師的員工不能提拔和晉升。
“我們建立了一種思想導師的培養(yǎng)制度，這是從中研部黨支部設立以黨員為主的思想導師制度，對新員工進行指導開始的。公司正在立法，以后沒有擔任過思想導師的員工，不得提拔為行政干部，不能繼續(xù)擔負導師的，不能再晉升。要把培養(yǎng)接班人的好制度固化下來。”（1998年，任正非向中國電信調研團的匯報以及在聯通總部與處以上干部座談會上的發(fā)言：華為的紅旗到底能打多久）
思想導師需要深入了解新員工的情況，幫助新員工解決思想、工作和生活中產生的問題。
第一天，要了解新員工的個人情況。比如要知道新員工是哪個學校畢業(yè)的，關注他的思想，關注他想什么、擔心什么、害怕什么，解決他的問題，讓他在公司里安下心來；要給新員工介紹所有辦公區(qū)域的人，比如部門秘書、周邊同事、項目主管等。
第一周，跟新員工進行一次深入的溝通。導師要給新員工介紹部門的組織架構、開發(fā)環(huán)境、項目進度等。給新員工制定三個月的培養(yǎng)計劃，告知他每天都要填寫工作日志，每個月需要提交工作總結和三個月轉正答辯的相關事項，讓他清楚這三個月都要干什么。
第二個月，幫助新員工進入工作角色。讓新員工參與、開發(fā)或測試工作，逐步熟悉開發(fā)流程工具模板。組織新員工中期預答辯，了解技術掌控情況，為轉正答辯提供演練機會。
第三個月，督促完成月度總結。對新員工學到的技能知識進行小測試，進行一次正式溝通，鼓勵提出問題，刷新新員工培養(yǎng)計劃。
4). 新員工轉正考核
華為的新員工轉正答辯是分環(huán)節(jié)進行的，確保新員工理解華為文化、掌握崗位技能，做好上戰(zhàn)場的準備、在實戰(zhàn)中不斷成長。
第一，答辯組成員首先熟悉新員工轉正的背景材料。轉正新員工要做匯報，不能空談，要從文化、技術兩個方面結合實際的案例具體談自己領悟到了什么，要會講故事，沒有的話說明你沒有悟到。學到的技術也是一樣的，怎么學到的，在哪個問題上我走了很多彎路，最后是如何找到了解決方案。
第二，新員工介紹自己對下一階段的學習、發(fā)展和自己的一些想法。
第三，思想導師基于事實介紹文化融入和技術方面的特點，并進行點評。
第四，答辯小組根據事實，重點來討論并整理東西，最后把答辯結果告訴思想導師和新員工。
第五，主管再跟新員工做一次溝通。
“新兵一定要學會‘開槍’才能上戰(zhàn)場，以考促訓，通過考試篩選出優(yōu)秀人員與老兵一起上戰(zhàn)場考核?！荚?考核’是美國軍隊的訓練方法，考試考得好，才有機會上戰(zhàn)場；考核考得好，才會有職級的進步，否則就會被淘汰。
有些人考核結果很好，但是考試不合格，這些人就留下來做‘黃繼光’，他們不適合做‘秦基偉將軍’；如果考試考得好，考核不好，就要辭退了；考試考得好，考核結果也好，那就是好苗子。”（2019年4月17日，任總在ICT產業(yè)投資組合管理工作匯報時的講話：不懂戰(zhàn)略退卻的人，就不會戰(zhàn)略進攻）
03
結束語
華為在人力資源管理實踐中，逐步形成了高效的新員工選拔和培養(yǎng)機制：
一方面，華為強調新員工應該德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄?，并通過專業(yè)面試官團隊來確認新員工是否認同華為核心價值觀、評估新員工的崗位能力與發(fā)展?jié)摿Γ押眯聠T工的入職關；
另一方面，華為通過集中培訓、訓戰(zhàn)結合、導師輔導和轉正考核等方式，幫助新員工理解華為核心價值觀、初步掌握崗位技能、熟悉工作流程與環(huán)境，能夠較快地進入崗位工作狀態(tài)、融入華為工作環(huán)境。
選拔高素質新員工、培養(yǎng)幫助新員工快速融入華為，為后續(xù)有效地進行人才管理打下了堅實基礎，形成了機會牽引人才、人才牽引技術、技術牽引產品、產品牽引更多更大機會的良性循環(huán)，有力地促進了華為的商業(yè)成功與可持續(xù)發(fā)展。
