內(nèi)部營(yíng)銷可以幫助你通過(guò)四種方法，打造一支干勁十足的員工隊(duì)伍：調(diào)動(dòng)積極性，協(xié)助員工更好地完成工作，充分授權(quán)，確保他們實(shí)現(xiàn)了工作目標(biāo)并對(duì)他們?nèi)〉玫某删徒o予獎(jiǎng)勵(lì)。
什么是內(nèi)部營(yíng)銷
內(nèi)部營(yíng)銷的意思是使員工熱愛公司的品牌，然后再讓他們?nèi)フf(shuō)服客戶熱愛這一品牌。員工不是會(huì)自動(dòng)熱愛自己的公司和它的品牌嗎？坦率地說(shuō)，不會(huì)?，F(xiàn)實(shí)地講，有些人工作的目的就是養(yǎng)家糊口。企業(yè)可以接受這樣平庸的績(jī)效，但肯定是不提倡的。如果某個(gè)員工對(duì)公司的品牌或產(chǎn)品興趣索然，那么他對(duì)工作就會(huì)興趣索然，對(duì)客戶服務(wù)也會(huì)興趣索然。這樣糟糕的客戶服務(wù)會(huì)讓公司關(guān)門的。
相反，如果某個(gè)員工激情四溢，他身邊的同事很容易就能感覺到他熱愛自己的公司，而客戶也會(huì)受其影響。
通過(guò)運(yùn)用一些已被證明有效的營(yíng)銷手段，你可以增強(qiáng)員工對(duì)公司的想法、價(jià)值觀和各項(xiàng)措施的理解。你是在向員工推銷公司的品牌承諾。
那么，什么是品牌承諾呢？品牌承諾就是你答應(yīng)要給客戶提供的東西的核心內(nèi)容。
Barkley Evergreen & Partners, Inc. 的總裁金（Jeff King）認(rèn)為，實(shí)施到位的內(nèi)部營(yíng)銷是打造成功品牌最重要的部分。
金說(shuō)：“內(nèi)部營(yíng)銷至關(guān)重要。它的作用是確保我們能夠兌現(xiàn)品牌承諾。營(yíng)銷和廣告公司的人在構(gòu)想誘人的品牌承諾方面可謂行家里手，但是兌現(xiàn)這些承諾還得靠員工的努力。”
你要知道，品牌承諾加公司兌現(xiàn)承諾的能力等于業(yè)務(wù)成果。幾乎可以肯定地說(shuō)，如果員工不具備兌現(xiàn)品牌承諾的能力或動(dòng)力，那么客戶是不會(huì)接受這種承諾的。最關(guān)鍵的是，你就無(wú)法實(shí)現(xiàn)想要實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)成果。
不是所有員工都有機(jī)會(huì)直接與客戶接觸，但是，每個(gè)員工都可以為品牌承諾的傳遞做出一份貢獻(xiàn)。他們會(huì)彼此交談，對(duì)管理人員的水平高低都有自己的看法。以下數(shù)據(jù)能更好地說(shuō)明，只有調(diào)動(dòng)起員工的積極性，企業(yè)才可能收獲好的業(yè)務(wù)成果：
49%的消費(fèi)者說(shuō)他們永遠(yuǎn)不會(huì)去購(gòu)買某些特定品牌的產(chǎn)品或服務(wù)。他們當(dāng)中81%的人說(shuō)，這是因?yàn)樗麄兣c這些品牌或者其代表有過(guò)不愉快的接觸經(jīng)歷。
公司要取得成功，并不意味著你就需要所有員工的支持。這里可以運(yùn)用80/20原則，即將你的主要精力集中在那些支持你或愿意相信公司的80%的員工身上。對(duì)那些抱怨得最厲害的員工，不要太花心思去做他們的思想工作，這樣反倒會(huì)讓你忽略了80%處于正軌的員工。
內(nèi)部營(yíng)銷能帶來(lái)什么
內(nèi)部營(yíng)銷措施可以是指那些為了取得某一特定目標(biāo)而采取的短期、具有針對(duì)性的舉措。這些短期內(nèi)部營(yíng)銷舉措可以幫助你完成這樣的工作，如實(shí)施新方案，適應(yīng)變化，克服困難，應(yīng)對(duì)公司被購(gòu)并后的生存問(wèn)題等。
更重要的是，內(nèi)部營(yíng)銷是一個(gè)不斷與員工分享信息，并且認(rèn)可他們所做出的貢獻(xiàn)的過(guò)程。
