[原創(chuàng)]一位培訓(xùn)經(jīng)理的“流程管理”之惑 (入選推薦日志，加10幣)
最近和一位做培訓(xùn)的朋友交流。沒想到在培訓(xùn)領(lǐng)域有專家水平的他突然和我主動談起流程管理，更沒想到是從一個困惑開始。
原來，這位做培訓(xùn)的朋友看到一個《流程管理與課程設(shè)計》的課程，這門課程先從流程管理講起，然后再對照著講如何做課程設(shè)計。這讓他很是困惑：課程設(shè)計怎么就和流程管理掛上鉤了？！
我先讓他自己說一下，他快速地在草稿紙上畫了這么一個示意圖。
看到這里，我明白了朋友的困惑之處。原來，做培訓(xùn)的朋友總是認(rèn)為培訓(xùn)的需求首先應(yīng)該從崗位分析開始。但，《流程管理與課程設(shè)計》無疑并沒有按套路來，而是走相反的思路。
要想解開這個困惑，我覺得首先應(yīng)該從崗位與流程的因緣說起。我們一般人的思維都是先有崗位，然后才有流程，崗位決定了培訓(xùn)需求。但真相是這樣的嗎？
A與B同屬于物流公司，幾乎提供同樣性質(zhì)的產(chǎn)品及服務(wù)。但A與B公司的崗位設(shè)置差異非常大。即使對于部分相同名稱的職位，比如行政專員，做得工作竟然也相差非常大。而且A公司的崗位有15種，但B公司卻多達(dá)25種。也就是說，無論是A公司的15種崗位，還是B公司的25種崗位，最終完成的任務(wù)是一樣的，都是完成客戶貨物的接收、配送。但，為何他們的崗位設(shè)置是不同呢？這與兩家公司高層的經(jīng)營思路有關(guān)。
從這個例子，你可以很清楚得看出，流程（即業(yè)務(wù)）是首先存在的，然后才會產(chǎn)生崗位，崗位是在某種經(jīng)營思路下為完成某項特定業(yè)務(wù)而設(shè)定的。但為何，大家又總是喜歡從崗位職責(zé)開始思考呢。因為，隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理的規(guī)范性逐漸提上日程，所以HR的同事開始總結(jié)各崗位正在做得工作，并編輯出來一個崗位職責(zé)手冊。這樣當(dāng)有招聘需求時，可以針對崗位需求快速招聘合適的人才。這個邏輯是正確的，但需要有一個前提，那就是這個崗位職責(zé)手冊是實時滿足業(yè)務(wù)的要求的。但，遺憾地是，絕大多數(shù)公司的崗位職責(zé)手冊都無法真實描述實際業(yè)務(wù)對此崗位的需求，因為業(yè)務(wù)總是隨著市場環(huán)境在變，崗位職責(zé)手冊不是寫得籠統(tǒng)就是陳舊，這又從另外一個角度印證了業(yè)務(wù)先于崗位的事實。
舉一個非常直接的案例。有些公司在設(shè)計銷售人員的課程時。總是先從崗位職責(zé)開始，然后得出銷售人員的課程需求，有《銷售漏斗管理》《演講技巧》《商務(wù)禮儀》等等。這些課程當(dāng)然沒錯，但卻并非高效和直接。如何才能做到高效和直接呢？必須從業(yè)務(wù)流程開始分析。
我們可以分析，在這個行業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，銷售與客戶的接觸點有哪里？在這些點上，客戶關(guān)注什么？即我們的客戶最看重我們的到底是哪幾點？即行業(yè)的核心競爭力在哪里？那么你只要針對這些核心點開發(fā)一個《如何在5分鐘內(nèi)讓客戶理解我們相對競爭對手的優(yōu)勢》的課程，比《演講技巧》要更高效得多。其實，無論你的演講技巧有多高，你如果不能針對業(yè)務(wù)流程的核心點，讓客戶明白為何一定要選擇我們而非競爭對手，那么一切都將是徒勞。相反，如果你能把握業(yè)務(wù)的核心點，讓客戶了解我們在這些點上的優(yōu)勢，即使你的演講水平不是很高，但同樣直接高效。
所以，只有首先基于業(yè)務(wù)本身審視一個崗位的定位和角色，然后才能挖掘到真正的培訓(xùn)核心需求。否則，基于永遠(yuǎn)落后于實際的崗位職責(zé)，培訓(xùn)的高效將無從談起！
