最近看了周明耀關(guān)于技術(shù)Leader的兩篇文章，這兩篇文章分別從領(lǐng)導者品質(zhì)，團隊構(gòu)建，人員管理等諸多方面深入細致介紹了一名技術(shù)Leader職責，并給出了很多實質(zhì)建議?？赐晡恼?，我在大呼過癮的同時，結(jié)合自己的工作的經(jīng)驗，也做了些思考。在我眼中，耐心是一名技術(shù)Leader的首要素養(yǎng)，其次是情景管理能力，最重要的是認知升級。
為什么把耐心放在第一位呢？
身為技術(shù)Leader的你，無論是公司內(nèi)部提升，還是通過招聘上任的，在技術(shù)方面，那一定是沒問題的。身為工程師時，集中精力思考是過往獲得一切成績的前提，但成為技術(shù)Leader后，花在與各方溝通的時間在日常工作所占的比例將大幅提升，頻繁被打斷將成為一個當Leader的副作用。當過程序員的都能明白，代碼寫到一半被打斷是何其惱人的一件事，多少會不自覺的在溝通中帶進一絲情緒。通常越想三兩句話就說完趕緊拾起思路，對方越理解不了你的意思或者越說話題越扯越遠，心中難免壓著一口氣，然后還半天找不回當初的狀態(tài)，相信這種郁悶是初為技術(shù)Leader的人都經(jīng)歷過的。
事實是當你成為Leader的那天起，你就不能再按原來注重個人完成任務(wù)的思路來工作了，你的KPI應(yīng)取決于你帶的團隊的任務(wù)完成情況。思路的轉(zhuǎn)變，帶來的不僅是工作方式的轉(zhuǎn)變，即要讓團隊作為一個整體來承擔任務(wù)而不是把任務(wù)都壓在自己身上，同時你的首要任務(wù)也將變成支持團隊順利的完成任務(wù)，所有有效的支持都是建立在良好溝通的基礎(chǔ)上。在溝通中，每個人都希望自己的說的話能夠很快被理解，但是因為認知偏見，我們總是忘記“不了解我們所熟知的東西”是什么感覺，解釋的水平可能達不到對方的能理解認知階段，于是有效的溝通一定需要耐心。
當你對問題理解的更深入更全面時，需要耐心的解釋給團隊，建立一致的理解，防止南轅北轍；當你不了解情況時，更需要耐心聆聽，了解真實的情況。當你向團隊成員描述該如何編碼實現(xiàn)時，這是最需要注意的地方，首先你說的方式別人不一定會理解，如果你再不耐心，他也迫于你情緒的壓力沒有接著細問，最后實現(xiàn)出來的效果不是你想要的，就是雙輸?shù)木置?。再則，工作上的溝通中，你急，別人可能更急，說不了兩句，你們都陷入到情緒里，問題沒解決，反而為以后的沖突埋下了伏筆。
當然在實際工作中，如果凡事都面面俱到，細致耐心，時間一定不夠用。在時間壓力下，還能保持耐心的，那都是心智成熟高人。我是做不到這點，于是我的思路是通過情景管理，來讓自己盡可能的閑下來。
簡單來說，就是依據(jù)不同人的能力，工作態(tài)度的不同，使用不同的不能的溝通和管理方法。根據(jù)能力強弱和工作態(tài)度積極，你可以得到如下四種分類。
1. 能力強態(tài)度積極
2. 能力強態(tài)度消極
3. 能力弱態(tài)度積極
4. 能力弱態(tài)度消極
第一類人應(yīng)該是所有團隊都歡迎的，對于他們更多的是在符合團隊項目優(yōu)先級的基礎(chǔ)上盡可能的放手，同時引導鼓勵他們帶帶新人，或者第三類人，從而分擔你的壓力。
第二類人是需要讓Leader花些心思啦。耐心的溝通是不可少的，但重點是挖掘其內(nèi)心的需求，是因為工作沒有挑戰(zhàn)而成就感不足？還是因為沒有得到重視或者足夠的尊重？或者是覺得薪水低啦？然后對癥下藥。話說回來，作為Leader，幫助團隊的人成長是你工作的重中之重，大家感到工作有樂趣有收獲，很多問題都會迎刃而解。
第三類人通常是剛?cè)肼毜膶W生。他們身上的積極性是特別可貴的資源，對于整個團隊的氛圍有很好的正面引導作用，但是這股積極性也非常脆弱，需要你盡可能的耐心的溝通，鼓勵和保護，讓他們建立信心并逐步成長起來。日常中，也需要讓第一類人多和他們溝通，讓他們得到更多的安全感和認可，從而快速的融入團隊中。
