只有不斷隨著用戶體驗(yàn)的變化改進(jìn)你的產(chǎn)品和服務(wù)，才是企業(yè)得以生存、發(fā)展，乃至長(zhǎng)青的關(guān)鍵。

      《創(chuàng)業(yè)邦》雜志 口述/楊興平  整理/劉巖

        楊興平于2002 年從硅谷回國(guó)創(chuàng)立多普達(dá)，同時(shí)臺(tái)灣宏達(dá)、威盛董事長(zhǎng)王雪紅以個(gè)人名義投資并控股了多普達(dá)。2006年，當(dāng)宏達(dá)不再滿足于為多普達(dá)設(shè)計(jì)加工、要求通過(guò)吃進(jìn)多普達(dá)的方式進(jìn)軍大陸市場(chǎng)時(shí)，遭到楊興平的反對(duì)。最后，楊興平以出局為條件，換取了資方把多普達(dá)推向全球市場(chǎng)的許諾。

        我問(wèn)過(guò)很多人一個(gè)問(wèn)題“什么是對(duì)你最重要的”，很多人一下就被問(wèn)住了，我的答案卻很簡(jiǎn)單——空氣，因?yàn)闆](méi)有空氣就沒(méi)有生命。在物質(zhì)快速發(fā)展的現(xiàn)在，人們擁有的越來(lái)越多，卻把最根本的需求遺忘了。創(chuàng)業(yè)和做企業(yè)也是這樣，你為什么要做這個(gè)產(chǎn)品、這個(gè)企業(yè)，是為了持續(xù)地滿足你的客戶最根本的需求，只有不斷隨著用戶體驗(yàn)的變化改進(jìn)你的產(chǎn)品和服務(wù)，才是企業(yè)得以生存、發(fā)展，乃至長(zhǎng)青的關(guān)鍵。

        回想從硅谷到現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)歷程，在慘痛的教訓(xùn)面前，我才刻骨銘心地感受到：?jiǎn)斡袕?qiáng)大的技術(shù)也不能確保商業(yè)上的成功。早在三十多年前，技術(shù)出身的我從學(xué)校畢業(yè)后就一直在硅谷從事技術(shù)研發(fā)，也做過(guò)幾次創(chuàng)業(yè)，包括B to B、B to C，也做過(guò)圖像處理技術(shù)……第一次創(chuàng)業(yè)是在1992年，當(dāng)時(shí)在導(dǎo)師的帶領(lǐng)下我進(jìn)入波士頓的一家公司。幾位導(dǎo)師的想法很好，要把大學(xué)里的研究成果轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，我們的具體任務(wù)就是把人工智能和自動(dòng)控制系統(tǒng)應(yīng)用于核電站技術(shù)。當(dāng)時(shí)技術(shù)很成功，但客戶充其量只有十多個(gè)，因?yàn)槊绹?guó)當(dāng)時(shí)加起來(lái)也不過(guò)才有幾十個(gè)核電站，也就是說(shuō)我們充其量只有幾十個(gè)用戶，雖然技術(shù)研究很專業(yè)，但市場(chǎng)路子卻很窄。

       1994年，我們還做了圖像處理技術(shù)，團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)出來(lái)的400萬(wàn)像素佳能數(shù)碼相機(jī)在當(dāng)時(shí)是世界上最早、最高百萬(wàn)數(shù)量級(jí)的數(shù)碼相機(jī)。但當(dāng)時(shí)技術(shù)太超前，電腦軟件不能處理這樣的圖形，互聯(lián)網(wǎng)傳遞速度又很慢，打印機(jī)根本沒(méi)法打印這么高精密度的影像?？梢哉f(shuō)，技術(shù)很成功，相機(jī)卻沒(méi)有機(jī)會(huì)打入普通的大眾市場(chǎng)，這個(gè)技術(shù)成果最后只能轉(zhuǎn)到醫(yī)院使用。

