傳化集團(tuán)于1999年開始探索、實(shí)踐全面預(yù)算管理，經(jīng)過巧年不斷的探索與創(chuàng)新，傳化集團(tuán)的全面預(yù)算管理經(jīng)歷了從粗放到精益、從不統(tǒng)一到統(tǒng)一、從手工到信息化、從費(fèi)用控制到資源配置等質(zhì)的轉(zhuǎn)變，逐漸形成了適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的全面預(yù)算管理體系。
一.全面預(yù)算管理的基本框架
(一)全面預(yù)算管理組織架構(gòu)
傳化集團(tuán)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)有集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室(集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部)，并實(shí)行集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)三級(jí)管理，逐級(jí)合并的模式。
集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)是集團(tuán)內(nèi)預(yù)算事項(xiàng)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，下設(shè)集團(tuán)預(yù)算管理辦公室(集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部)，具體負(fù)責(zé)日常全集團(tuán)預(yù)算管理的指導(dǎo)、檢查等工作。集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)由副董事長(zhǎng)、總裁、財(cái)務(wù)副總裁、財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理、資金管理部總經(jīng)理、戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理和財(cái)務(wù)管理部預(yù)算管理人員組成。
其主要職責(zé)包括:
①確定集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與年度預(yù)算目標(biāo)制訂的總原則;
②根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，指導(dǎo)并審議集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度預(yù)算方案，并提出調(diào)整建議;
③預(yù)算編制的環(huán)境變更時(shí)，組織修改集團(tuán)中長(zhǎng)期預(yù)算和年度預(yù)算;
④監(jiān)督檢查集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度預(yù)算的執(zhí)行完成情況，審議預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告等。
各產(chǎn)業(yè)、企業(yè)可以參照集團(tuán)預(yù)算管理模式，設(shè)置預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理（總裁)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、其他經(jīng)營(yíng)班子成員及財(cái)務(wù)管理部預(yù)算管理人員組成。由于產(chǎn)業(yè)預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組承擔(dān)產(chǎn)業(yè)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)工作，人員組成可考慮企業(yè)高層管理人員參加，其主要責(zé)任包括:
①根據(jù)集團(tuán)預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組的要求，領(lǐng)導(dǎo)本產(chǎn)業(yè)、企業(yè)預(yù)算管理工作，確定本產(chǎn)業(yè)、企業(yè)預(yù)算編制的程序和方案，落實(shí)本企業(yè)的預(yù)算編制工作;
②根據(jù)集團(tuán)預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組要求，制定適合本產(chǎn)業(yè)、企業(yè)相關(guān)預(yù)算管理制度、規(guī)定等，建立適合本企業(yè)實(shí)際的預(yù)算管理組織體系(包括預(yù)算的編制、審核批準(zhǔn)、監(jiān)督控制和分析考核)、明確職責(zé)等。各產(chǎn)業(yè)(企業(yè))的財(cái)務(wù)管理部為本產(chǎn)業(yè)(企業(yè))的預(yù)算管理辦公室，是本產(chǎn)業(yè)(企業(yè))預(yù)算管理工作的常設(shè)機(jī)構(gòu)。
傳化集團(tuán)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)見圖1.