第四類人就是讓大家都頭疼的。如果是新人還好說，一切還沒定型，還有糾正的空間。如果是老員工，特別是那些實力弱態(tài)度消極，嘴上還不承認的，他所帶來的負面影響是很可能會毀掉一個團隊的。那么既然他作死，就只能送他一程咯。
上面說了對人的情景管理。對事，也很類似，就是按照重要性和緊急程度的不同而區(qū)別對待，大家應(yīng)該很熟悉，就不多言了。唯一需要提及的是你以為很重要或者很緊急的事也許未必重要和緊急，對一件事的重要性和緊急程度劃分時，需要逆向思考一下，如果這件事現(xiàn)在不做有什么影響？如果我只花預計的一半精力又會如何？多這樣問問自己，一些看似重要緊急的事也許就不那么重要和緊急了。
因為每個人的時間和精力是有效的，所以要花在重要的事，重要的人和重要的會上。如何準確識別出來哪些是重要的？哪些是更重要的？就要靠一個人的認知能力及不斷的認知升級。
我的定義是認知能力是思考和理解事情的能力。認知升級要靠元認知能力的提升，也就是對思考過程的思考和認知能力。最近讀了獵豹CEO傅盛關(guān)于認知的文章《認知三步曲》，其中有一段感觸頗深。文中寫到，“認知，幾乎是人和人之間的本質(zhì)差別。技能的差別是可以量化的，技能累加再多，也就是熟練工種。而認知的差別是本質(zhì)的，是不可量化的?！?。身為技術(shù)Leader，很多時候，有挑戰(zhàn)的task或者新技術(shù)的研究，你是沒法親自執(zhí)行的，而需要支持團隊完成。那么時間長了，不免焦慮，試想新技術(shù)我都沒有研究過，那么如何保持自己技術(shù)Leader的競爭力呢？畢竟程序員是靠技術(shù)吃飯的職業(yè)。關(guān)于這一點，相信很多前輩或者很多文章都提及技術(shù)Leader需要吃透技術(shù)的本質(zhì)，很多新的技術(shù)是為了更好的解決舊的問題，本質(zhì)上是新瓶裝舊酒。掌握了本質(zhì)才能快速的識別出新技術(shù)的優(yōu)勢和適用范圍，在需要使用的時候才知道方向。雖然實際工作中，很多細節(jié)使用問題非得親自使用過才知道，但這里的本質(zhì)是程序員的另一項核心能力，即在試錯中的學習。概括一下，程序員兩大核心能力就是技術(shù)認知和技術(shù)踐行，技術(shù)踐行很重要，但是踐行的本質(zhì)是為了實踐認知。脫離了認知，單純的踐行，生活會如滾筒中的倉鼠一樣，跑的越快，越焦慮，因為你還在原地。所以與其心急火燎的嘗試新技術(shù)，不如先吃透正在使用的技術(shù)，然后深挖技術(shù)背后要解決的問題。身為Leader一定要適應(yīng)放棄一些安全感，通過別人的實踐來驗證自己的認知，然后踩著別人的腳印再來實踐。
相對于認知在個人發(fā)展中的作用，管理團隊的認知是管理團隊的本質(zhì)。作為Leader，你的認知屬于關(guān)鍵認知，決定了團隊的方向，取舍和節(jié)奏。但是如果大家和你的認知不在同一維度上，那么管理就會很吃力。當團隊中關(guān)鍵人的認知和你保持了一致，即使在做事時和你的設(shè)想有些出入，也不會偏離太多。當團隊建立了共同的認知，那么在任務(wù)估時，分配，功能實現(xiàn)及界面設(shè)計等諸多方面就更容易達成共識。如果要設(shè)定一個目標，那就是讓開發(fā)變成技術(shù)的業(yè)務(wù)派，非開發(fā)成為業(yè)務(wù)的技術(shù)派，這是開發(fā)團隊建立共同認知的基礎(chǔ)。這一步是非常需要耐心的，也需要通過情景管理逐步建立。
耐心是技術(shù)Leader的基本素養(yǎng)，情景管理是必要的管理方法，在二者的前提下，通過自我認知升級，建立團隊的共同認知，從而建立一個很耐撕（Nice）的團隊。
