我的職位是項目管理，自己做項目的同時，也要管理部門內同事的項目。我接觸比較多的，是失敗的項目管理經驗，不過我喜歡分享失敗經驗，這樣成長得快些。
1個項目5家搶 先淘汰2家
我參與過一個集團級項目，總裁非常重視，由IT和業(yè)務部門合作，分兩個階段完成。第一步是選擇供應商，過程極為漫長而曲折，從去年3月開始，到10月才選定。我們選供應商雖然招標，但結果是根據IT和業(yè)務部門的人一起討論出來的，不是那種當場打分再公布結果的正規(guī)做法。
當初來交流的供應商，有A、B、C、D、E五家：A成名已久，但在我們項目方面看起來經驗最少；B是風險投資的企業(yè)，發(fā)展很快，一年就從400人擴到1500人，行業(yè)客戶數量居第二，都是大型客戶；C是小公司；D是小公司，但從市場占有率看卻最高；E是大公司，經驗也還可以。
第一輪下來，E雖然大，但從朋友那里打聽到，E在某公司做的項目內部宣布失敗，大家肯定不敢要。C公司小，經驗一般，加上過來演示的人不怎么樣，說話帶著濃重的口音，我們實在聽不懂，技術構架也不怎么樣，里面還有非常陳舊的內容。所以第一輪基本就淘汰了E和C。
一個好的售前，除了業(yè)務能力還需要什么？極好的溝通能力，形象好--不一定是美貌，而是給人感覺很專業(yè)，很白骨精（白領、骨干、精英）的樣子，就有氣勢了。
甲方看中乙方 乙方卻出爾反爾
前期交流的時候，我的領導就看上了D公司的售前，要求我們的項目由他當項目經理，D公司的銷售總監(jiān)答應了。第二輪的時候，領導向業(yè)務部門推薦了D公司，和D公司也談妥了?？雌饋硪磺许樌覀儼杨I導簽字的中標通知書給了D公司，D公司也馬上派了項目經理過來做需求調研。但是問題馬上出來了。
①D公司派來的項目經理不是當初承諾的售前，而是另外一個溝通能力不太好的人，和客戶交流了半天，也說得不甚明白，反應比較慢。
②D公司在投標文件里寫到，有Oracle的產品，但實際交流中發(fā)現，Oracle的產品還在開發(fā)，至少要等3個月才能出來。
③這是最重要的一點，我們希望供應商直接進場干活，做完需求做實施，等到詳細需求調研完了，確定完項目準確的難度、范圍之后再簽合同，時間將會拖上一個來月。在合同沒有簽訂的時候供應商也要干活。但供應商覺得，只能做一個簡單的需求調研，且是作為合同附件用的，必須要等合同簽訂了才能進場。
我的領導其實是非常講究供應商選擇和管理的。后來我才知道，一開始他就壓供應商C，要求不簽合同，拿了中標通知書就開始干活，實際上他不是蠻橫不講理，他有他的理由。
甲方給出觀察期 猶不見乙方誠意
我在第一次需求調研、也是第一次見D公司的項目經理后，把發(fā)現的3個問題馬上報告了我的領導，他立刻意識到問題的嚴重性。
①D公司沒有派出當初承諾的人，來的是這個公司的八大元老之一，溝通能力一般，說明D公司很可能是沒人了。前面說過了，D是個小公司，所以得力的人力資源一定是個問題。
②D公司有欺騙行為。我的領導想起之前有兩次，D公司承諾給出的文檔都拖了時間。我的領導是個很嚴謹的人，他開始懷疑D公司的誠信度。我們打電話問D公司怎么回事的時候，他們一開始的態(tài)度就是抵賴。
③所有的老板，不是希望一件事做得漂亮，而是希望一件事可控，可控的失敗比不可控的勝利更為他們所需要。我的領導要求供應商不簽合同就進場，是打擊供應商的氣焰，讓他們受我的領導控制。但是不要誤會，不是欺壓，只是可控。