這一持續(xù)的過(guò)程是構(gòu)建健康企業(yè)文化的基礎(chǔ)，員工在這種文化氛圍內(nèi)遵循“我為人人，人人為客戶”的理念。持續(xù)不斷的內(nèi)部營(yíng)銷也是創(chuàng)建世界一流公司的基石。
讓我們來(lái)看一個(gè)例子，了解一下持續(xù)進(jìn)行的、旨在改變企業(yè)文化的內(nèi)部營(yíng)銷措施會(huì)給一家公司帶來(lái)什么。
幾年前，希爾頓酒店集團(tuán)旗下的Homewood Suites的品牌經(jīng)理霍爾特豪澤（Jim Holthouser），想要聘請(qǐng)高人幫助他復(fù)興這一低迷的酒店品牌。從第一天開始，他就知道在他的戰(zhàn)略規(guī)劃中，與復(fù)興酒店占據(jù)同等重要地位的，是將這一品牌與其他品牌區(qū)分開來(lái)，不僅是在希爾頓酒店集團(tuán)以外，而且還得在內(nèi)部。
霍爾特豪澤說(shuō)：“我們的確需要一些賢能之士來(lái)幫助我們發(fā)展。但是，我剛到 Homewood 的時(shí)候，招聘廣告發(fā)出去后卻沒(méi)有一個(gè)來(lái)應(yīng)聘的人。大家都想去客似云來(lái)的地方，而在公司內(nèi)部，我們這個(gè)品牌默默無(wú)聞。所以，Homewood必須激起內(nèi)部員工對(duì)這個(gè)的品牌的興奮度，這樣就能夠吸引一部分人才了。”霍爾特豪澤還說(shuō)，“我們一直都在孜孜不倦地培養(yǎng)和推廣Homewood 的品牌個(gè)性。我們這不拘謹(jǐn)，員工在這工作很開心。我們把謝謝掛在嘴邊，向員工提供很好的培訓(xùn)、發(fā)展機(jī)會(huì)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。
“而且我們做了大量的溝通工作，使團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都能全心全意地工作。我們的團(tuán)隊(duì)成員都為Homewood的品牌感到驕傲，他們希望客戶也喜愛這一品牌。”
霍爾特豪澤和手下的幾位高層經(jīng)理定期和公司一線的團(tuán)隊(duì)成員召開電話會(huì)議，同時(shí)也定期與每位總經(jīng)理召開電話會(huì)議，以了解業(yè)務(wù)的最新進(jìn)展情況。當(dāng)有員工表現(xiàn)突出時(shí)，霍爾特豪澤會(huì)發(fā)去書面感謝信，并致電表示祝賀。
由于霍爾特豪澤為員工敞開了信息大門，他們的工作非常出色。不僅如此，員工在客戶服務(wù)方面的表現(xiàn)也更上了一層樓，因?yàn)樗麄冋嬲龘?dān)起了促使公司品牌成功的責(zé)任?；魻柼睾罎烧f(shuō)：“我們一直認(rèn)為內(nèi)部營(yíng)銷同外部營(yíng)銷一樣重要，而我在這里的經(jīng)歷證明了我的想法是對(duì)的。”
五年之后，霍爾特豪澤再也沒(méi)有碰到招聘方面的問(wèn)題了。他說(shuō)：“現(xiàn)在發(fā)出招聘帖子后，應(yīng)聘的人數(shù)超過(guò)了我們能夠應(yīng)付的程度。”酒店行業(yè)面臨的最大問(wèn)題是員工流失率高，但是Homewood 的優(yōu)秀員工卻一直沒(méi)有離開那里。
如何從企業(yè)文化入手
企業(yè)文化可以折射出一家公司的領(lǐng)導(dǎo)力、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、歷史以及共享的信念和價(jià)值觀等。企業(yè)文化勢(shì)必會(huì)影響到員工是支持組織將要進(jìn)行的變革，還是阻止它的發(fā)生。企業(yè)文化若是定位不當(dāng)，會(huì)使員工對(duì)變革產(chǎn)生抵觸情緒。他們甚至可能破壞企業(yè)希望推行的行為模式。而內(nèi)部營(yíng)銷會(huì)幫助你傳達(dá)公司文化的愿景，鞏固已經(jīng)強(qiáng)大的品牌文化，并為員工提供行動(dòng)指南。
