如果經(jīng)常和銷售人員打交道，你可能聽到這樣的抱怨：“在公司里辦事比在外面還要難，公司里人難求，臉難看，事難辦，要想痛痛快快地辦件事情實(shí)在是太難了。”
你聽到過(guò)這樣的抱怨嗎？只有銷售員才有這樣的抱怨嗎？恐怕很多人都會(huì)聽到這樣的抱怨，很多人都會(huì)親歷這樣的難受時(shí)刻，只是感受的程度各不相同而已。
那么，為什么工作招致了這么多人的抱怨，讓這么多的人感到了不愉快？
總結(jié)原因，每個(gè)人都可以歸納出許多，諸如程序煩瑣、人浮于事、推委扯皮、管理混亂、效率低下等等，每個(gè)人都能說(shuō)出很多，每個(gè)人都有不同的抱怨。
但是，有一種情況卻經(jīng)常被許多人甚至被管理層忽視，就是職位壟斷的問(wèn)題，這甚至可以成為這種現(xiàn)象的癥結(jié)所在。
所謂職位壟斷，是指一個(gè)職位由一個(gè)員工長(zhǎng)期從事，該員工掌握著該職位的全部資源和信息，無(wú)論是內(nèi)部的組織還是外部的協(xié)調(diào)都由該員工一個(gè)人負(fù)責(zé)，任何人包括該員工的主管經(jīng)理都無(wú)法在他的工作上插手，就算插手也解決不了問(wèn)題。
換句話說(shuō)，這個(gè)職位的工作必須這個(gè)員工處理，而且這種員工很難說(shuō)話，對(duì)于他管轄范圍內(nèi)的工作別人無(wú)權(quán)插手，即使他的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)問(wèn)也經(jīng)常無(wú)濟(jì)于事。
這個(gè)人往往是公司的元老級(jí)員工，最起碼也是為公司貢獻(xiàn)多年的老資格，沒有人敢于和這種人的意見相左，即使他錯(cuò)了，也沒有人敢于提出相反的意見。
這種現(xiàn)象不僅存在，而且在有些企業(yè)里比較嚴(yán)重，處理不好這將是困擾經(jīng)理的一個(gè)難題。如果不能及時(shí)地加以解決，這種壞的影響將在更大的范圍更深的程度上給公司造成不良的影響。
通常，壟斷一個(gè)職位的人也被稱為頂梁柱，這種人深受公司領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)，被賦予很大的權(quán)限，承擔(dān)較多的責(zé)任，獲得比別人更為優(yōu)厚的報(bào)酬。
頂梁柱能干，辦事讓人放心，可以在一個(gè)領(lǐng)域獨(dú)當(dāng)一面。但是，當(dāng)頂梁柱做到一定程度的時(shí)候，很多麻煩的事情可能比工作本身好要多。
這種人就像勞倫斯彼得說(shuō)的一樣，當(dāng)一個(gè)員工勝任工作超出了公司的要求，其行為就可能凌駕于公司的行為標(biāo)準(zhǔn)之上，成為超勝任員工，這種超勝任的員工與超不勝任的員工一樣都將被組織淘汰。
為什么要讓一個(gè)員工呆在一個(gè)職位上成為超勝任者？為什么在該員工成為超勝任者前不做好繼任者計(jì)劃？不安排繼任者逐步接替他的工作，讓該員工壟斷這個(gè)職位時(shí)間這么長(zhǎng)？這些都是值得管理層深思的問(wèn)題。
淘汰頂梁柱不僅淘汰了一個(gè)原本優(yōu)秀的人才，更丟掉了重要職位上的知識(shí)資源，如果公司不能在頂梁柱還在職的時(shí)候采取必要的措施留住他的知識(shí)，培養(yǎng)繼任員工，那么損失將是必然的結(jié)果。
誠(chéng)然，為了節(jié)約人工成本，提高單位人工的勞動(dòng)生產(chǎn)率，現(xiàn)代化的公司可能不愿意在一個(gè)職位上安置太多的人，在他們看來(lái)，那樣的浪費(fèi)是可恥的。他們更愿意公司因人員精簡(jiǎn)、效率高而被人傳誦。
他們提倡一個(gè)蘿卜一個(gè)坑的用人哲學(xué)，如果可能的話，他們喜歡自己的員工能成為多面手，一專多能，最好一個(gè)人能同時(shí)做好幾個(gè)職位的工作。
我們不能否認(rèn)這種用人哲學(xué)的好處，的確，它能使公司的管理逐漸向扁平化過(guò)度，理順公司的流程，增加管理的幅度，強(qiáng)化員工的責(zé)任意識(shí)，豐富員工的工作，這些都是這種用人哲學(xué)的好處。
但是，我們也應(yīng)看到它的不足之處。
