京瓷公司就是由一個(gè)個(gè)被稱為“阿米巴小組”的單位構(gòu)成。與一般的日本公司一樣，京瓷也有事業(yè)本部、事業(yè)部等部、課、系、班的階層制。
但與其他公司不同的是，稻盛和夫還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨(dú)立核算體制?！鞍⒚装汀敝傅氖枪S、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個(gè)部門、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組甚至到每個(gè)員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，每個(gè)阿米巴小組平均由十二三人組成，根據(jù)工作內(nèi)容分配的不同，有的小組有50人左右，而有的只有兩三個(gè)人。
每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，雖然需要經(jīng)過上司的同意，但是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、實(shí)績(jī)管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運(yùn)作。每個(gè)阿米巴都集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營(yíng)于一體，再加上各個(gè)阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對(duì)市場(chǎng)的變化做出迅捷反應(yīng)。
1963年，稻盛和夫和青山正道(當(dāng)時(shí)京瓷本部工廠以及滋賀工廠的廠長(zhǎng))聯(lián)合推出了“單位時(shí)間核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式導(dǎo)入“阿米巴經(jīng)營(yíng)”時(shí)，“單位時(shí)間核算制度”作為衡量經(jīng)營(yíng)狀況的重要指標(biāo)納人了阿米巴經(jīng)營(yíng)體系。
所謂“單位時(shí)間核算制度”是指能體現(xiàn)單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值的會(huì)計(jì)體系（需要解釋的是，此處的附加值并非我們通常意義上的同樣的價(jià)格提供更多的服務(wù)，而是特指稻盛和夫說的“以更少的資源做出市場(chǎng)上價(jià)值更高的東西”）。計(jì)算公式為:單位時(shí)間附加價(jià)值=銷售額－費(fèi)用(勞務(wù)費(fèi)以外的原材料費(fèi)等)/總勞動(dòng)時(shí)間(正常工作時(shí)間+加班時(shí)間)(以生產(chǎn)部門為例)。
由此可見，在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，阿米巴設(shè)定的目標(biāo)不是成本而是生產(chǎn)量和附加值。
阿米巴不僅進(jìn)行成本管理，還要想方設(shè)法把實(shí)際成本做到比標(biāo)準(zhǔn)成本更低，以最少費(fèi)用實(shí)現(xiàn)訂單，以最少的費(fèi)用創(chuàng)造最大的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)附加值的最大化。通過這個(gè)過程，阿米巴成為一個(gè)不斷挑戰(zhàn)的創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)。換句話說，在傳統(tǒng)的成本管理體系中，其主角是產(chǎn)品，是物，焦點(diǎn)在于一個(gè)產(chǎn)品每道工序的成本；而在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，主角是以最少費(fèi)用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”組成的團(tuán)隊(duì)，焦點(diǎn)在于阿米巴團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的附加值。
通過單位時(shí)間核算制度公式，使各個(gè)部門、各小組，甚至某個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變得清晰透明。一般來說，大公司的員工很難對(duì)自己工作的具體成果有實(shí)在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個(gè)小小的齒輪，很難感知到自己對(duì)公司到底有何貢獻(xiàn)。從這點(diǎn)上看，單位時(shí)間的附加價(jià)值激勵(lì)員工的動(dòng)力。
因此，阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，在當(dāng)中實(shí)現(xiàn)自我。公司會(huì)按月公布各小組每單位時(shí)間內(nèi)的附加價(jià)值，各個(gè)小組當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)狀況、每個(gè)組員及小組所創(chuàng)造的利潤(rùn)、及其占公司總利潤(rùn)的百分比等等，都一目了然。
每個(gè)小組的成績(jī)當(dāng)然有高下之分，但公司并不因此在工資、獎(jiǎng)金上有差別待遇。對(duì)成績(jī)好的小組只是做些表?yè)P(yáng)，頒贈(zèng)紀(jì)念品，京瓷始終堅(jiān)持只給予他們“對(duì)公司有貢獻(xiàn)”的榮譽(yù)。對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的阿米巴，公司會(huì)嚴(yán)格追究責(zé)任，但所謂“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳”并非單看附加值，也會(huì)從附加值來考察經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。有時(shí)單位時(shí)間附加價(jià)值較高的阿米巴干部反倒得到低評(píng)價(jià)，因?yàn)樗赡転榱俗陨砝妫活櫰渌⒚装腿绾?，從而被認(rèn)定為“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)”不佳。這樣做是為了避免各個(gè)阿米巴之間惡性競(jìng)爭(zhēng)局面的出現(xiàn)，稻盛和夫在提高公司員工素質(zhì)方面用力頗多。
1968年，體現(xiàn)稻盛和夫“敬天愛人”、“以心經(jīng)營(yíng)”思想的“員工手冊(cè)”問世。1994年，《京瓷哲學(xué)手冊(cè)》成為員工人手一本的語(yǔ)錄。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，京瓷流傳這樣的話就不會(huì)讓人感到奇怪：“遵守交貨日期是銷售人員的責(zé)任，接受訂單是生產(chǎn)部門的職責(zé)”。
因此，“阿米巴經(jīng)營(yíng)”既提高了員工的成本意識(shí)和經(jīng)營(yíng)頭腦，又提高了員工的職業(yè)倫理和個(gè)人素質(zhì)。這兩方面相輔相成促成了“阿米巴經(jīng)營(yíng)”這種管理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架構(gòu)上的、以聯(lián)結(jié)決算為基礎(chǔ)的縱向管理網(wǎng)和間接部門間橫向管理網(wǎng)結(jié)合起來，從而得以從兩方面對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行全局把握。所以，“阿米巴經(jīng)營(yíng)”被譽(yù)為京瓷經(jīng)營(yíng)成功的兩大支柱之一。
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