關(guān)于企業(yè)文化，最關(guān)鍵的一點(diǎn)仍然是你是怎么說(shuō)的，就要怎么做。管理層在實(shí)踐和傳達(dá)企業(yè)文化時(shí)，會(huì)有兩件非常重要的事情發(fā)生：一，員工會(huì)看到你對(duì)公司理念的堅(jiān)持；二，這證明了管理層視員工為公司的靈魂。
那么說(shuō)一套做一套的情況我們看得還少嗎？某公司自稱團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)文化的重要組成部分，卻根據(jù)員工個(gè)人的績(jī)效來(lái)對(duì)之進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，根本無(wú)視團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。或者聲稱創(chuàng)造力和創(chuàng)新意識(shí)是公司的核心價(jià)值觀，卻對(duì)敢冒風(fēng)險(xiǎn)的員工施加懲罰。
如果公司說(shuō)一套做一套，員工就會(huì)失去對(duì)它的信任，并感到困惑。如果公司每天都通過(guò)樹立正確的楷模、提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和溝通，來(lái)強(qiáng)化這一企業(yè)文化的話，那么員工也會(huì)變成企業(yè)文化所推崇的那種楷模。
有這樣一家電信公司，它正處于大規(guī)模的機(jī)構(gòu)調(diào)整中。從如何管理項(xiàng)目，到如何將工作轉(zhuǎn)交給其他部門，到如何推行諸如提高人際關(guān)系技能這樣的新舉措等，公司都想變個(gè)天翻地覆。
其中一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)米克始終堅(jiān)持就公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和員工進(jìn)行溝通，和他們分享組織令人神往的成功藍(lán)圖，并且一直牢記是一線的員工幫助他取得了成功。
米克小組的員工在公司內(nèi)部被稱為“激情四射、具有創(chuàng)業(yè)家精神的獨(dú)行俠”。公司管理層賦予了他們解決問(wèn)題的自主權(quán)。他們當(dāng)中的很多人被召集起來(lái)，幫助公司
規(guī)劃戰(zhàn)略愿景、重整流程。像處于過(guò)渡階段的任何團(tuán)隊(duì)一樣，由于組織發(fā)生了巨變，這個(gè)小組也承受了很多的痛苦。但他們沒(méi)有散伙，而是依靠共同的愿景和參與熱情團(tuán)結(jié)在了一起，變成了一支更加強(qiáng)大和更有凝聚力的隊(duì)伍。
這樣激發(fā)員工的熱情
內(nèi)部營(yíng)銷的目的就是打造一支工作積極性高漲的員工隊(duì)伍。這樣的員工由于對(duì)自己的工作滿腔熱情，因而心里不會(huì)有“哪些事是我該做的，哪些事不是我該做的”的想法。他們?cè)俨粫?huì)把自己的工作看成是某項(xiàng)具體的任務(wù)，而是認(rèn)為只要對(duì)公司有利的事情，都是他們的工作。
要想激發(fā)員工的熱情，使他們出色地完成工作并為客戶傳遞公司的品牌承諾，請(qǐng)考慮下面四個(gè)因素：調(diào)動(dòng)積極性，協(xié)助員工更好地完成工作，充分授權(quán)，確保員工實(shí)現(xiàn)了工作目標(biāo)并對(duì)他們?nèi)〉玫某删徒o予獎(jiǎng)勵(lì)。
調(diào)動(dòng)員工的積極性。
你是否有過(guò)被一本好書吸引得愛不釋手的經(jīng)歷呢？這是因?yàn)槟阃耆谌氲搅藭械墓适吕?。就像一本好書調(diào)動(dòng)讀者一樣，公司也可以把員工調(diào)動(dòng)起來(lái)。怎么做呢？給他們講故事唄！