        后來(lái)我們又開(kāi)始嘗試做移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。十多年前，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在國(guó)外剛開(kāi)始兩年。那時(shí)考慮到電腦的利潤(rùn)越來(lái)越低，手機(jī)的技術(shù)含量也在變少，而互聯(lián)網(wǎng)又很難贏利。我就想，為什么不能搭建一個(gè)無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，讓手機(jī)、電腦、互聯(lián)網(wǎng)三個(gè)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)融合？有了這個(gè)想法之后，我立刻邀請(qǐng)兩位合作伙伴開(kāi)始投入技術(shù)研發(fā)。

        隨后，我們團(tuán)隊(duì)花費(fèi)3年時(shí)間研發(fā)出世界上第一套智能手機(jī)操作系統(tǒng)，毫無(wú)疑問(wèn)，在2000年時(shí)，我們的技術(shù)是世界一流。當(dāng)?shù)谝豢钪悄苁謾C(jī)投入到美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)出乎我的意料，產(chǎn)品銷售了一年，卻遇到很大阻力，少有客戶買單，總結(jié)原因發(fā)現(xiàn)，盡管美國(guó)市場(chǎng)傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)比較成熟，電腦也相當(dāng)普及，但人們卻不適應(yīng)用移動(dòng)終端上網(wǎng)，加上產(chǎn)品用戶體驗(yàn)做得不夠完美，恰好此時(shí)又遇到美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)泡沫，在缺乏資金的情況下，不得不考慮員工的生存問(wèn)題，最后將這套操作系統(tǒng)賣給了單純做電子產(chǎn)品、還沒(méi)進(jìn)入消費(fèi)類電子產(chǎn)品領(lǐng)域的蘋果公司。

        我開(kāi)始相信，上世紀(jì)二三十年代“技術(shù)為王”的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，再單純靠技術(shù)掛帥創(chuàng)辦企業(yè)的思路不再適應(yīng)時(shí)代發(fā)展。要把死的技術(shù)變成活的東西，技術(shù)必須融合商業(yè)模式，必須考慮增加對(duì)消費(fèi)者真正有價(jià)值的服務(wù)，而這些都是以往被忽略掉的。

        更讓我沒(méi)有想到的是，蘋果拿到操作系統(tǒng)兩三年后（這時(shí)多普達(dá)剛成立不久），在原來(lái)的操作系統(tǒng)基礎(chǔ)上做些修改，再把界面做得很漂亮，外觀設(shè)計(jì)也花了功夫，又融入MP3技術(shù)，便做成世界一流的新產(chǎn)品并大批量上市，這款產(chǎn)品就是大家非常熟悉的iPod。蘋果的成功深深刺激著我：“為什么掌握著核心技術(shù)的我們被迫賣掉企業(yè)，而靠整合別人技術(shù)的蘋果卻獲得如此大的成功？”我終于明白，任何一項(xiàng)技術(shù)都不可能由一個(gè)人或者一個(gè)公司發(fā)明和完善，一個(gè)成功的企業(yè)要善于整合優(yōu)勢(shì)資源。

       多普達(dá)教訓(xùn)

        從硅谷回國(guó)，初衷是要發(fā)展移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，但當(dāng)時(shí)中國(guó)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展水平還處于“春秋戰(zhàn)國(guó)”時(shí)代，要做移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，得先在手機(jī)里面安裝系統(tǒng)支持，再一步步提供應(yīng)用軟件。當(dāng)時(shí)做這個(gè)時(shí)間還是太早，我便萌發(fā)了做智能手機(jī)的概念。2001年，我?guī)е鲆苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的想法創(chuàng)立多普達(dá)，開(kāi)始了智能手機(jī)在國(guó)內(nèi)的探索。當(dāng)時(shí)腦中已經(jīng)形成一套完整的思路：先通過(guò)植入應(yīng)用軟件做好智能手機(jī)終端，遵循一次性盈利模式；等待市場(chǎng)成熟后，一步步實(shí)現(xiàn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，提供更多的增值服務(wù)。