(二)預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定
傳化集團(tuán)在開展新一年度的預(yù)算工作時(shí)，明確各產(chǎn)業(yè)、企業(yè)要按照“五個(gè)結(jié)合”的要求進(jìn)行預(yù)算編制:
一要與外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)行業(yè)趨勢(shì)預(yù)測(cè)相結(jié)合。各企業(yè)在做年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算時(shí)要充分考慮外部環(huán)境變化和行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，銷售、供應(yīng)要結(jié)合市場(chǎng)預(yù)測(cè)和市場(chǎng)環(huán)境。
二要與戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃高度結(jié)合。全面預(yù)算是綜合業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算所構(gòu)成的一個(gè)完整體系，業(yè)務(wù)計(jì)劃是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和落實(shí)，業(yè)務(wù)計(jì)劃的合理性、準(zhǔn)確性決定了財(cái)務(wù)預(yù)算的合理性。所以必須要將戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算三者整合起來，才能形成一個(gè)完善的全面預(yù)算管理體系。
三要與企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相結(jié)合。為全面貫徹落實(shí)“強(qiáng)產(chǎn)業(yè)、強(qiáng)集團(tuán)”預(yù)計(jì)現(xiàn)金流t表預(yù)計(jì)利潤(rùn)表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表資金預(yù)算固定資產(chǎn)購(gòu)里項(xiàng)目基本建設(shè)權(quán)益投資應(yīng)交稅費(fèi)財(cái)務(wù)費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用材料采購(gòu)制造成本營(yíng)業(yè)成本營(yíng)業(yè)收入圖2傳化集團(tuán)全面預(yù)算的主要內(nèi)容這一發(fā)展目標(biāo)，產(chǎn)業(yè)需通過技術(shù)創(chuàng)新生產(chǎn)出符合客戶需求的產(chǎn)品，提高市場(chǎng)占有率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)建康可持續(xù)發(fā)展，投資實(shí)現(xiàn)預(yù)期回報(bào)。
四要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、標(biāo)桿企業(yè)相比較。結(jié)合近三年的發(fā)展情況，分析產(chǎn)業(yè)、企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。結(jié)合戰(zhàn)略措施和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，有計(jì)劃地提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。與標(biāo)桿企業(yè)和竟?fàn)帉?duì)手相比較，找出管理中的優(yōu)勢(shì)和不足，采取措施，逐步提高產(chǎn)業(yè)、企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
五要加強(qiáng)全面預(yù)算管理與小核算體系深化結(jié)合。傳化集團(tuán)的小核算體系有助于經(jīng)營(yíng)者加強(qiáng)對(duì)成本利潤(rùn)的全面掌控，同時(shí)又調(diào)動(dòng)起各級(jí)組織和成員的積極性，形成全員共同參與經(jīng)營(yíng)的機(jī)制和氛圍。全面預(yù)算指標(biāo)要通過小核算體系進(jìn)行層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)單位、每個(gè)人身上，才能確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(三)預(yù)算工作的時(shí)間安排
全面預(yù)算工作以戰(zhàn)略規(guī)劃為起點(diǎn)，采用先自下而上、再自上而下、兩上兩下的模式。年度預(yù)算由集團(tuán)預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組每年10月召開集團(tuán)預(yù)算專題會(huì)議，確定預(yù)算年度的預(yù)算工作安排。