讓員工參與創(chuàng)建公司愿景，然后為他們勾畫出一幅清晰、生動(dòng)的畫卷，告訴他們你希望他們?nèi)绾螌?shí)施這一愿景。當(dāng)然，你應(yīng)該給他們提供一些事實(shí)，如目標(biāo)等。但是，你的故事里不僅要有事實(shí)，也要有關(guān)于品牌靈魂的敘述，說(shuō)說(shuō)你的品牌為什么與眾不同，特別在哪里，妙在哪里，為什么受到客戶和員工的珍愛等。
例如，電信運(yùn)營(yíng)商Sprint公司有一位經(jīng)理倍受員工的尊敬，因?yàn)樗且晃怀錾臏贤ㄕ?。每年，他都?huì)坐下來(lái)制訂下一年的溝通戰(zhàn)略和規(guī)劃。每個(gè)月召開員工大會(huì)之前，他都會(huì)對(duì)自己要講的主題和擬傳達(dá)的主要信息做一個(gè)計(jì)劃，基于員工感興趣的問(wèn)題決定要討論的內(nèi)容。
調(diào)動(dòng)員工積極性的另一個(gè)方法是建立和維護(hù)一種集體感。這樣做，員工就會(huì)認(rèn)為“我們所有人都是同舟共濟(jì)的”，認(rèn)為他們是某項(xiàng)“重大事業(yè)”的參與者。這種歸屬感是企業(yè)員工最需要的。當(dāng)你建立起一個(gè)集體，人們就會(huì)覺得有責(zé)任和義務(wù)來(lái)互相支持。
協(xié)助員工更好地完成工作。
你已經(jīng)將員工的工作積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)了，讓他們看到了你為公司規(guī)劃的愿景是什么。下面要做的就是讓他們明白，他們是有能力將這種美好的愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的。
你肯定不希望員工對(duì)客戶或同事說(shuō)這樣的話，“我們這不是這樣做事的。”或者，“我們沒(méi)有這樣的政策。”或者，“這不是我的工作。”又或者，“我沒(méi)有權(quán)力這樣做。”
經(jīng)理人的任務(wù)是要消除這樣的障礙，即那些愚蠢的繁文縟節(jié)，它們會(huì)讓客戶惱怒，會(huì)使員工的工作變得索然無(wú)味。如果公司能給員工提供足夠的幫助，那么，他在為客戶提供滿意的服務(wù)之前就不必越過(guò)重重障礙，也不必?fù)?dān)心因?yàn)樵诠ぷ髦胁扇×遂`活作業(yè)的手段而受到指責(zé)。
除了正式培訓(xùn)之外，給員工最好的一種幫助就是創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境。要使員工真正熱愛自己的工作，這一點(diǎn)至關(guān)重要。最能調(diào)動(dòng)員工積極性的環(huán)境是一種寬松的環(huán)境。在這種氛圍下，員工覺得自己被賦予了一定的權(quán)力，而不需要經(jīng)常受到監(jiān)督或事事都要請(qǐng)示上級(jí)。
給員工授權(quán)。
優(yōu)秀的公司會(huì)為員工提供做好工作所需要的自主權(quán)和平臺(tái)。這些公司鼓勵(lì)員工的“開拓性”思維，鼓勵(lì)他們獨(dú)立解決問(wèn)題。
要賦予員工做出正確決策的權(quán)力，尤其是當(dāng)他們直接為客戶提供服務(wù)時(shí)。要允許他們犯錯(cuò)。讓他們知道你想要的是什么結(jié)果，但不要告訴他們?nèi)绾蔚玫竭@些結(jié)果。
漢普頓客棧（Hampton Inn）在全球設(shè)有近1,300家店，每家店任一崗位的任一員工都有權(quán)力采用“100% 漢普頓”這一無(wú)條件保證客戶滿意度的措施。如果因?yàn)槟撤N原因，有客人對(duì)住宿表示了不滿意，那么員工可以給他提供一夜免費(fèi)住宿，不需要經(jīng)理批準(zhǔn)！
在公司展開的焦點(diǎn)小組調(diào)研中，當(dāng)員工被問(wèn)到他們認(rèn)為這種保障舉措是否很重要時(shí)，員工的回答是，“絕對(duì)重要！”他們說(shuō)，這一舉措營(yíng)造了一種他們?yōu)橹湴恋姆?wù)文化。