領導教育我，要供應商可控，一開始要大力打壓，讓他們聽話，但是承諾的東西一定要做到；在項目過程中，要友好合作，不要欺壓供應商，要以理服人，友好協(xié)商。控制供應商是為了在關鍵點上不走偏。這個問題上，領導沒有壓住供應商D。
于是問題②就成了問題③的一個藉口，白紙黑字的D也跑不掉，我們召回了中標通知書。這個時候，D跑來又是道歉，又是承諾可以先進場再簽合同，還說項目接著做。整整4天，我們沒有任何回應。
其實這4天當中，我的領導還在觀察D公司，但D公司的人不知道，只有銷售天天打電話、喊口號，說"我們還在接著做你們的項目，我們還是很有誠意的。"而做項目的人一個也沒看見，文檔一篇也沒有，郵件一封也沒有。領導終于死心了，覺得D公司沒有誠意，于是D被徹底干掉了。
由此說明，對于乙方來說，其實很多時候，事情并沒有看上去那么絕望，如果想挽回什么就表達真正的誠意。如果4天當中，D公司的技術人員等等，真的和我們聯(lián)系，認真工作，我相信D公司還是有機會的。只是D公司自己放棄了，所謂自助者天助，D放棄了，我們更沒有理由堅持。
重新挑選乙方仍選錯 甲方項目最終暴斃
還剩A和B兩家公司。當初業(yè)務部門和我都喜歡供應商B，所以領導順從了我們意愿，選了B。但不幸的是，在是否提前進場這個問題上，領導又和B干上了（甲方和乙方的利益點不同，在這種問題上一定會出問題）。
之后，領導和B公司的高層吵了一架，大家徹底崩了。我們再度建議改為供應商A，但因為許多原因，業(yè)務部門的人選擇了供應商B。再之后，項目出了很多問題而失敗，從源頭上講，選擇錯了供應商是最根本原因。
我把領導選擇供應商的幾條標準和原因告訴大家，給甲方和乙方的人一點參考。
①高層關系良好。這是為了實現領導的第一目標，供應商可控。不要覺得奇怪，我的幾個老板都是這條原則優(yōu)先的。
領導常用的幾個方法，比如，供應商實施顧問一開始在我們這不聽話的時候，領導會當著實施顧問的面打電話給供應商的高層，把實施顧問臭罵一頓，聲色俱厲。如果這個時候供應商的高層馬上道歉，接著聲色俱厲把手下罵一頓，那么這個供應商基本還是可控的；反之，這個供應商非常危險。
當然，還會有要求提前進場一類的事情發(fā)生，我的領導就是要突破供應商的底線，但是前面說了，領導絕對遵守承諾。
②項目資源明確且優(yōu)良。因為供應商不管多大，里面的人一定是良莠不齊的，再好的公司也有不好的實施顧問。公司的管理不一定跟得上，常常是項目延期了，客戶忍無可忍了才被發(fā)現。業(yè)界超牛的公司做砸項目的比比皆是，而成敗，常常是系于做項目的幾個人身上，其中最重要的當然是項目經理。
③重視案例。方法論每個公司都有，見多了絕對沒啥新鮮的。方法論是必須落地的，所以案例就是方法論、公司資歷一大堆的落地表現。我們常常花更多的時間，去了解供應商的案例情況。
④公司成長性和穩(wěn)定性。這是兩個有點矛盾的要素，成長性當然是為了能跟上我們公司的發(fā)展，但是又要穩(wěn)定地成長。風險投資的企業(yè)，常見問題就是發(fā)展神速，管理跟不上，我們的項目就是吃了這個虧，沒人管了。
所以一年規(guī)模就翻個番的企業(yè)，值得甲方好好考慮。當然，如果甲方足夠大，大到什么公司都不敢輕視你，也不會有這個問題。但甲方通常只是一般的大而已，己方在發(fā)展過程中，對新員工的培訓等等根本不足。大項目多，人手不足，于是一個新手就成了你的項目經理，后患無窮。(it168)