集團(tuán)在預(yù)算開始時(shí)下達(dá)預(yù)算編制的要求和原則以及預(yù)算編制的模板(統(tǒng)一核算項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一預(yù)算報(bào)表模板)，企業(yè)根據(jù)歷年數(shù)據(jù)和責(zé)任目標(biāo)制定年度預(yù)算草稿(經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等)先上報(bào)產(chǎn)業(yè)審核，上交的草案必須與戰(zhàn)略規(guī)劃年度目標(biāo)相一致，審核完成后編制產(chǎn)業(yè)合并預(yù)算草案。投資預(yù)算由集團(tuán)戰(zhàn)略投資部進(jìn)行匯總和審核?；I資預(yù)算由集團(tuán)資金管理部進(jìn)行匯總和審核。
集團(tuán)戰(zhàn)略投資部、財(cái)務(wù)管理部共同審核各產(chǎn)業(yè)、企業(yè)年度的重要經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算，對(duì)各產(chǎn)業(yè)、企業(yè)預(yù)算草案提出調(diào)整意見。各產(chǎn)業(yè)、企業(yè)根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部、戰(zhàn)略投資部提出的意見和建議進(jìn)行調(diào)整完善，提交調(diào)整后的預(yù)算報(bào)告。
預(yù)算管理委員會(huì)在年度預(yù)算審議會(huì)議上聽取各產(chǎn)業(yè)、企業(yè)年度預(yù)算匯報(bào)，并確認(rèn)各產(chǎn)業(yè)、企業(yè)年度預(yù)算，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部編制集團(tuán)合并預(yù)算報(bào)告，提交集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)審議。年度預(yù)算經(jīng)董事長(zhǎng)批準(zhǔn)后正式下文。
二、全面預(yù)算管理工作的運(yùn)行
(一)預(yù)算編制
傳化集團(tuán)全面預(yù)算編制的主要內(nèi)容既遵循全面預(yù)算的一般規(guī)范，又根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)有所側(cè)重。按照每個(gè)產(chǎn)業(yè)的成熟程度不同其側(cè)重點(diǎn)不同:制造業(yè)側(cè)重于利潤(rùn)增長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)能力;服務(wù)業(yè)側(cè)重于籌資發(fā)展、投資回報(bào)期。因此制造產(chǎn)業(yè)預(yù)算指標(biāo)包括銷售毛利率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率;服務(wù)業(yè)做預(yù)算時(shí)，會(huì)做項(xiàng)目跟蹤表(項(xiàng)目概況和項(xiàng)目進(jìn)度)。編制內(nèi)容主要為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。
傳化集團(tuán)確立了“以財(cái)務(wù)管理為中心”的理念后，又增加了“財(cái)務(wù)管理以資金管理為重點(diǎn)”、“以融資多元化對(duì)應(yīng)籌資多元化”、“項(xiàng)目規(guī)劃以融資規(guī)劃為基礎(chǔ)”的理念。因此，雖然籌資預(yù)算是在經(jīng)營(yíng)預(yù)算和投資預(yù)算的基礎(chǔ)上編制，同時(shí)經(jīng)營(yíng)預(yù)算和投資預(yù)算也要考慮融資約束。一般而言，需先確定預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流，在此基礎(chǔ)上，再做投資預(yù)算時(shí)考慮融資約束。在做投資預(yù)算時(shí)，傳化集團(tuán)首先會(huì)對(duì)產(chǎn)業(yè)、企業(yè)上報(bào)的投資預(yù)算項(xiàng)目按照是否符合投資回報(bào)率的要求、是否符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、是否符合戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)培育等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行ABCD分類，對(duì)于投資回報(bào)率高于12%的作為A類項(xiàng)目給予重點(diǎn)資源支持，對(duì)于符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的作為B類項(xiàng)目給予一定資源支持，對(duì)于符合戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)培育的作為C類項(xiàng)目給予必要的資源傾斜，對(duì)于不符合上述要求的作為D類項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)預(yù)算控制或者要求產(chǎn)業(yè)、企業(yè)直接砍掉該類項(xiàng)目。
傳化集團(tuán)全面預(yù)算的主要內(nèi)容構(gòu)成見圖2。
1.經(jīng)營(yíng)預(yù)算。經(jīng)營(yíng)預(yù)算以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上編制成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算和稅收預(yù)算，基本都是做3年預(yù)算。在編制銷售預(yù)算時(shí)要求各企業(yè)根據(jù)小核算體系(或營(yíng)銷機(jī)制)所確定的各級(jí)核算組織編制，并從最末級(jí)開始編制。