        多普達(dá)之所以能在短期內(nèi)成為中國(guó)智能手機(jī)第一品牌，關(guān)鍵在于其高端智能手機(jī)的理念定位。盡管當(dāng)時(shí)多普達(dá)在國(guó)內(nèi)屬于價(jià)格較高的手機(jī)，但其不管在設(shè)計(jì)理念還是功能上，都比同類手機(jī)強(qiáng)大，在高端商務(wù)人士中美譽(yù)度很高，所以銷量也一直不錯(cuò)。有別于現(xiàn)在市場(chǎng)上的強(qiáng)勢(shì)廣告營(yíng)銷策略，多普達(dá)當(dāng)時(shí)的營(yíng)銷思路是靠產(chǎn)品口碑宣傳，沒(méi)有花費(fèi)太多資金在廣告推廣上。當(dāng)時(shí)在電視廣告上花了800萬(wàn)元，再加上平面廣告，一共花費(fèi)約2000多萬(wàn)元。惟一大規(guī)模的廣告是《英雄》上演前，與張藝謀合作的“手機(jī)中的英雄”宣傳計(jì)劃。我當(dāng)時(shí)的思路是，要想獲得成功，首先要得到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的尊重和認(rèn)可，在同行業(yè)做出榜樣，必然會(huì)得到消費(fèi)者認(rèn)可。事實(shí)證明，這種靠口碑宣傳的理念是正確的。

        當(dāng)時(shí)我也意識(shí)到，多普達(dá)操作系統(tǒng)仍然不夠便捷，需要不斷改進(jìn)。在接下來(lái)的三年中，我也嘗試著去改變多普達(dá)。但當(dāng)時(shí)內(nèi)心很痛苦，明明意識(shí)到服務(wù)的重要性卻無(wú)能為力。因?yàn)槎嗥者_(dá)的操作系統(tǒng)被微軟控制，我也曾經(jīng)多次找微軟高層甚至技術(shù)主管進(jìn)行溝通，希望能真正從消費(fèi)者的需求出發(fā)，改變做手機(jī)的理念和思路，卻一直未能奏效。加上當(dāng)時(shí)3G牌照遲遲未能發(fā)放，包括多普達(dá)在內(nèi)的很多企業(yè)發(fā)展移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)歷了一個(gè)漫長(zhǎng)的等待過(guò)程。直到今天，大多數(shù)手機(jī)企業(yè)發(fā)展移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)做得都還不能算真正意義上的成功。

        做智能手機(jī)最終是為了實(shí)現(xiàn)移動(dòng)互聯(lián)的服務(wù)目標(biāo)，單純做智能手機(jī)終端沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)時(shí)找投資人，與宏達(dá)代工合作，找微軟做研發(fā)，我們自己做多普達(dá)品牌，之后再整合各種應(yīng)用程序進(jìn)入系統(tǒng)，發(fā)展移動(dòng)增值服務(wù)。我當(dāng)時(shí)很確定，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，靠的是商業(yè)模式的創(chuàng)新，做得比較好的有谷歌和蘋果，他們都是典型的連續(xù)性多次盈利模式。谷歌的每個(gè)點(diǎn)擊都會(huì)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)收益，甚至你看不到它們頁(yè)面上有任何形式的廣告出現(xiàn)，盡管很多門戶網(wǎng)站上廣告鋪天蓋地，但跟谷歌相比，它們的收益可能微不足道。實(shí)現(xiàn)盈利模式的創(chuàng)新是多普達(dá)智能手機(jī)必須走的一條路子。

        如果還在多普達(dá)，我必然會(huì)將一套移動(dòng)增值服務(wù)方案應(yīng)用進(jìn)去。但2008年因?yàn)榕c投資方存在矛盾，不得不賣掉自己養(yǎng)了6年的“孩子”，很可惜也很無(wú)奈。多普達(dá)是我的Baby，沒(méi)有人比我更希望他健康成長(zhǎng)。這以后，我明白要想實(shí)現(xiàn)自己所認(rèn)定的理念，就必須掌握話語(yǔ)權(quán)，這樣才能讓企業(yè)沿著我們所堅(jiān)信的方向發(fā)展，否則難以真正掌控自己的命運(yùn)。