它的最為明顯的不足就在于它容易使讓員工產(chǎn)生懈怠。長(zhǎng)時(shí)間從事同一份工作，司職同一個(gè)職位，工作的重復(fù)性和熟練程度容易使員工感到滿足，自我感覺良好。當(dāng)員工完全能夠駕御工作的時(shí)候，員工的績(jī)效水平實(shí)際上開始下降，官僚做派開始養(yǎng)成，開始變得不容易說(shuō)話，不容易打交道。
一個(gè)職位完全由一個(gè)人掌管也容易造成職位對(duì)員工的依賴，使得職位離開員工就不行，一旦員工不在職位或者休息度假的時(shí)候，工作的順利接續(xù)將是一件非常麻煩的事情。
另外，一旦這種關(guān)鍵職位的關(guān)鍵員工突然離職，其所帶來(lái)的影響將是公司難以應(yīng)對(duì)的。
針對(duì)職位壟斷所帶來(lái)的不良后果，經(jīng)理有必要采取有針對(duì)性的措施，使職位的管理更加合理化效率化。
這里，職位滲透將是一種有效的解決之道。
所謂職位滲透即是經(jīng)理應(yīng)對(duì)員工的職位晉升路線圖和職位關(guān)聯(lián)路線圖做出有效的規(guī)劃，在職位與職位之間建立起必要的聯(lián)系，形成職位與職位之間的交叉滲透，構(gòu)建員工之間的績(jī)效合作伙伴關(guān)系和職位之間的管理鏈。
通過(guò)建立職位之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系建立員工之間的合作伙伴關(guān)系，增加員工的工作職責(zé)，加大員工的交際范圍，讓員工在工作不斷獲得更大的體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)員工之間的均衡發(fā)展，使晉升順其自然。
這項(xiàng)工作主要有如下幾個(gè)步驟：
第一步，對(duì)組織的職位進(jìn)行全面的分析和理順，找出職位與職位之間的關(guān)聯(lián)，通過(guò)職位說(shuō)明書使之聯(lián)系起來(lái)，規(guī)劃出職位的晉升路線圖和職位之間的工作流程圖，便于組織對(duì)職位的管理，便于組織因崗設(shè)人而非因人設(shè)崗，使員工與崗位相契合。
第二步，對(duì)每名員工的職位晉升進(jìn)行規(guī)劃，把該員工的晉升路線及工作標(biāo)準(zhǔn)告訴員工，讓員工做到心中有數(shù)，確定未來(lái)努力的方向。這樣做有利于員工之間交流工作，可能你不用告訴員工該怎么做，他們自己都會(huì)根據(jù)晉升路線圖去積極獲取上一個(gè)職位的信息，主動(dòng)與上一個(gè)職位的員工搞好關(guān)系，為晉升到那個(gè)職位而做好各種準(zhǔn)備。
第三步，做好繼任者計(jì)劃，構(gòu)建員工之間的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，鼓勵(lì)兩個(gè)相關(guān)職位的員工互相合作，互相幫助，尤其是要確立上一個(gè)職位對(duì)下一個(gè)職位的培養(yǎng)責(zé)任，將這種責(zé)任確立下來(lái)，將培養(yǎng)員工的責(zé)任融入到日常的工作當(dāng)中，強(qiáng)調(diào)合作提高績(jī)效的意識(shí)，使績(jī)效合作伙伴關(guān)系得到穩(wěn)固和發(fā)展。
這樣，一個(gè)方面使更多的員工參與重要職位的工作，化解了頂梁柱獨(dú)攬大權(quán)的危機(jī)，便于繼任者順利交接工作并能迅速上手，另一個(gè)方面也便于員工提前做好晉升的準(zhǔn)備，使得職位晉升變得順其自然。
打破職位的壟斷，實(shí)施職位滲透是一件較為細(xì)致的技術(shù)工作，攙雜了許多人為和主觀的因素，還有許多技術(shù)性的細(xì)節(jié)和技巧有待進(jìn)一步地挖掘，不是一朝一夕就可以解決的問(wèn)題，它需要經(jīng)理在實(shí)際工作中仔細(xì)觀察，認(rèn)真對(duì)待，在管理的過(guò)程中不斷地完善和提高。
職位為是為工作流程服務(wù)的，不應(yīng)成為某些人的私有，企業(yè)應(yīng)警惕職位壟斷的問(wèn)題，對(duì)此做出深入思考并想辦法加以解決，還員工一個(gè)流暢的工作的流程和舒心的工作氛圍。
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