(1)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入(銷售)預(yù)算。依據(jù)集團(tuán)下達(dá)的銷售指標(biāo)和各企業(yè)的定價(jià)策略進(jìn)行分解，預(yù)計(jì)各產(chǎn)品的銷售數(shù)鼠，形成銷售地區(qū)別和產(chǎn)品別計(jì)劃表;根據(jù)集團(tuán)及各企業(yè)的目標(biāo)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量和貨款回籠政策等制定銷售收款計(jì)劃。營(yíng)銷部門應(yīng)形成預(yù)算年度營(yíng)業(yè)計(jì)劃的書面報(bào)告，主要內(nèi)容包括市場(chǎng)展望、新產(chǎn)品開發(fā)、舊產(chǎn)品淘汰、新客戶開發(fā)或舊客戶淘汰、.廣告或其他銷售推廣政策、售價(jià)政策、貨款回籠政策、業(yè)務(wù)人員的增減異動(dòng)及考核、預(yù)算年度公司銷售可能遭遇的困難及其克服對(duì)策等的說明。書面報(bào)告必須符合銷售管理及應(yīng)收賬款考核等相關(guān)的配套制度。
以傳化股份為例，傳化股份營(yíng)業(yè)收入是根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的銷售指標(biāo)和企業(yè)定價(jià)策略f每年確定一個(gè)基準(zhǔn)價(jià)，根據(jù)市場(chǎng)情況上下浮動(dòng)，基準(zhǔn)價(jià)=目標(biāo)成本/(1一目標(biāo)毛利率)]確定的，根據(jù)業(yè)務(wù)員的市場(chǎng)調(diào)研確定預(yù)計(jì)銷售數(shù)員、月度營(yíng)業(yè)收入，銷售回款情況按市場(chǎng)變化調(diào)整。傳化股份主營(yíng)業(yè)務(wù)收入年度預(yù)算表參見表1。
(2)生產(chǎn)成本預(yù)算。生產(chǎn)成本預(yù)算(見表2)主要包括原輔材料預(yù)算、人工費(fèi)用預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算。成本預(yù)算是根據(jù)各類標(biāo)準(zhǔn)、原材料價(jià)格、產(chǎn)品別銷售計(jì)劃表制定。對(duì)與單位生產(chǎn)成本的歷史成本水平有較大差異的情況要加以分析并說明原因，并在控制生產(chǎn)成本上所要采取的措施和預(yù)期效果方面加以說明。
其中，制造費(fèi)用預(yù)算主要在生產(chǎn)預(yù)算基礎(chǔ)上，按照費(fèi)用項(xiàng)目及其上年度預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算期降低成本、費(fèi)用的要求編制。傳化股份將制造費(fèi)用歸集到各個(gè)責(zé)任中心(成本中心)，按其是否可控分為可控制造費(fèi)用和不可控制造費(fèi)用;按其是否變動(dòng)分為變動(dòng)性制造費(fèi)用和固定性制造費(fèi)用。傳化股份制造費(fèi)用預(yù)算表見表3。
制造費(fèi)用預(yù)算表一附表1(見表4)是將制造費(fèi)用歸集到各個(gè)責(zé)任中心(成本中心)，按其是否可控分為可控制造費(fèi)用、不可控制造費(fèi)用。
(4)營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算。根據(jù)銷售策略、市場(chǎng)推廣計(jì)劃及各項(xiàng)制度編制營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算。
(5)管理費(fèi)用預(yù)算。根據(jù)近幾年管理費(fèi)用實(shí)際發(fā)生數(shù)及預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與總體費(fèi)用定額制定管理費(fèi)用預(yù)算，同時(shí)說明變動(dòng)較大的費(fèi)用項(xiàng)目產(chǎn)生的原因及所要采取的費(fèi)用控制措施和預(yù)期效果。管理費(fèi)用預(yù)算表中管理費(fèi)用項(xiàng)目應(yīng)按會(huì)計(jì)核算細(xì)目分類，不得增加或修改。管理費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)的比率原則不能超過上年比率，分類項(xiàng)目占主營(yíng)業(yè)務(wù)比例上升需有詳細(xì)說明。
(6)財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。傳化股份的財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表將財(cái)務(wù)費(fèi)用分成資本化部分(按項(xiàng)目分類)和費(fèi)用化部分，內(nèi)容包括借款金額、借款時(shí)間、年利率、利息費(fèi)用、資本化部分金額和費(fèi)用化部分金額等。
2.投資預(yù)算。投資預(yù)算是企業(yè)進(jìn)行固定資產(chǎn)投資、權(quán)益性投資等資本性投資活動(dòng)的預(yù)算。主要包括固定資產(chǎn)購(gòu)置、權(quán)益性資本投資、項(xiàng)目基本建設(shè)投資及無形資產(chǎn)等其他投資。