        喬布斯的聰明之處

        退出多普達(dá)后的兩年，我游歷過(guò)很多歐洲國(guó)家，期間一直研究東西方哲學(xué)，對(duì)創(chuàng)業(yè)感悟頗多。古代人們喜歡把簡(jiǎn)單的東西復(fù)雜化，比如建筑、雕塑……浮躁的現(xiàn)代人又喜歡把復(fù)雜的東西簡(jiǎn)單化，這是人類社會(huì)發(fā)展的基本規(guī)律。從根本上講，現(xiàn)代人需要內(nèi)心深處的平靜和寧?kù)o，什么產(chǎn)品能幫用戶達(dá)到精神上的愉悅，這個(gè)企業(yè)必然成功。

        期間剛好目睹中國(guó)股市2007年的大漲和2008年的大跌，看到股民的極度興奮又極度悲哀，啟發(fā)了我做“自然道”理財(cái)產(chǎn)品的想法，區(qū)別于市場(chǎng)上其他理財(cái)產(chǎn)品以數(shù)據(jù)模型為核心的特點(diǎn)，“自然道”從股民心態(tài)著手，設(shè)置決策系統(tǒng)，幫助股民克服理財(cái)中常犯的錯(cuò)誤，從而降低投資風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)橛绊懝擅裼澋牟辉谟跀?shù)據(jù)模型，而是股民貪婪與恐懼并存的心態(tài)問(wèn)題。“自然道”將不再拘泥于賣終端，而更多地將靠賣服務(wù)，成功與否的關(guān)鍵在于能否真正做好用戶體驗(yàn)，從內(nèi)心深處打動(dòng)消費(fèi)者。

        2008年下半年，正值“自然道”開(kāi)發(fā)出第一代產(chǎn)品之際，李東生找過(guò)我很多次，邀請(qǐng)我去做TCL通訊的副總裁；2009年，我成為TCL通訊的CEO。之所以加入TCL，算是我和李東生的“君子協(xié)議”。我?guī)蚑CL擺脫困境，成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，“自然道”便可獲得李東生30%股份的戰(zhàn)略性投資。那段時(shí)間特別忙，一方面要照顧剛成立不久的“自然道”，又要料理TCL通訊的事務(wù)。加入TCL之后，我開(kāi)展大規(guī)模的戰(zhàn)略思路調(diào)整，著眼點(diǎn)依然是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)，主推阿爾卡特的一款SNS手機(jī)。開(kāi)始跟國(guó)外運(yùn)營(yíng)商洽談時(shí)，很多人認(rèn)為我是要跟蘋果和黑莓競(jìng)爭(zhēng)，成功的可能性幾乎為零。其實(shí)，那是一款專門針對(duì)喜歡聊天交友的高中生、大學(xué)生用戶的SNS手機(jī)，用戶群體完全不同于以Email功能主打的黑莓。這款手機(jī)價(jià)格便宜，用戶每月只需要支付少量流量費(fèi)用即可。后來(lái)TCL的營(yíng)收的確奏效，股價(jià)從4毛多漲到4塊多，一年之內(nèi)TCL經(jīng)歷了冰火兩重天境地。從去年8月到現(xiàn)在，TCL幾乎每月銷售量都在大幅提升。TCL的這段經(jīng)歷再次證明，一定要抓準(zhǔn)用戶群體的根本需求。

        做了幾十年的創(chuàng)業(yè)，感覺(jué)最根本的還是做“用戶”。都知道消費(fèi)者是衣食父母，但真正花大心思，把精力放在消費(fèi)者身上的企業(yè)卻很少。以往的經(jīng)歷，讓我清晰地領(lǐng)悟到：“自然道”發(fā)展的關(guān)鍵在于服務(wù)的創(chuàng)新和商業(yè)模式的創(chuàng)新，要找到模仿者難以取代的核心價(jià)值。我現(xiàn)在也在非常用心地研究用戶體驗(yàn)，包括心理學(xué)，相信經(jīng)過(guò)3~5年培養(yǎng)出來(lái)的“自然道”會(huì)非常有價(jià)值。我所謂的價(jià)值不單是商業(yè)價(jià)值，還有對(duì)人本身有價(jià)值，這不僅體現(xiàn)在“自然道”產(chǎn)品上，還體現(xiàn)在社會(huì)對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可與否。