你向員工授權(quán)了嗎？對(duì)下面這些說(shuō)法，你的員工是否都能真實(shí)地回答“是”：“公司積極鼓勵(lì)我就組織應(yīng)該改進(jìn)的地方獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。我覺得我在這里能夠自由地表達(dá)觀點(diǎn)，即使我知道其他人可能不會(huì)同意它。我的老板允許我選擇最合適的方法來(lái)做好工作。”
確保員工完成了工作，并得到了應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)。
要確保員工能最好地完成工作，并得到應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)，你首先要制定明確的績(jī)效評(píng)估措施，并給他們提供明確的指導(dǎo)。這牽涉到如何規(guī)定各級(jí)員工的職責(zé)，然后針對(duì)其績(jī)效給予恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。
當(dāng)員工實(shí)現(xiàn)了工作目標(biāo)，這表明他們是在全力以赴地工作，因此應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)。如果他們沒(méi)有實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，這個(gè)時(shí)候也不應(yīng)該對(duì)之實(shí)施懲罰，而是要重新確立目標(biāo)，為之提供輔導(dǎo)，有必要時(shí)提供培訓(xùn)，過(guò)段時(shí)間后再評(píng)估他的績(jī)效。
明確你自己和員工所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任也是非常重要的。對(duì)你來(lái)說(shuō)，就某些舉措或行動(dòng)向員工做出公開承諾并不難。要把你的目標(biāo)宣布出來(lái)，這樣人人都知道是什么。
要向大家通報(bào)目標(biāo)的進(jìn)展情況，這樣目標(biāo)才會(huì)始終印在人們的腦海里。即使只是取得了暫時(shí)的成功，也要慶祝一下。如果發(fā)現(xiàn)某些措施不那么恰當(dāng)，就應(yīng)立刻改弦易轍。等很久之后才告訴大家發(fā)生了什么事情，那個(gè)時(shí)候很有可能就流言四起了！
公司不論大小都需要這樣的團(tuán)隊(duì)成員：他們狂熱地堅(jiān)信公司所代表的價(jià)值觀，熱情地期望分享公司的歷史，在看到自己為公司的成功做出貢獻(xiàn)之后有一種強(qiáng)烈的滿足感。
所以要打造企業(yè)文化，激發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣，調(diào)動(dòng)員工積極性。一旦做到了這些，你在員工和客戶的心目中的地位就牢不可破了。
原文經(jīng)許可摘自Susan Drake、Michelle Janette Gulman和Sara Roberts 所著Light Their Fire: Using Internal Marketing to Ignite Employee Performance and Wow Your Customers一書。由Kaplan Professional Company旗下的Dearborn Trade 出版社出版。趙建偉譯。 Susan Drake2005年登記版權(quán)。批量訂購(gòu)可以打折，電話：1 800 621 9621，轉(zhuǎn)分機(jī)：4444。 Susan M. Drake是Spellbinders, Inc 的創(chuàng)始人和總裁。Michelle J. Gulman是一位獨(dú)立顧問(wèn)。Sara M. Roberts是Roberts Golden的創(chuàng)始人和總裁。這三位作者都是內(nèi)部營(yíng)銷和變革管理方面的專家。
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