3.籌資預(yù)算。根據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算和投資預(yù)算對(duì)資金的需求或貢獻(xiàn)等，結(jié)合集團(tuán)年初的資金余額，運(yùn)用各類有效的融資工具對(duì)集團(tuán)預(yù)算年度的資金情況進(jìn)行平衡，在此基礎(chǔ)上編制整個(gè)集團(tuán)的籌資預(yù)算。
4.財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算是反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果、財(cái)務(wù)狀況和留成分配的預(yù)算。包括預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等。
5.小核算預(yù)算指標(biāo)分解表(見表5)，根據(jù)小核算體系編制并細(xì)分至各級(jí)單位。
(二)全面預(yù)算實(shí)施的過程管控
預(yù)算實(shí)施后，預(yù)算的方向是否準(zhǔn)確、內(nèi)容是否完善、監(jiān)控是否到位，均需要通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)、控制和分析來檢驗(yàn)與糾偏。
建立月度預(yù)算控制機(jī)制。每月末，各相關(guān)單位需根據(jù)當(dāng)月預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，并結(jié)合下月工作計(jì)劃編制下月月度銷售預(yù)算、月度費(fèi)用預(yù)算、月度資金平衡計(jì)劃等。實(shí)際執(zhí)行時(shí)借助ERP系統(tǒng)中的預(yù)算管理模塊進(jìn)行控制(尤其是費(fèi)用預(yù)算)，費(fèi)用需經(jīng)過ERP費(fèi)用預(yù)算管理系統(tǒng)才能進(jìn)入財(cái)務(wù)列支報(bào)銷。不同類型的費(fèi)用開支采用不同的管控方式:固定費(fèi)用直接按月列支;所有可控費(fèi)用均需按月按項(xiàng)目申報(bào)，在該費(fèi)用當(dāng)月預(yù)算額度內(nèi)列支報(bào)銷，超過當(dāng)月額度但不超過全年額度的費(fèi)用或者不超過當(dāng)月額度但超過全年額度的費(fèi)用無法錄入系統(tǒng)(也就無法報(bào)銷);對(duì)于重要費(fèi)用，每一筆均需事先申請(qǐng)，在ERP費(fèi)用預(yù)算系統(tǒng)內(nèi)按權(quán)限事先經(jīng)過部門負(fù)責(zé)人的審批，否則不予報(bào)銷。
建立動(dòng)態(tài)預(yù)算監(jiān)控分析。年度預(yù)算是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實(shí)施，預(yù)算的有效執(zhí)行非常重要。各產(chǎn)業(yè)、企業(yè)按照集團(tuán)明確的預(yù)算執(zhí)行流程，落實(shí)有效的控制措施，進(jìn)行事前、事中的預(yù)算控制，并建立定期經(jīng)營(yíng)分析和預(yù)警機(jī)制，快速應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。經(jīng)營(yíng)分析不僅限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單對(duì)比，還需要結(jié)合外部宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境，在業(yè)務(wù)部門的深度參與下，對(duì)問題的原因進(jìn)行深入剖析。屬于經(jīng)營(yíng)管理過程出現(xiàn)的問題，及時(shí)拿出整改方案并追蹤改進(jìn)方案的執(zhí)行;屬于客觀不可控因素的影響，在戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整時(shí)進(jìn)行修正、反饋。同時(shí)，充分利用集團(tuán)ERP系統(tǒng)和B工商務(wù)智能分析系統(tǒng)及其他管理工具改進(jìn)預(yù)算管理工作，運(yùn)用信息化工具進(jìn)一步完善預(yù)算控制，更好地為預(yù)算管理服務(wù)。
適時(shí)進(jìn)行年中預(yù)算調(diào)整。為了維護(hù)預(yù)算的剛性和嚴(yán)肅性，原則上不能隨意進(jìn)行年中預(yù)算調(diào)整，這就要求企業(yè)在制定年度預(yù)算計(jì)劃時(shí)對(duì)宏觀形勢(shì)要有正確的判斷，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)要有透徹的理解，對(duì)戰(zhàn)略方向要有充分的認(rèn)識(shí)。但隨著外部宏觀形勢(shì)的變化，基于年初形勢(shì)制定的預(yù)算可能會(huì)與實(shí)際情況產(chǎn)生較大的偏差。此時(shí)，必須結(jié)合月度預(yù)算控制情況和定期經(jīng)營(yíng)分析發(fā)現(xiàn)的問題，引入年中預(yù)算調(diào)整機(jī)制，經(jīng)高層決策同意后對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。
通過考核體現(xiàn)預(yù)算價(jià)值。預(yù)算管理的一個(gè)重要作用是為績(jī)效考核提供數(shù)據(jù)支持。從這個(gè)角度來看，預(yù)算好比是裁量衣服的尺子，有了這把尺子，經(jīng)營(yíng)管理的好壞便有了衡
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