        蘋果的成功，絕對(duì)不是僅僅歸功于喬布斯的智慧勝人一籌，而是他牢牢把握了一點(diǎn)：“做增強(qiáng)用戶體驗(yàn)的新產(chǎn)品”。喬布斯懂得消費(fèi)心理，在蘋果團(tuán)隊(duì)中，“心理學(xué)家”和“藝術(shù)家”們主導(dǎo)和驅(qū)動(dòng)技術(shù)人員。到今天，蘋果也沒(méi)創(chuàng)造出核心技術(shù)，依然是整合別人的技術(shù)。有些人說(shuō)喬布斯是“世界上最大的賊”，但這種說(shuō)法不公平。蘋果很聰明，很少耗費(fèi)精力做技術(shù)研發(fā)，他們申請(qǐng)的技術(shù)專利很少，卻擁有很多用戶體驗(yàn)專利。比爾·蓋茨也是這樣，微軟屬于營(yíng)銷型公司，蓋茨最值得所有創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)的是：他懂技術(shù)，更懂產(chǎn)品營(yíng)銷，在戰(zhàn)略掌控中能完美地將技術(shù)和營(yíng)銷結(jié)合起來(lái)。

        創(chuàng)業(yè)邦：你認(rèn)為怎樣才算好的創(chuàng)業(yè)公司？

        楊興平：從創(chuàng)業(yè)的角度講，不能光說(shuō)技術(shù)好、產(chǎn)品好就能打遍天下，現(xiàn)在很多好的東西都是靠整合。只有商業(yè)模式好，用戶體驗(yàn)好，又善于整合良好技術(shù)的公司才算是一個(gè)比較好的公司。

        創(chuàng)業(yè)邦：你怎么看待國(guó)內(nèi)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新？

         楊興平：現(xiàn)在不管是政府還是媒體，都在提倡技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)也已經(jīng)引起了足夠重視。國(guó)內(nèi)企業(yè)善于模仿，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)。但真正做到位的不多，技術(shù)創(chuàng)新需要大量的資金和人力資源的投入，比如Intel一年在技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新上的投入是100億美元，這跟國(guó)外還有一定距離。

        創(chuàng)業(yè)邦：你認(rèn)為多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者存在哪些問(wèn)題？

        楊興平：最大問(wèn)題是盈利模式問(wèn)題。三四十年前，賣一臺(tái)電腦或者電視機(jī)的一次性盈利模式已經(jīng)過(guò)時(shí)，利潤(rùn)率太低。要像谷歌、蘋果等公司靠盈利模式的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)多次盈利，多數(shù)企業(yè)還是未能從根本上擺脫互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)的模式。

        創(chuàng)業(yè)邦：你怎么看待商業(yè)模式與產(chǎn)品的關(guān)系？

        楊興平：過(guò)去簡(jiǎn)單意義上所謂的以市場(chǎng)為導(dǎo)向，主要是指從商業(yè)模式的考慮。但最終其實(shí)不是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，而是以用戶體驗(yàn)為導(dǎo)向。一般企業(yè)從用戶的基本需要考慮，稍微好一點(diǎn)的企業(yè)會(huì)從用戶的根本需求考慮，而真正好的企業(yè)會(huì)從用戶內(nèi)心深處考慮。

       創(chuàng)業(yè)邦：企業(yè)該如何做品牌？

       楊興平：現(xiàn)在很多企業(yè)不太會(huì)做品牌，其實(shí)品牌的誕生，單靠強(qiáng)勢(shì)的廣告宣傳，靠作秀，不見(jiàn)得會(huì)被尊重，最根本的是要考慮對(duì)消費(fèi)者真正有價(jià)值的東西